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 继去年以来,美国对华为的打击从未间断。

 

今年年初,美方以华为“涉嫌窃取美国商业机密”为由打算对华为展开刑事调查；去年,“美国盟友”加拿大以莫须有的“间谍”罪名逮捕华为高管,并且美方明确要求美国公司不准出售芯片甚至其它功能组件给华为,拒绝华为一切技术和设备,企图在政治和商业上双重打压,想方设法搞垮华为。

在美方的施压下,华为“回赠”以有力反击,在5G自主创新上遍地开花。无论是在5G网络还是5G芯片、5G终端,华为都在全面提速。10月25日,华为官方微信公布了重磅消息:华为正式拿下中国首个5G无线电通信设备进网许可证!

   

近日华为董事长任正非接受北欧媒体的采访。谈及特朗普,任老感谢他“拯救”了华为以及对华为的大力宣传。同时表示愿意让特朗普参观他的办公室,还说“我会拥抱他的”。如此幽默又大气的回应,任老的格局让小编钦佩!

那么在美方技术垄断的压力下,华为是怎样做到自主创新,以5G技术予以美方重棒一击的?我们能从华为身上学到什么东西?

其实,企业要想发展高新技术,首先必须要学会发展人才。言简意赅,经营企业就是在经营人才。很多企业经营不善,很大原因是由于用人部门或者人力资源部工作没有做到位,导致人岗错位、人才流失、大材小用、小材大用等情况出现。而华为公司在“选人、用人、育人、留人”等方面的成功做法给予我们很多启发。

选人、用人:华为重视人才储备

对于成功企业而言,保持未雨绸缪的心态,让人才发展速度快于业务发展是保持竞争力的关键。华为公司认为对于人才的遴选,不能仅着眼于目前空缺岗位,还要统筹公司未来发展,制定好人才规划以及建立起人才数据库,预先招进未来所需要的人才类型。这样才能在紧急状况时也能找到合适人才,真正将人才为我所用。

做好人才储备的前提需要“摸清”公司现有的人才类型以及人才架构。但是按照传统的人才盘点做法必将是件费时又繁琐的苦差,往往会造成企业在人力、物力甚至财力上的浪费。

那么我们如何通过方便快捷的科学方法,对人才来一次全面准确地盘点清查?

选择与专业测评机构合作是个不错的选择。这些机构在研究人这一方面相对来说更加专业,他们有经过多年研发出来的测评产品,能够通过较为客观的科学方法快速洞察人的内在潜力以及天赋,比如人啊人的T12人才测评。清晰全面的报告结果直观地告诉企业TA到底属于哪一种类型的人才,从而为掌握企业人才架构及岗位调整提供参考依据。

我们整理完人才地图,明确现阶段紧缺或者未来所需要的人才后,怎样确保我们招进来的就是想要的人才呢?

明确岗位用人标准很重要。一般公司会误以为招聘信息上的任职要求就是用人标准,以此为依据进行招聘往往导致人岗匹配率很低,仅有24.8%左右。

在这方面,华为给我们提供了很好的做法予以参考。

华为通过建立岗位胜任力模型提高了人与岗的匹配度,为企业带来近18.8万人才,创造出年收益近万亿的奇迹。

华为的胜任力模型分为两大类:通用胜任力模型与基于职位族的胜任力模型。基于职位族的胜任力模型包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族等岗位模型。另外,各个职位族还细分为更小的族,比如专业族还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族,每个细分都有专门的胜任力模型。不管是通用胜任力模型还是基于职位族的胜任力模型,都做得非常细,绝对不是简单的能力词汇的拼凑。

 

现在越来越多企业重视人岗匹配,想要匹配就要建立标准。但是每一个企业的岗位胜任力模型都不一样,需要从企业文化、战略、岗位需求,核心能力等方面多重考虑。因此华为的岗位模型不一定合适你,不过,建立的方法是可以模仿的。

 

建立岗位胜任力模型通常有三种方法:

1、通用岗位模型建模法；

2、优秀标杆建模法；

3、工作分析建模法。

通用岗位模型建模法:在人啊人通用模型库中,有多个岗位通用模型。企业可根据岗位职责内容,选取最贴近目标岗位的一个T12通用模型作为用人标准。

 

优秀标杆建模法:顾名思义,就是选取优秀员工的T12测评来建模。通过选定在目标岗位绩效上长期(建议连续一年以上)表现优秀或良好的优秀员工,并获取他们有效的测评报告；经过公司管理层、上司、同事、下属所组成的评估小组进行综合评估后,从众多优秀员工中选取评价最高的一位作为岗位素质模型的标,该模型就是用人标准。

 

工作分析建模法:通过对目标岗位进行分析,根据目标岗位的职责描述和绩效目标,结合T12 职业方向的内容,选取符合岗位要求的3~6项T12职业方向,按重要性由高到低排序 。按照排好的T12职业方向建立岗位胜任力模型作为用人标准。

 

建立岗位胜任力模型可为企业招聘人才提供用人标准。HR们可以以此为依据,通过应聘者的T12人才测评报告筛选出合适的人才,从而提高人岗成功匹配度,扩充人才数据库,为后面进一步的“育人、留人”打下基础。

育人:华为重视人才培养

 

在“育人”方面,华为公司通过制定一系列的考评制度促进人才发展,比如承诺制度和末位淘汰制度等。具体来说,就是任职高管时,需要其签订一份类似承诺协议书之类的文件,如果任职绩效没能达到预期,便会被解聘。对于基层,在阶段考核中成绩排于末位的员工便会被淘汰。总的来说,华为采取的是一种“适者生存、优胜劣汰”的育人方法。

 

 

留人:华为重视员工对企业文化的认同感

 

企业是相同价值观人群的聚集地。价值观不同,往往不进一家门。华为非常注重员工的价值观与企业文化是否相融,在招聘时尽可能会详细地向应聘者讲诉关于企业自身文化的内容,以避免信息不对称导致员工入职后没有归属感。

 

 

小结:华为老总任正非之所以有底气在媒体面前“感谢”特朗普,不仅是因为华为掌握了5G技术,更是因为其背后有“18万优秀人才”这个坚硬后盾。如何选对、搭好人才班子,考验着每个企业是否明确用人标准以及在“选人、用人、育人、留人”方面的做法。今天,你有从华为身上学到东西了吗?