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对于基础物流服务提供商而言，另一个拓展方向是“向上”，建立全面的物流解决方案能力，发展合同物流业务。去年，快递巨头顺丰收购了DPDHL在大中华区的供应链业务。全球最大的航运公司马士基(Maersk)正在推进整体业务转型“全供应链”。所有这些都反映了这种“向上”的战略选择。

综合物流解决方案:专注合同物流在中国呈现出“价格战的轮回”

集成物流解决方案(Integrated logistics solutions)是指基于全球标准化存储、运输和增值服务组件集成的第三方物流企业，通过内部和外部单点或多点物流资源的集成，为企业客户提供高度定制的集成物流解决方案，并利用其行业专长、全球规则和本地知识，直接响应客户对物流全渠道和全供应链管理和调度的需求。

欧美的合同物流市场起步较早，迎来了20世纪80年代的黄金时代，逐渐培育出以敦豪为代表的行业巨头。20世纪90年代初，合同物流在中国市场萌芽。起源于欧洲的贸易公司宝龙对外公司(Baolong Foreign Company)通过在中国市场发展“物流增值服务”，被认为是中国最早的第三方物流公司，这也是国内契约物流发展的前奏。

继承其血脉的敦豪物流(DHL Logistics)在演变过程中成长起来，而以中外运为代表的本土物流从业者也逐渐开始加入到契约物流发展——整合的变化历史中。在细分行业中，安吉物流等为支持其核心产业物流服务而逐渐发展和独立的大型合同物流企业也逐渐成为中国物流市场的支柱。随着中国企业供应链的逐步成熟，对合同物流的需求将继续增长。据估计，到2025年，中国合同物流行业规模预计将达到3万亿元。

在中国，合同物流自诞生以来就有其独特的特点。随着时间的推移，这些属性的影响正在发生变化，这仍然是契约物流业的特殊基因。

从发展过程中不难发现，第一个特点是“顾客为王”。合同物流企业通常与所服务的客户关系密切，并形成很高的进入壁垒。在汽车物流极具代表性的领域，安吉物流、一汽物流、长安民生物流等大型合同物流企业都是大型汽车集团的物流子公司。即使是私人长期物流也与它所服务的各种汽车企业有着长期的合作关系。在相当长的一段时间里，它的功能甚至远远大于它的服务能力。一个企业能否生存取决于它的客户，增长是否意味着利润仍然取决于它的客户。这一趋势至今对从业者产生了很大影响。在“强关系弱能力”主导的发展逻辑下，合同物流在中国出现“价格战循环”并不奇怪。

第二是建立国家网络的能力。你是否有一个巨大的网络就像一个门槛和消除机制。你为大客户或大企业服务得越多，拥有一个全国性的物流网络就越重要。作为服务布局的基础，对于没有全国性网络的企业来说，在合同物流行业的招投标体系中，即使是竞争的机会也很少获得——即使有强大的本地化网络，从一开始就可以看到上限。

第三是在此基础上整合物流资源的能力。如果网络是进入的筛选标准，那么资源整合是决定物流企业利润厚度的关键。运输资源的分配是淡季和旺季的常见问题。如果物流公司的供应结构不合理，并且只有相似的消费品客户，那么结果很可能太明显了。这种资源不平衡的直接结果是平均利润率下降，这很容易击败仍然基于不稳定的物流公司。

第四是他们的专业服务能力。人们都同意，随着行业内企业的自然变化和升级，这个在过去顾客为王的时代没有“话语权”的影响因素，将逐渐成为新时代玩家的规则。事实上，在过去十年的竞争中，找到另一种方式的私营公司证明了这样一条道路。一群后来者，如新洁，专门从事特定领域服务能力较高的客户，这些客户往往是合同物流的高附加值客户。此外，一些行业对物流服务仍有特殊需求，如医药和生鲜食品，以及3C行业，这些都导致了合同物流企业逐步加强市场细分服务能力，走向专业化。现阶段，合同物流市场中的龙头企业往往会深入某个专业领域，如安吉物流、一汽物流等仍以汽车物流为主，双汇物流专门从事冷链市场，跨行业壁垒众多。

对于以顺丰为首的新进入者来说，如何开拓新的领域始终值得思考，深发展背后的道路就是这一点的最终体现。对于后者，从首次进入中国市场到成功站稳脚跟，五大巨头P&G、星巴克和西门子帮助其物流合作伙伴在中国市场占据一席之地。然而，当地快递巨头的最终收购仍取决于客户，从以快速消费品为主的客户结构到多年来一直难以捉摸的强大客户群。同时，中国物流市场独特的分散化和复杂的市场结构也对DPDHL整合资源的能力提出了巨大挑战，其最终选择为所有雄心勃勃的进入者提供了重新考虑的素材。无论是敦豪作为合同物流的全球巨头，雄心勃勃地进入中国市场并最终被收购，还是顺丰多年来一直坚持突破合同物流市场。

试一试，可以看出，客户关系、网络布局、资源整合和专业服务能力是企业进入这个市场不可或缺的，特别是在中国契约物流市场“客户为王”的市场生态中，客户资源和原有客户关系是占据市场的关键。自中国合同物流市场发展20多年以来，还没有一个真正意义上的跨行业合同物流巨头进行客户关系导向。