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敏捷

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榜单数据更新于2018-05-18 13:21
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敏捷总结(2012)

“横看成岭侧成峰,远近高低各不同。不识庐山真面目,只缘身在此山中。”

何为敏捷?敏捷之前好像还比较清楚。如今敏捷了,反而好像说不清了。其实,“说不清”恰好说明我们确实就是在敏捷。身在庐山中、不识真面目,用来形容很贴切。

敏捷过程中,我们看到一系列的实践:UT, CI, AutoTest, User Story, Plan, Review, 等等。在实施这些实践的过程中,我们的体验来源于这些特定实践、遇到的也是实践过程中的问题。时间久了,对于那个叫“敏捷”的整体,认识反而有点不清楚了。

当然,若能不纠结于姓“社”姓“资”,踏踏实实、认认真真把每一个敏捷实践做好,敏捷一定能有好的效果。不过,...

“横看成岭侧成峰,远近高低各不同。不识庐山真面目,只缘身在此山中。”

何为敏捷?敏捷之前好像还比较清楚。如今敏捷了,反而好像说不清了。其实,“说不清”恰好说明我们确实就是在敏捷。身在庐山中、不识真面目,用来形容很贴切。

敏捷过程中,我们看到一系列的实践:UT, CI, AutoTest, User Story, Plan, Review, 等等。在实施这些实践的过程中,我们的体验来源于这些特定实践、遇到的也是实践过程中的问题。时间久了,对于那个叫“敏捷”的整体,认识反而有点不清楚了。

当然,若能不纠结于姓“社”姓“资”,踏踏实实、认认真真把每一个敏捷实践做好,敏捷一定能有好的效果。不过,若对“敏捷”的认识,不足于帮我们理解在这些实践过程中的一些困惑,那静下心来思考一下“何为敏捷”或许也颇有益处。

何为敏捷?有三个层面,即纲领、形式、内容。纲领指导形式,形式服务内容。

所有这些敏捷实践,都是不同的形式,这些形式都是为内容服务的。所谓内容,其实就是编码(或设计)能力的持续提高、需求高质量地快速交付。回顾这一年的敏捷过程,很多人的编码能力是不是提高很快、需求交付的质量和速度是不是比以前提高很多?如果答案是肯定的,那说明我们走在正确道路上。当然会有困难,不过,那里没有困难呢?

到了这里,认识应该清晰一些了。不过,无论形式或内容,都是具体的事物,能看到、能做到、能遇到具体的困难,若有进步也有实在的成就感。纲领则不同。

纲领是用来指导形式的,也就是用来指导这些实践的。虽然这些实践形式不一,但都应该契合纲领。敏捷纲领是什么?就是价值观!即:尊重、沟通、反馈、简单、勇气。所有这些敏捷实践的指导思想,就体现在这五个价值观之中。

首先是尊重。尊重包括两层含义。一个是信任,即团队成员的互信,相信每个成员的专业能力、专业精神。信任是尊重的基础,若无信任,尊重就会流于表面。另一个是指正,也就是指出不足之处,当然,要有适当的方式。所以指正,是因为我们的进步,通常来源于错误。指正其实也是一种反馈。

其次是沟通。沟通也有两层含义。一个是交流,没有交流自然不存在沟通。另一个是共识,也就是交流达成了一致的认识。沟通的价值也正在于此。团队的共识越多,沟通就越简单,而效率就越高。

再次是反馈。反馈也有两层含义。一个是回应,回应有两类:一类是REQ-RSP方式、一类是中断方式。不管哪种方式,目的都是在团队之间共享信息。认识之所以不一致,很多时候就是因为拥有的信息不一致。另一个是快速。无论那类回应,若间隔时间太久,回应就没有任何意义了。快速的回应,无论肯定还是否定,都有价值。就像做题,做完了一定要对照答案,知道了对错,就是最大的价值。

再次是简单。换个角度来理解简单,就是直接,不发散。简单本身不产生意义,但体现在编码、设计、沟通过程中,就很有意义。

再次是勇气。勇气同简单一样,在过程中体现才有意义。信任需要勇气,指正需要勇气,反馈也需要勇气。相信团队能做一件事、指出成员的不足、真实反馈项目进展,都需要勇气。

价值观抽象而无法度量,但也正是价值观在指导我们的实践!
蓓蓓—PM的修炼

《Scrum敏捷软件开发》精华摘录

成功的变革不是完全的自上而下或者自下而上,团队成员的参与,与管理层的支持同等重要。

ADAPT模型

在很多变革推进的模型中,我们都会看到这个经典的模型。

意识(Awareness),渴望(Desire),能力(Ability),推广(Promotion),传递(Transfer)

意识提升工具:帮助团队意识到问题的存在和变革的必要

  1. 通过沟通,说明问题的存在

  2. 使用度量数据

  3. 接触新的人和经验

  4. 运行一个试点项目

  5. 关注最重要的变革理由

渴望提升工具:帮助团队提升实施变革的渴望

  1. 告诉人们有更好的方法

  2. 创造一种紧迫感

  3. 造势:把时间精力集中于帮助热衷变革...

成功的变革不是完全的自上而下或者自下而上,团队成员的参与,与管理层的支持同等重要。

ADAPT模型

在很多变革推进的模型中,我们都会看到这个经典的模型。

意识(Awareness),渴望(Desire),能力(Ability),推广(Promotion),传递(Transfer)

意识提升工具:帮助团队意识到问题的存在和变革的必要

  1. 通过沟通,说明问题的存在

  2. 使用度量数据

  3. 接触新的人和经验

  4. 运行一个试点项目

  5. 关注最重要的变革理由

渴望提升工具:帮助团队提升实施变革的渴望

  1. 告诉人们有更好的方法

  2. 创造一种紧迫感

  3. 造势:把时间精力集中于帮助热衷变革的人,营造一个不可阻挡的势头

  4. 让团队“试驾” :与其做抽象的争论,不如快速体验

  5. 统一激励机制(至少消除不利因素):比如以团队为导向

  6. 聚焦恐惧的消除:与因为恐惧而放弃变革的人沟通,找出为什么他们会有毫无根据的恐惧

  7. 帮助人们学会放手

  8. 不要诋毁过去:过多诋毁过去的做事方式,会加大转型阻力

  9. 努力让员工参与:尽量多招募同盟者,特别是舆论领袖

能力提升工具:学习新的技能,学会用团队的方式思考和工作,学会在短时间内交付可工作的软件

  1. 提供辅导和培训

  2. 赋予个体责任

  3. 共享信息:传播信息,互相取经

  4. 设置合理的目标

  5. 立即行动

推广提升工具:在直接参与Scrum实施的群体之外创造敏捷的意识和兴趣,对创造新一轮的改善提供一个跳跃性的开始

  1. 讲述成功故事:在企业内广泛宣传早期实施者的成功故事和实际应用,口耳相传的病毒营销是最好的工具

  2. 开一个“敏捷野生动物园”:鼓励自主参与一个敏捷团队,获得几周的真实体验

  3. 吸引注意力和兴趣:举办开放日等专题活动,制作主题海报等宣传展示进展和成就

传递提升工具:让开发组织之外的其他群体了解到如何从变革中受益,确保整个转型不会因为“企业重力”而被拉回远点

  1. 与其他部门沟通:包括人力资源、后勤、市场营销、财务、销售、IT、运营等


试点项目-设定和管理期望

设定和管理期望,降低不切实际的期望,很可能是你在试点项目早期最重要的事情之一。我们可以从4个方面来管理期望:

  1. 关于进度的期望:实施Scrum后团队是否能够取得更好的生产效率,很大程度上取决于该团队之前进展如何。一个已经进展顺利的团队开始可能会慢一点,真正在苦苦挣扎的团队反而可能开始时快一点。大部分团队都会过高估计他们在第一个Sprint能取得的成绩。大部分团队开始做更有价值的工作,很多传统项目会停止尝试去找“最好的”或“完整的”解决方案,而是去找一个足够好的解决方案,尝试它,学习并根据需要作出改变。

  2. 关于可预测性的期望:Scrum团队使用速率来衡量项目进展,速率在刚开始几个Sprint中波动可能会特别大,开始的步调可能不如以前那样可预测,与干系人进行很好的沟通时很重要的。在团队建立一些历史数据后,大部分团队的速率在第3或4个Sprint会稳定下来,形成较为稳定的预期。

  3. 关于对scrum态度的期望:常见的反对和抱怨有,每日站会浪费时间;既然产品不是如此频繁发布,就不该浪费时间每个sprint结束前都经过精心测试等,预期到这一点并提前加以讨论是最好的方法。

  4. 关于参与程度的期望:习惯传统开发方式的干系人会把他们的角色比作把车直接丢给别人保养一样,告诉别人需要做什么,然后在某个约定的时间回来看到工作已经完成。干系人(特别是承担产品负责人角色的干系人)需要理解,这种做法并不正确,在sprint及评审期间,务必需要得到干系人的反馈与期望。

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|译|敏捷世界的用户体验 - 案例研究的发现(二)



一、高效管理用户体验敏捷团队的小建议


1、保持团队一致性

建立一个优秀的,凝聚的,拥有专业知识,可以快速做出决定的团队是需要花费一段时间的。每一个敏捷团队都可能会拥有不同的工作方式,拥有独特的工作动力。打乱这个系统会影响工作效率,因为这些知识和信念系统都需要时间和精力进行重建。

“团队一致性是团队高效运作的关键。不要总是重组或者再配置人员,一个持久的,相互学习的团队,才会发展的越来越好,越来越高效。” Derek,研究负责人和用户体验设计师

“对于我来说,资源的配置是一个挑战:这一周我们团队是这个人,下一周就可能换了一个人。我们的团队教练会一直在场,但是如果有人没有经过训练,或者一个项...



一、高效管理用户体验敏捷团队的小建议


1、保持团队一致性

建立一个优秀的,凝聚的,拥有专业知识,可以快速做出决定的团队是需要花费一段时间的。每一个敏捷团队都可能会拥有不同的工作方式,拥有独特的工作动力。打乱这个系统会影响工作效率,因为这些知识和信念系统都需要时间和精力进行重建。

“团队一致性是团队高效运作的关键。不要总是重组或者再配置人员,一个持久的,相互学习的团队,才会发展的越来越好,越来越高效。” Derek,研究负责人和用户体验设计师

“对于我来说,资源的配置是一个挑战:这一周我们团队是这个人,下一周就可能换了一个人。我们的团队教练会一直在场,但是如果有人没有经过训练,或者一个项目已经进行了一段时间,又来了一个新人,你就必须要重新开始。所以不要轻易将人来回调动。” Michelle,用户界面设计师


2、积极而不是被动工作


如果你已经习惯了“低头”工作,那么你就必须改变你的工作风格,不这样你就会有过时的风险。合作是产品成功发展的关键,跨职能的团队合作能够有效的促进工作透明度,更快识别问题。这就要求我们必须做到参与产品设计和开发的各个环节,包括计划阶段,并且随时准备分享你的观点,展示你的工作,并积极地参与讨论。

“每个人都要积极的参与到交流中去,一定要对你们团队和你们团队研发的产品有兴趣,一定要有主人意识而不是仅仅做一个被雇佣者。” Julia,用户体验设计师

“开发人员需要积极开发客户,而不能仅限于被动接收订单。每个人都需要对团队工作保持一种积极热忱的态度。” Julia,用户体验设计师


3、配置一个热忱的团队领导人,尤其是刚开始的时候


如果你正在筹划成立一个敏捷团队,请确保一定要为团队领导人这个职位进行配置和预算。这个角色能够保证过程进展顺利,没有这个有经验的协调者,事情就有可能出现错误,让人们对过程感到不满意。

“确保你们的团队一定要有一个热忱的有经验的领导人。如果你做不到这一点,那就把角色划分清楚。” Mandy,高级程序分析师

“团队领导人的角色就想牧羊犬,推土机,或者教练。他们确保问题被解决,团队被激励。没有这个角色,你的团队工作就会被认为没有条理。” Jeff,产品经理


4、用户体验必须先于冲刺任务


敏捷式的工作方法正在积极的发展,但是这并不能成为轻视用户体验研究的借口。高效的用户体验研究人员用积极参与思想交流的方式将自己融入敏捷团队的工作——从订单到计划,再到框架图和用户体验。用户体验设计师必须在冲刺任务开始之前将工作计划好,也就是说积极的在团队其他成员开展任务之前检验设想并处理设计。他们在冲刺任务开始之前用“展示和讲述”的方式向用户和其他成员介绍概念,这样,当任务开始的时候,团队就已经有了他们想要的设计原型。

“用户体验设计师必须走在冲刺任务之前,换句话说,在当下任务之前进行调研和设计工作。我必须不停的为团队工作铺路。” Derek,研究负责人和用户体验设计师

“用户体验研究人员必须用模型的方式走在正式任务之前。” Michelle,交互设计师

“在开发之前进行初步设计,这样开发就能更加顺畅,因为团队不想要模糊不清的概念。” Jeff,产品负责人


二、写在后面


敏捷式工作方法会随着组织逐渐发现它的优势而逐渐发展壮大。用户体验人员必须适应这样的工作过程,这对增加透明度,促进协调性,提高责任感有很大的价值。

敏捷的用户体验研究过程不仅仅是一个想法的设计过程那么简单,你首先必须了解你的用户并且有条件的检验你的设想。不要让你的用户研究在截止时间的压力之下偏离轨道。离开你的办公室,去了解你的用户。将精益的研究方法与敏捷的开发过程进行融合并不是不可能的事情。一些新的研究方法比如在线用户体验能够让你在几分钟之内得到用户的反馈。


注:88%原创编译文章,如需转载,请注明来源。

英文原文:http://www.nngroup.com/articles/doing-ux-agile-world/


88%

|译|敏捷世界的用户体验 - 案例研究的发现(一)

敏捷开发对于过程控制更加精通,但紧迫的时间会迫使某些团队放弃用户研究,因此降低用户体验。

写在前面

产品的快速发展是程序员们喜闻乐见的,我们花费了很多年的时间用来研究怎样才能够最有效的系统化产品的敏捷方法和用户体验的研究方法,并通过这些方法来创造那些兼具可用性与时代性的产品。早期的调研支持开阔视野,所以现在我们主要投入少量研究深入收集信息,更好的提高用户体验,并快速发展。

我最近采访了八个敏捷团队的专业工作人员,采访他们的工作过程,采访他们的成功和失败。我交谈的对象包括用户体验设计师,开发人员,还有产品负责人。他们都在这样的环境中工作了至少两年时间。

一、敏捷是未来趋势


过去不可改变。与...



敏捷开发对于过程控制更加精通,但紧迫的时间会迫使某些团队放弃用户研究,因此降低用户体验。

写在前面

产品的快速发展是程序员们喜闻乐见的,我们花费了很多年的时间用来研究怎样才能够最有效的系统化产品的敏捷方法和用户体验的研究方法,并通过这些方法来创造那些兼具可用性与时代性的产品。早期的调研支持开阔视野,所以现在我们主要投入少量研究深入收集信息,更好的提高用户体验,并快速发展。

我最近采访了八个敏捷团队的专业工作人员,采访他们的工作过程,采访他们的成功和失败。我交谈的对象包括用户体验设计师,开发人员,还有产品负责人。他们都在这样的环境中工作了至少两年时间。

一、敏捷是未来趋势


过去不可改变。与我交谈过的每个人都承认,敏捷开发的发展并不是一路顺畅,但是现在已经比刚开始的时候取得了很大的进步。在两年纪念的时候有人坦白,这个过程虽然不尽完美,但已经比过去好太多了——没有人想要再回到那个传统的阶段。


通常来说,敏捷团队的工作人员认为,这种小巧而灵敏的架构能够有效的促进过程的透明度。问题被快速确定,特点被快速总结。开发者和设计者花费好几个月的时间起动、工作,最后仅仅确定了问题的日子一去不复返了。这样的设置能够有效掌握各个阶段的发展,将最终惊喜最小化,开发人员能够更准确地预测时间。

“现在,我们用更聪明的方法工作,再也没有一天工作14个小时连续工作1个月的时候了。我们是一个团队,我们比过去有了更多的时间放松……自从我们以细小的组块而不是耗时9个月的巨大整体为工作对象后,预测进程变得更加容易了,每个人都能够清楚地看到接下来的发展。”Victor,软件工程师

“在使用这种敏捷团队的工作方式之前,产品的发展过程难以保持正轨。现在我们有更多的责任,事情也更加透明。”Anca,软件工程师

1、熟而后生巧

经过几年的尝试,敏捷团队已经掌握了的运作的要领。首先,成员们学会了设定和控制任务的时间,也学会了按照日程表来精准地执行工作;大家对于“规则”的理解和认同进入了一个新的阶段。比如每日的站立会议从过去的30分钟已经成功缩减到了15分钟。其次,现如今团队对于时间的估计更加准确。早期团队会设定查出冲刺时间范围的工作,但这在今天已经不是个大问题了,因为他们已经学会了如何合理地安排冲刺任务。

“问题已经逐渐消失了,人们正在逐渐适应这种有趣的新称呼和新活动。” Michelle,用户界面设计师

2、沟通是关键

某些团队成员认为,敏捷团队的最大优势在于能够有效地促进沟通。这种混搭的工作方式提供了跨职能的同伴,他们可以碰撞思想,分担责任,共同完善工作过程。

“小团队的最大优势是提供了一个公开的平台,它允许成员自由发表意见,进步,尝试不同事情。最初,我非常注意遵循规则,但是在我在不同的敏捷团队工作过之后,我了解到我必须为这些团队做出我自己的贡献——现在我们共享知识,分享理解。” Jeff,产品经理

“混搭的团队的价值在于沟通。不要让自己被规则打败,只要我们能做,我们都会去尝试。” Cathy,产品负责人

二、敏捷团队的挑战


对于很多人来说,敏捷团队的发展仍然是有风险的。得到公司层面的支持仍然是一场攻坚战争。团队成员必须努力工作,向怀疑论者显示出这样的团队的价值,来鼓励他们打破舒适的工作方式。


1、缺乏行政支持和资源

敏捷团队面临的第一个挑战是如何得到来自组织管理层的支持。我访谈过的许多人都讲述过他们受到的来自上层的挫折:没有上层支持,团队会被迫抄近路,损失工作效率,对于敏捷团队的误解,也会导致交流障碍和无逻辑的计划。缺乏管理层支持最终会体现在缺乏资源上。这些实践者同意敏捷和精益方法的优点,比如scrum开发过程。Scrum过程的每个部分都是完成产品开发必须的,一些成功的项目都是出现在各个成员统一了研究方法之后。然而,我采访的几乎所有人都没有按照标准流程走,或者被迫直接走捷径。主要的原因都是:缺乏资源。

“来自团队外股东的要求与团队迭代计划的冲突。” Julia,用户体验设计师

“我们不得不处理工作计划之外的事务。” Cathy,产品经理

“我们的小组正在积极迎接这种敏捷小团队,但是我们的组织却没有。我们有一些团队教练,但是这些教练却没有足够的能力说服高层管理人,他们还没有形成足够大的影响以此来拉拢管理层上船。” Mandy,高级管理层分析师

2、缺乏用户研究和可用性测试

敏捷团队的成员都同意用户研究的重要性。不幸的是,就算做,大多数小组也并没有将用户研究作为一项固定的基础工作,人们会把紧迫的截止日期和人手不足作为不能开展这些活动的原因。但是,忽略用户研究是一项极其冒险的行为。即使是最好的设计也只是设想,即使最优秀的设计师也有他的局限,用户研究可以帮助我们检验设想,减少认知偏见,防止被带入歧途。

“我们在强加的截止日期下工作,常常被迫放弃测试,而这对于用户体验研究来说并不是最优的选择。” Julia,用户体验设计师

“落实可用性测试真的不是一件简单的事情。我们的小组缺少人手,而且没有一个主要的领导者;我们曾经从市场部借调过相关人员,但是他对于我们的产品并不了解,或者根本不同意我们部门‘一切以用户为中心’的信条。” Julia,用户体验设计师

“我们没有时间来开展用户测试。” Victor,软件工程师

一个好的消息是一些用户体验研究方法比如说草图法、线框图法以及原型图法,已经得到了支持,设计师们被鼓励将创造低保真原型作为演示想法并且减少大量文档的方法。同时仍然存在的局限是许多组织并没有使用目标用户作为测试对象。

“我们尽量做到精益。我的老板鼓励我们不要使用线框图,而是使用手绘草图。这是一个转变。手绘草图能帮助我更好的理解我们的想法。” Julia,用户体验设计师

“我们比过去更加多的绘制直观的草图和模型,也更加多的关注未来的发展。” Mandy,高级程序分析师

注:88%原创编译文章,如需转载,请注明来源

英文原文:http://www.nngroup.com/articles/doing-ux-agile-world/


蓓蓓—PM的修炼

《遇见猴子》一分钟经理人精彩书摘

编者的话:《遇见猴子》是一分钟经理人系列的一本非常小的册子,猴子的故事在作者的笔下生动传神,一口气看完,那种超强的画面感,会让人忍不住对号入座,反思之前的种种经历,获得不少启发。如果你一天到晚焦头烂额,忙得跟猴子一样,那么这本书正好适合你,关于时间管理,关于授权委派,关于向上管理,值得去读一读。


猴子是什么

猴子不是一个项目或者一个问题,猴子指的是一个项目或问题的下一步行动。

我们在过道碰面之前,猴子在我下属的背上。当我们一起探讨问题时,猴子在我们之间,它在我们背上各搭了一条腿。但是,当我说出“我考虑清楚后再给你答复”时,猴子的另一条腿就从我下属的背上转移到我的背上,而我...

编者的话:《遇见猴子》是一分钟经理人系列的一本非常小的册子,猴子的故事在作者的笔下生动传神,一口气看完,那种超强的画面感,会让人忍不住对号入座,反思之前的种种经历,获得不少启发。如果你一天到晚焦头烂额,忙得跟猴子一样,那么这本书正好适合你,关于时间管理,关于授权委派,关于向上管理,值得去读一读。

 

猴子是什么

猴子不是一个项目或者一个问题,猴子指的是一个项目或问题的下一步行动。

我们在过道碰面之前,猴子在我下属的背上。当我们一起探讨问题时,猴子在我们之间,它在我们背上各搭了一条腿。但是,当我说出“我考虑清楚后再给你答复”时,猴子的另一条腿就从我下属的背上转移到我的背上,而我的下属转身走了,他的身上轻了三十磅。这是为什么?因为现在猴子由我背着了。

 

猴子四大定律

定律一,描述猴子:
在制订出切实可行的解决方案之前,对话不能结束。
定律二,确定以猴子的主人:
所有的猴子都属于公司最基层的员工,为了猴子的健康,要把它们交到最基层的员工手上。
定律三,给猴子上保险:
交由你的下属负责的每一只猴子,都要上好保险,下列两种保险二选一:
1. 先建议,后行动
2. 先行动,后建议
定律四,定期为猴子做检查:
及时跟进意味着猴子的健康有所保障。每只猴子都应该定期去最做检查。

 

第一条定律是,在制订出切实可行的下一步行动方案之前,上司和下属不能分开。把问题抛给她或者仅仅提出问题是不够的,每次我还应该提出一些参考意见,即这个问题下一步该怎么办。如果猴子的主人没有明确,那么谁都不会认为自己应该对这只猴子负责,最后的结果就是没人承担责任。

第一条定律的第二个好处是,无论在何种情况下,它都让下属采取行动。除非有人明确提出下一步该采取哪些具体措施,否则很多时候事情都无法开展。“让我想想再给你答复吧”如此一来,得等上司采取了行动,整个计划才能继续进行下去,员工的积极性也在这个过程中降低了。

第一条定律的第三个,很可能也是最大的好处是,明确下一步行动可以有效地激励猴子的主人。

最令人难忘、最得人心的领导者,莫过于那些能激发下属潜能的人,他们知道,虽然一开始不讨好、遭到拒绝,但从长远来看,别人会尊重你,甚至爱戴你。回想在学校的经历,对我来说,印象最深刻的几位老师对我的要求都很严格,是他们促使我不断挑战极限,超越自我。我对自己的要求很高,对下属也是一样。我希望他们百尺竿头,更进一步。

 

给猴子上保险

现在猴子已经在正确的主人的后背上了,接下来我们还得给这些小家伙上保险,因为公司里危险丛生,我们不应该轻率地对待猴子。

“猴子管理”的第三条定律是:在给所有的猴子都上完保险之前,上司和下属之间的对话不能结束。你的下属在处理猴子时渴望自主权,而你肩负着让项目圆满收场的责任,此举可谓一举两得、皆大欢喜。

授权有很大收益,但是任何收益都有其成本。下属拥有的自主权越大,随之而来的风险就越大。人们拥有了自主权以后,就会犯错误。给猴子上保险的目的,是保证人们所犯的错误在可承受的范围之内!

两种猴子保险:
1. 先建议,后行动
得到批准之后,才能进一步实施。
如果我认为下属的行为可能致使整栋楼烧毁,那么我希望能够有扑灭火苗的机会。
2. 先行动,后建议 
他们自行处理工作中遇到的问题,事后再选一个他们认为合适的机会知会我。
这样一来,他们可以灵活掌控、自己看着办,我也为监管节省下来大量的时间。

当然,我既不可能,也不想提前告知我的下属,我为他们做的事情选用哪种保险。他们需要自己判断,只有当他们认为先斩后奏我也会同意的时候,才能选择第二种保险。如果不是这样的话,他们得先向我提出建议,等待与我达成共识以后,才能开始行动(即第一种保险)。假如我不满意他们选择的保险方案,我有权更改。我的目标是:践行“该管则管,该放则放”。这可能是个动态的过程,在某些情况下会切换。

 

喂食与检查

猴子检查至关重要,上司和下属都必须认真对待,如果上司能重视这件事,那么下属也会同样重视。因此,我会抓住每一个机会,尽最大努力向我的员工传达定期检查的重要性。我们安排检查时间的时候,我会在日历上标记处这个时间,比起嘴上一说,把日期写下来更能凸显换个安排的正式和重要性。

为猴子做检查的目的有二:一是发现工作中下属的闪光点并表扬他们;而是锁定问题,并在它越演越烈变成灾难之前采取补救措施。

 

委派

我达到管理的最高境界--无为而治的方法,那就是通过委派任务,让我的下属越来越少地依赖我,并凭借自己的头脑去解决问题。给我的下属指派猴子,只比我帮他们照看猴子进步了一点点,而相比于指派,委派则是一个大的飞跃。尽管这两个词的意思相近,但是其差别之大,正如马克吐温所说“与闪电和萤火虫的差别有一拼。

指派与委派

指派只牵涉一只猴子,而委派则牵涉猴子一家。被指派的人只负责实施,而被委派的人负责整体统筹。原来他们是在老板的监督下完成任务,而现在则变成了猴子的衣食父母,他们得自行照顾好猴子。

首先,如果下属无法证明自己具备独当一面的能力,那么经理就不能进行委派。
委派往往不是一个单纯的动作,而是一种状态,只有上司给予下属充分的指导,直至下属具备了独立完成的能力的时候,这种状态才算达成。

几次下来,上司和下属就能熟能生巧,相互配合得很好了,这就好比橄榄球队里的传球队员和接球队员。经过大量的训练之后,四分卫能在接球队员转身之前,将球送到接球队员要去的位置,时间也刚刚好,因为他们配合无间,十分默契。而且,两个人还能够形成互补优势。接球队员出色的接球技术,可以弥补四分卫欠佳的传球技术;而出色的传球技术,能够让接球队员成功接到球。上司和下属之间也是如此。学会了协同配合之后,人们就能相互领会彼此心意,合作完成大部分的工作,而那时,上司要做的就只是认可下属完成的工作了。

 

向上管理

上司不是非有不可。一个人如果退休,中彩票,或创业,他就没有上司了。但是既然有上司,就意味着我们免不了要搭上时间,因为管理中有一条金科玉律:金主制定规则!
既然上司说了算,那么不用我说你也明白,对于我们来说,让上司对我们的工作满意是有好处的。取悦上司是需要花时间的,但是,处理令上司不悦的事情,需要花的时间更多。

我们做工作,如何才能总是得到上司的认可呢?下面是我听到过的最好的回答:上司想让你做什么,你就做什么。如果你不想做上司让你做的事情,那么就去改变上司的想法,但是无论如何,你一定要做上司吩咐的事情。我这并不是说对上司要唯命是从,相反:如果你对上司唯命是从,那么你就是多余的。

但是,对你来说,上司满意,才能万事大吉。所以,当你不赞同上司交给你的事情时,你需要站在老板的位置上换位思考。我们称之为“忠诚反对”,即你会向你的上司提出一些更好的备选方案,如果能说服老板接受你的方案那当然好;如果说服不了,你也会按他的要求去做,一直全心全意听命效劳。

我认识到,得让我的上司知道我工作的进展情况,这样她就不会被她的上司找麻烦,我揣摩她的心理,了解按照她的设想,事情应该如何解决,于是当我取得一系列的成功之后,她就会更加放心地给我更多的自主权,等等,而以上这些都需要时间。

我们在危机时,往往将这些举措抛之脑后。请你相信,根据我的经验,如果没有足够多的时间迎合上司,你留得被上司占用更多的时间,当然,这也意味着你能花在同事、副手、下属以及自己兴趣爱好上的时间越来越少。

 

改善效果

改善我和下属的关系,是走出恶性循环的第一步,也是创造良性循环的第一步。我提升了管理水平之后,对下属更放心了,我于是能把富余的时间投入其他方面。我把一些时间投入在上司身上,于是我换来了她对我办事能力的信任,她赋予了我更多的自由。我还把一些时间投入在改善同事关系上,于是我得以更短的时间内完成更多的事情。

小土刀

【敏捷武士】狂暴四侠

终于赶在立项之前读完了这本书,一直以来都习惯于一个人单打独斗,少数几次合作也是各自职责泾渭分明,所以真正说要进行一个小组项目并且还算是某种程度要负责的时候,我本能地感到害怕。很多时候最让人恐惧的不是按部就班沿着规定好的路线走,反而是只有一个方向,剩下的路要自己摸索,而且身后还跟着队友,再远一些是导师和合作方。赐予我宁静去接受我所无法改变的,赐予我勇气去改变我所能改变的,给予我智慧去分辨差异。


读完这本书,虽然不能像各种小广告里说的那样“点击就送屠龙宝刀”,但是最起码给了我亮剑的勇气:方法不止一个,要做就得做好!

时间、预算、质量和范围组成的狂暴四侠,基本上就是项目的最大敌人,更多时候时间预...

终于赶在立项之前读完了这本书,一直以来都习惯于一个人单打独斗,少数几次合作也是各自职责泾渭分明,所以真正说要进行一个小组项目并且还算是某种程度要负责的时候,我本能地感到害怕。很多时候最让人恐惧的不是按部就班沿着规定好的路线走,反而是只有一个方向,剩下的路要自己摸索,而且身后还跟着队友,再远一些是导师和合作方。赐予我宁静去接受我所无法改变的,赐予我勇气去改变我所能改变的,给予我智慧去分辨差异。


读完这本书,虽然不能像各种小广告里说的那样“点击就送屠龙宝刀”,但是最起码给了我亮剑的勇气:方法不止一个,要做就得做好!

时间、预算、质量和范围组成的狂暴四侠,基本上就是项目的最大敌人,更多时候时间预算质量都差不多是板上钉钉的事情,唯一能变动的就是范围。可是在一个范围原本就不大确定的项目里,似乎只能拿出国足的精神——“保平争胜”。不过敏捷武士已经教会我勇往直前的秘笈,我要做的就是满怀着信心去接受挑战,不必担心一开始方向有偏差,因为敏捷高手,最终总会走上正途。

最关键的其实就是接下来的三条简单准则:

  1. 在项目的初期不可能收集到所有的需求

  2. 不管你收集到什么需求,最终它们肯定都会发生变化

  3. 总会有任务超时、超支

反正一切都是不确定的,那就先做着,再慢慢调整就是了,尤为重要的是要让所有人都上车,这样才能大家一起抵达终点而不至于有人掉队。怎么做到这些?请看我收集的敏捷原则:

我们的最高目标是:通过尽早和持续地交付有价值的软件来满足客户

可工作的软件是衡量项目成功的主要度量指标

不断交付可工作的软件,周期从几周到几个月不等,当然越短越好。

业务人员和开发者在项目的整个过程中每天都要协同工作

最好的架构、需求和设计都来源于自组织的团队

要善于激励项目人员。为他们提供所需要的环境和支持,并且相信他们能完成工作

无论是团队内还是团队间,传递信息最有效的方法就是面对面的交流

 敏捷过程提倡可持续的开发。项目发起人、开发人员和用户应该能够保持恒久稳定的进展速度

拥抱变化,即使是在项目开发的后期。要善于利用需求变化,帮助客户获得竞争优势

要做到简洁,即尽最大可能减少不必要的工作,这是一门艺术

团队要定期反省如何能够做大更有效,并相应地调整团队的行为

对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提升敏捷性

好了,差不多就是这些了,美丽的天使在远方召唤你,勇敢的少年啊快去创造奇迹!

不对,应该是这个:生死看淡,不服就干!

蓓蓓—PM的修炼

你对了,世界就对了

在Scrum Gathering的演讲过后,有一些TX对我提到的150天坚持自省感兴趣,这里特别写一篇小文,希望对你有帮助!

自省这个习惯是今年年初开始的,至于当初为什么有这个想法已经记不清了,但TA的的确确改变了我的方方面面,家庭关系,工作状态,甚至直到最近,我开始隐约感觉找到了自己的人生方向。


如何开始自省?

说了这么多自省带来的变化,你可能禁不住会问,该怎么开始呢?非常简单!每天找个固定的时间,与自己对话,并试着记录下来。对话的内容可以很随意,一开始我并没有刻意设定主题,不过现在回顾起来,我发现基本可以分为以下三个阶段:

最开始的第一阶段,我的反省主要focus在时间管理上。...

在Scrum Gathering的演讲过后,有一些TX对我提到的150天坚持自省感兴趣,这里特别写一篇小文,希望对你有帮助!

自省这个习惯是今年年初开始的,至于当初为什么有这个想法已经记不清了,但TA的的确确改变了我的方方面面,家庭关系,工作状态,甚至直到最近,我开始隐约感觉找到了自己的人生方向。


如何开始自省?

说了这么多自省带来的变化,你可能禁不住会问,该怎么开始呢?非常简单!每天找个固定的时间,与自己对话,并试着记录下来。对话的内容可以很随意,一开始我并没有刻意设定主题,不过现在回顾起来,我发现基本可以分为以下三个阶段:

最开始的第一阶段,我的反省主要focus在时间管理上。我会回顾一天的状态,发现其中投入度不高的时间段,比如上午做事时,被跳出的新闻干扰,导致精力分散,又比如一天下来觉得自己都在忙各种琐事,快结束时才开始着急处理重要的事,却总是无法进入状态等等。发现问题,分析原因,然后第二天立刻转化为行动,比如按照紧急 vs 重要程度分类事项,抓住上午的时间做完那些真正重要的事,然后中午处理琐事,屏蔽掉所有的弹出窗口等等。


2014.3.13 在坚持反省三个月之后,我发现了一系列积极的变化,比如我开始越来越高效,每天中午很少睡,早上很早醒,还是觉得时间不够用,充满干劲的时间比例显著增加了,更多时间用在自己真正觉得有价值的事情上,例行事务所花的时间越来越少,基本上都能用碎片或垃圾时间搞定,整个时间利用率及投入产出比在扩大,整个人的精神状态,充实度和满足感也在不断提升。越来越深刻的体会到,"每天有86400分钟进账,不管你怎么花,到晚上全部清零",到底意味着什么。时间宝贵,我要用好每一天!依然做得不够的,是对自我情绪的管理,还有比较大的改进空间,继续尝试改进!


于是,第二个阶段,我的反省主要focus在负面情绪上。我发现,负面情绪是非常好的入口,每一个负面情绪都是一次机会,抓住它,破解它,就收获了一次成长。


2014.3.28 我把自己看得太重要,不光坚持自己的观点,看重自己的感受,还不允许不接受别人和自己看法不一致,不允许不接受别人忽略自己的感受,很多不必要的冲突大都因此而起。看来以后要修炼的路还很长,不过意识到问题就跨出了第一步,虽然不能保证以后不再升起那样的念头,但可以做到的是,越来越快的自觉自知,从那种情绪中走出来!

2014.5.4 如何面对态度不怎么好的质疑,这是我需要去学习的。在面对质疑时,能否不再武断的一上来就急于为自己辩护,觉得自己正确无比,而是能够放下焦躁的“自我”,先耐心地了解对方质疑的原因是否合理,重新考虑下自己的选择,即便自己是对的,能否沉下心来,将我所了解到的背景知识解释给对方,争取对方更好地理解并认同呢?每当我认为“错不在我”,急切想要去谴责、惩罚对方的时候,不就恰恰是我需要警醒的时候吗?自勉!


当我愤怒时,我写下这个愤怒,试着和这个愤怒对话;当我抱怨时,我写下这个抱怨,试着和这个抱怨谈谈;然后我发现,愤怒和抱怨就消失了。几乎每篇写到结尾的时候,我总能找到一个让自己的心态重归平衡的视角,并开始积极地思考自己能做些什么,来改变现状。


第三个阶段,时间管理已不再是突出的问题,负面情绪也比较少了。我似乎进入了一段平静期,每天有实质意义的反省也慢慢变少。这么一些天以后,自己也注意到了这样的状态,隐约感觉可能又一次飞跃要来了。实际上,并不是因为真的没有什么可以反省,而是视角的问题。情绪或时间管理上的问题,都是比较显而易见的,比较容易找到突破口和着力点。而现在,随着这些问题越来越少,另一个宏大的命题呼之欲出。随着与自己对话层次的加深,我开始不断地问自己,到底想要的是什么?


2014.2.2 在这一生我想要做什么这件事情上,一直以来似乎也总是游移的厉害,时而觉得清晰时而又怀疑,什么时候真正合二为一了,才是真正的觉悟吧。

2014.2.19 眼到,手到,心到,只有你在内心跟你在做的这件事真正合一的时候,你才能做得如鱼得水,达不到合一,就会拧把,人就会痛苦。

2014.4.1 人生很重要的一件事就是找自己,怎么去找自己,光在那想不会有答案,要去做事,有句话叫借假修真,工作是寻找自己很重要的一种途径。有疑问有困惑是好事,但不要一直不停的东想西想,人生有想不完的问题,而我们能把握的只有当下,Just do it!边做边想边调整!因为不管什么事情,只有全心投入才能有真正的收获,各种犹疑和迷惑,事情做不好的。

2014.5.15 不一定要追求一个确切的目标,而是更在意一种状态,是否能够全力以赴得去活在当下。就像今天,当我专注地弹琴时,并不会去在意别人会怎么看待我的琴声,而是专注地enjoy当下的这一刻与音乐零距离,这种专注带来的幸福感无疑是更为持续而浓烈的。愿我以后的每一天,都能有更多的时间是这样高质量地度过,而不是陷入妄念纷飞的小我而不能自拔,这才是我所追求的境界。

2014.5.20 以前当我问自己what you want to be的时候,我总是没有清晰的答案,曾经一度觉得说是“做最好的自己”,这句话虽然对,但是不太好实践。最近我觉得想明白的一句话就是“我想要的是一种状态,而不是一个目标;它不随外在境遇改变而变化,不管遇到什么,都把它当作一个礼物;每天有越来越多的时间,全力以赴地专注去做一件事。”That’s enough!


自省带给我的

我觉得坚持自省给我带来的,是思维模式的焕然一新!就好比在你的内在有一个不断升级的内核系统,TA让我面对这个世界的纷纷扰扰,开始形成一套自己独特的解释和处理机制。TA让我看到外界的种种问题,其实只是我们内心的投射,然后放弃对外界的苛责,转而真正改变自己。TA带给我的领悟太多太多,有时会觉得自己真的很幸运,能在尚且年轻的时候体会到这些。

看看杨绛老先生的100岁感言,一个真正活明白的人,写的真好!送给那些想要尝试自省的人们,向内求,你对了,世界就对了!

我们曾如此渴望命运的波澜,到最后才发现:人生最曼妙的风景,竟是内心的淡定与从容;我们曾如此期盼外界的认可,到最后才知道:世界是自己的,与他人毫无关系。                                 —杨绛《一百岁感言》



后记:

目前我做反省用的是一款APP,功能很简单,但是足够了,TA最大的特点是一天不更新,就会扣分,积分扣完的话,之前写的就都再找不到了。残酷的规则,不过确实有用!如果有TX感兴趣,可以私下联系我(weibo.com/leibei1128)。你也可以通过这里访问我的PPT《将敏捷植入到底》,希望对你有所帮助!

蓓蓓—PM的修炼

“小鱼儿”学沟通系列之三—透过现象看本质

文/雷蓓蓓


前两集中,小鱼儿经受住了各种考验,沟通功力与日俱增。可这一次,在“碧血”项目组,情况似乎并不总是那么乐观。

小鱼儿:成长中的项目经理一枚

袁承志:“碧血”项目的负责人

欧阳:大部门总监,“碧血”和“倚天”等项目的总负责人


 新的使命 

在项目总监欧阳的直接授意下,其下所辖的“碧血”项目要为另一个“倚天”项目提供日志检索与查询的系统解决方案。这件事情欧阳非常看重,希望小鱼儿能够整合项目组的力量尽快执行。

小鱼儿很是卖力,与“碧血”项目的负责人袁承志一同讨论之后,袁承志很快给予了响应,两周时间,他们根据欧阳提供的简单需求做了个demo出来。...

文/雷蓓蓓


前两集中,小鱼儿经受住了各种考验,沟通功力与日俱增。可这一次,在“碧血”项目组,情况似乎并不总是那么乐观。

小鱼儿:成长中的项目经理一枚

袁承志:“碧血”项目的负责人

欧阳:大部门总监,“碧血”和“倚天”等项目的总负责人


 新的使命 

在项目总监欧阳的直接授意下,其下所辖的“碧血”项目要为另一个“倚天”项目提供日志检索与查询的系统解决方案。这件事情欧阳非常看重,希望小鱼儿能够整合项目组的力量尽快执行。

小鱼儿很是卖力,与“碧血”项目的负责人袁承志一同讨论之后,袁承志很快给予了响应,两周时间,他们根据欧阳提供的简单需求做了个demo出来。

这天到了demo演示会现场,在袁承志结束他的演示之后,欧阳极为认真地提了大把的意见,还需要加什么功能,应该放在哪,怎么呈现,如此种种。但另小鱼儿感到不解的是,作为直接用户的“倚天”项目的各个使用方,叫了几次才中途过来了一趟,而且看上去他们似乎并没有什么想法,从头到尾基本上没有说什么话,一副你们随意怎么都行的样子。

小鱼儿虽心中生疑,却也并没有多想。会议很快结束,根据欧阳的意见有不少内容都需要重新调整。小鱼儿与团队商议后,特意排开了仍在进行中的其他任务,大家加快进度,不到一个月,各项工作便完工了。


 阻力重重 

此时的小鱼儿松了口气,但令他万万没想到的是,直到这时,各种各样的麻烦才刚刚开始。因为最终系统要部署在对方的服务器上,各项配置、初始化等工作需要“倚天”项目组的配合,在袁承志找到对方的各个直接使用方沟通后续事项时,总是以各种各样的理由被拒,要不就是现在忙没时间搞这些,要不就是稍微尝试两步就各种的抱怨。有的说这东西太慢,点半天反应不过来;有的说这东西太难用,找了半天还有可能找不到我想要的日志。

屡次三番下来,袁承志心中甚是窝火,“明明是他们日志量太大了,每天几十G,这么个数量级要查起来能不慢吗?”小鱼儿心中也觉得很纳闷,但还是安慰袁承志说,“与其在这里纠结,倒不如去找欧阳沟通下,他应该可以出面要求他们再精简精简。”小鱼儿看袁承志点了点头,继续说道“不过这难用的问题,我觉得这样,我去联系几个意见比较大的用户,找时间一起碰个头,大家把具体问题汇总下,现在的反馈太笼统。你觉得呢?”袁承志虽然心中仍有怨气,但也表示了赞同,之后两人便分头行动。


 愈演愈烈 

反馈沟通会上,小鱼儿叫来了平时意见最大的几个用户。在袁承志的简短产品演示过后,小鱼儿示意大家有使用中的问题,今天尽管提。一时之间没有人开口,短时间的沉默之后,小鱼儿只好指了一个人请他发表下意见。

第一个人开口之后,其他人也断断续续补了几句,但始终感觉仍在表面打转。在那些“问题”背后,小鱼儿和袁承志越来越清楚地意识到一个事实,那就是几乎没有一个人真正去好好使用过这个产品。这个结论让袁承志很是气恼,有种自己的辛勤努力被亵渎之感,本来还一直放低姿态在找问题,此时的状态却再也无法继续淡定。他红着脸叫到“早些时候让你们看demo,一个字不提,现在这个那个的不愿意用,早干什么去了?”话语间俨然已经完全失态。小鱼儿虽极力挽回,但终究敌不过已然降到冰点的气氛,会议草草结束。


 真相大白 

这次反馈沟通会过后许久,小鱼儿始终被一种深深的无力感包围着。按说自己为了推进这个事情,也做了不少努力,花了不少心思,可不管怎么做,就是各种阻力、各种推不动。

究竟这是为什么呢?小鱼儿越想越觉得过不去,心中那股不服输的劲顿时上来了,心想不管怎样,我都一定得搞明白!

说干就干,要弄清楚这其中的真正原因,小鱼儿打算私下里找“倚天”项目的人沟通一下。沟通的内容上小鱼儿也颇费了些心思,通过3个环环相扣的问题:“1.你认为现有系统有没有发挥作用? 2.如果没有,你认为是什么原因导致的? 3.目前的基础上,做到哪些可能的改进,你会选择去用?”,试图挖掘出其中的真相。

这3个问题的调研结果,让小鱼儿终于有些释然了。受访的6位同学,全都表示很少或从来没有使用过该系统,认为现有系统并没有发挥作用。其中的原因大家说了很多,核心思想就是说使用这套系统来查询日志,远不如直接登到机器上查看日志来的方便、快速、好用。第3个问题的结论,更是让人大跌眼镜,有同学说的非常直白,“如果要让我选择使用,估计要做到比现在直接登录服务器查,还要更快、更方便,我才有可能会用。这个难度非常高,基本不太可能做到,但如果做不到,估计真没有人会用。”

这些大实话,让小鱼儿开始回过头来,重新审视这整个过程。那些小鱼儿一次次放过的各种“怪”现象,像过电影一样在脑海中不断闪过:从Demo演示会上用户的“无所谓”,到推进过程中的各种“没时间”和“不配合”,再到反馈会前后的各种“抱怨”,其实都在提示着这中间出了问题:用户并没有迫切的需求和足够的动力来使用这个系统。这让这整个过程变得更像是“推”动而不是由需求“拉”动。在这种情境下,用户在心中总是会不自觉地拿现有的解决方案作对比,于是各种抱怨便也不足为奇了。

直到这里,小鱼儿才算真正找到了这隐藏在种种表象之后的问题本质。这份调研报告让欧阳以及袁承志陷入了深深的思考,他们迅速做出了调整。

至此,小鱼儿的使命也告一段落。


 抓住本质 

很多情况下,我们在沟通时,面对的往往是乱象丛生的各种复杂现象。想象你正在拉开一堆缠绕的线头,并不是越卖力,就能扯得开一堆乱麻。在错误的方向上,越是卖力的推进,只会让你离目标越来越远。透过纷繁复杂的表象,只有准确直达问题本质,才能做到事半功倍。透过现象看本质,你需要:

敏锐地观察,注意线头交错之间那些隐秘的“蛛丝马迹”--各种与常规情理不符的“怪”现象,才是你解开问题的关键。千万不要轻易放过!

冷静地思考,注意不要被繁枝末节所惑,而要着眼于问题的“根本”,也就是那些错综复杂的现象背后真正的“关节”所在。

审慎地行动,小心地试探,拨开那些无关的线头,得到最本质的真相。

透过纷繁复杂的表象直达问题本质,并以此为根据去指导行动,才能够更有效的解决问题。但是,要想做到这一点并非易事。

在我们被云雾遮蔽双眼时,我们需要的是回归原点。越是错综复杂的问题,就越要回到原点,根据单纯的原理进行判断。如果我们把整个事件倒退,回到那个最初需求的起源点,就不难发现,整件事情在一开始就埋下了各种隐患。在已经有很好的替代解决方案的情况下,用户并没有足够的需求和动力去使用这个新系统,这才是问题的关键所在。

只要回归原点去考虑,就能看见解决问题的线索。我想也许这就是拨开云雾见南山,洞悉事物本质并解决问题的最佳方法吧。


扩展阅读

“小鱼儿”学沟通系列之一-性格色彩

“小鱼儿”学沟通系列之二-引入变化

“小鱼儿”学沟通系列之四-向上管理

“小鱼儿”学沟通系列之五-走出困境

蓓蓓—PM的修炼

“小鱼儿”学沟通系列之一-性格色彩

文/雷蓓蓓


故事发生在某公司代号为“神雕”的项目组。

小鱼儿:新手项目经理一枚

郭靖:小鱼儿的直线经理&师傅

老K:“神雕”项目的负责人

欧阳:大部门总监,老K的直接上级


虽说在同类项目中已有两年多的工作经验,但这还是小鱼儿第一次真正做项目经理,心里难免忐忑。在这之前,他的经理郭靖特意与他一起梳理了整个项目的脉络,实际上这个项目对于新手项目经理来说并不简单,特别是在人事上很有难度。在部门总监欧阳的积极倡导下,其下的所有项目都相继引入了规范的项目管理,可“神雕”项目对此却似乎颇有疑虑,进度缓慢…

小鱼儿按照经理的建议,私底下两次想找“神雕”的负责人老K聊...

文/雷蓓蓓


故事发生在某公司代号为“神雕”的项目组。

小鱼儿:新手项目经理一枚

郭靖:小鱼儿的直线经理&师傅

老K:“神雕”项目的负责人

欧阳:大部门总监,老K的直接上级

 

虽说在同类项目中已有两年多的工作经验,但这还是小鱼儿第一次真正做项目经理,心里难免忐忑。在这之前,他的经理郭靖特意与他一起梳理了整个项目的脉络,实际上这个项目对于新手项目经理来说并不简单,特别是在人事上很有难度。在部门总监欧阳的积极倡导下,其下的所有项目都相继引入了规范的项目管理,可“神雕”项目对此却似乎颇有疑虑,进度缓慢…

小鱼儿按照经理的建议,私底下两次想找“神雕”的负责人老K聊聊项目的事情,都被他委婉推掉了,虽说老K面子上仍旧礼貌周全,但小鱼儿却总能感受到一种拒人千里之外的寒气。


初次交锋
       这天,小鱼儿接到通知说“神雕”项目的新版本启动会开始了。他紧赶慢赶,还是迟到了几分钟,在场的座位早已坐满,无奈只好隔壁拉了把椅子过来,回来时会议室已经被围得水泄不通了,空气闷得人发慌。
      此时老K已经在讲了,小鱼儿挑了个角落的空地坐了下来,心不在焉地听着。这是小鱼儿第一次参加这个项目的集体会议,他想一定要找个机会发言,好给大家留个印象,借机在项目组推广下自己备为推崇的敏捷实践。
      正想到这,有开发打断了老K,针对他提出的一个方案的可行性,补充了一些自己的看法,小鱼儿觉得很有道理,正想开口附和一句,老K发话了,“嗯”,他漫不经心地应和了一声,接着继续顾自讲了下去,似乎在他眼里,这根本就不是个问题!小鱼儿注意到那开发眼中一丝不满和失望掠过,随即又像习以为常似的,眼神暗淡下来。
      老K的演讲终于进入了尾声,接着部门总监欧阳简单讲了自己对项目规范化运作的期望,向大家介绍了小鱼儿之后就借故离开了。小鱼儿兴奋的接过话头,把刚从书上看来的Scrum一股脑的讲了起来,从Scrum是什么,到怎么运作,各个角色应怎么配合。
      正讲到兴头上,老K却显得不耐烦起来,“Scrum我们之前用过,问题很多。项目赶得这么紧,你确定我们要这么干吗,我可不要所有人一起做什么试验”。小鱼儿显然没有想到老K这么直白的质疑,但由于之前经验缺乏,一下子憋得脸通红。
      好不容易等到会议结束,小鱼儿上前拦住了老K,一脸真诚的表示想找他谈谈,老K见绕不过,只好跟小鱼儿来到了休息区。小鱼儿讲我们用Scrum及配套工具也是为了符合欧阳的规范化要求,其他项目已经都用起来了,并暗示欧阳一直对“神雕”项目里的很多做法并不满意。老K一开始仍配合的听着,听到这句脸上的表情极不自然得动了动,“这些我怎么从来没听他说过!”。小鱼儿忙不迭的解释,不过心里也自知,这下又捅了个蚂蜂窝…双方不欢而散。


豁然开朗

经理郭靖路过时,小鱼儿正一脸愁容的摆弄着手中的笔,盯着面前的显示器发呆。“一起吃饭吧”,小鱼儿听到经理的声音,这才回过神来,“好啊,也正好有很多疑问要请教呢”。
      饭桌上,小鱼儿急不可耐的讲完了整个经过,眼巴巴的问到“我到底该怎么做呢”,经理耐心的听着,喝了口汤,却并没有直接给出小鱼儿想要的答案,转而问到“你觉得老K是个什么颜色的人?”

“嗯?”小鱼儿很意外,虽然组里一起学习过性格色彩,遇到事情自己倒还真没往这上面想过,他考虑了片刻,不确定的回答,“黄…黄色吧”。“嗯,对”,经理肯定的点头,继续诱导说,“那黄色的人都有些什么特点呢?”“这个嘛”,小鱼儿努力地回想着,“黄色的人是成就驱动派,他们目标导向,喜欢主导,讨厌被强迫…”

讲到这里,小鱼儿突然意识到了什么,不好意思地笑了笑说,“老K好像一直都对规范管理不怎么感冒,他肯定觉得我们拿欧阳的意志在强迫他了”。“呵呵,要想要黄色的人配合你的工作,一定得他自己认为这对他的目标真的是有帮助的。”

见小鱼儿若有所思的样子,经理继续问道,“老K现在最迫切的目标是什么?”“嗯,我想应该是以最快的速度保障项目顺利上线。我仔细看过项目方案,按照目前的人力状况,想要完成这个时间目标,风险和阻碍还有很多,需要开发、测试、配置等各方面提前考虑完美配合,而这些目前看来似乎还没有被考虑到…”

小鱼儿的眼睛忽然亮了起来,“啊哈,这些都是我能够应用手头的知识和技能帮到他考虑的,我知道该怎么做了!”。看着小鱼儿脸上云开雾散的样子,经理忍不住笑了,“这是个建立信任的过程,急不得的,多站在他的角度上来考虑问题,我相信你能做好的!”

经理低头吃了口面,“另外,欧阳那边,我抽空会去找他私下聊聊,看起来似乎这里还存在一些沟通问题。”“那太好了!”小鱼儿禁不住感叹,看来自己距离一个成熟的项目经理还有很长的路要走,不过一想到接下来的挑战,立马又热情高涨了。

至此,小鱼儿的故事告一段落。

亲爱的读者朋友,懵懂冒失的小鱼儿,循循善诱的经理郭靖,对规范推崇备至的部门总监欧阳,他们又是什么颜色呢?


性格色彩小课堂
      其实,红、黄、蓝、绿每种颜色都各有千秋,以接纳的眼光来看,我们将看到红色的自由快乐、蓝色的完美谨慎、黄色的果断坚定、绿色的和谐宽容;倘若用对抗的眼光凝视,你看到的却是红色的杂乱无章、蓝色的死板固执、黄色的霸道蛮横、绿色的软弱拖拉。可现实中,并非所有人都能跨越颜色鸿沟做到彼此理解,那么我们在与各种颜色的人沟通时,需要注意些什么呢?

首先,不要只盯着别人做了什么,而要关注背后的“为什么”。洞悉背后的深层动机,才能找准着力点。

你用眼睛看到的永远只是“对于一个提议,A不配合,B不冷不热,C和D吵起来了,E在旁边静静看着,不置可否”,可为什么他们会有截然不同的表现呢?这就是所谓的“动机”。笼统说来,红色追求快乐,绿色追求和谐,黄色追求成就,蓝色追求完美。具体到实例中,情况则只会更加复杂,做出正确的判断需要的不是“眼睛”,而是用“心”去感知和体会,当时的情境气氛、对方的表情神态、身体动作都会成为你获悉动机的线索。

其次,好的沟通建立在充分了解对方的基础之上。选择用对方接受的方式,而非自己喜欢的、擅长的、习惯的方式来达成沟通。倘若面对的是严谨而又挑剔的蓝色,那么在沟通前的功课就尤为重要,翔实的资料,严密的逻辑,条理清晰的问答,这些都不是直接抛出一个简单的结论可以了事的。可假如对方换成个红色,恐怕TA早就迫不及待的想问你,你到底想要说什么了。

最后,真正有效的沟通,必须基于人与人之间的信任。建立信任只能靠一点一滴的积累和磨合,毫无捷径可言。只有对方接纳和认可了你这个人,才能更好的去接受你所说的话。

沟通的学问,多少有点“只可意会,不可言传”的味道,值得我们每一个人在工作和生活中,不断学习和琢磨。

 

扩展阅读

  1. 乐嘉色彩性格测试 http://www.xinli001.com/ceshi/476/

  2. 乐嘉“FPA性格色彩” http://v.youku.com/v_show/id_XNTc2MjQ0MTYw.html

  3. 乐嘉《色眼识人》

蓓蓓—PM的修炼

雌雄同体 | 互联网时代的阴性领导力(深度好文)

3.8女神节,马不停蹄赶到上海,参加u.lab中国2017年在上海浦东创展的开年活动。从个体进化到组织进化,与来自创新创业、教育等不同领域的女性先行者面对面交流。这次上海之行收获颇丰,让我对下一代领导力,有了全新的理解。

本篇共计3490字,预计阅读时间10分钟。


下一代领导力的未来


奥托·夏莫在达沃斯世界经济论坛的演讲中提到,下一代的领导力将会表现出更多的阴性特质。在这个颠覆性变革丛生的互联网时代,伴随人工智能的兴起,依赖数据计算和逻辑处理的工作,将会越来越多被替代,而从心出发,具备高感受力、高反思力、高感知力的阴性领导力,代表着下一代领导力的未来...

3.8女神节,马不停蹄赶到上海,参加u.lab中国2017年在上海浦东创展的开年活动。从个体进化到组织进化,与来自创新创业、教育等不同领域的女性先行者面对面交流。这次上海之行收获颇丰,让我对下一代领导力,有了全新的理解。

本篇共计3490字,预计阅读时间10分钟。


下一代领导力的未来


奥托·夏莫在达沃斯世界经济论坛的演讲中提到,下一代的领导力将会表现出更多的阴性特质。在这个颠覆性变革丛生的互联网时代,伴随人工智能的兴起,依赖数据计算和逻辑处理的工作,将会越来越多被替代,而从心出发,具备高感受力、高反思力、高感知力的阴性领导力,代表着下一代领导力的未来。


不管是在企业还是现今的社会中,主流的领导方式呈现出非常强烈的阳性特征,大都是强势的,说一不二的,在结果导向的互联网企业中尤甚,习惯用简单粗暴的方式来解决问题,眼睛一刻不停的盯着数字,手脚一刻不停的向前狂奔。说实话我很欣赏这样的leadership所带来的那种,扑面而来的,执!行!力!(微笑脸)。他们想了就说,说了就做,要做就100%做透,死磕自己,做到极致。


然而,在这个个体价值越来越凸显的互联网时代,命令控制型的领导模式,越来越显示出它的局限性。在这种强势领导者的周围,却遍布着各种看不见的淤堵情绪,要不就如同火山,过段时间集中爆发一次;要不就彻底转化为深深的压抑,随之而来的是循规蹈矩和创造力的缺位。


《道德经》中说,“知其雄,守其雌,为天下溪”。即便对于一个男性领导者来说, 守雌都是相当重要的修为。虽心有猛虎,少了细嗅蔷薇的细腻与敏感,恐怕也会丢失了一分沉静与笃定。


那么,我们该如何修炼自己的阴性领导力呢?


阴性领导力的三个重要特征


在我看来,所谓的阴性领导力,大约可以归纳为以下三力模型,高感受力+高反思力+高感知力。而阴性领导力的修炼,则可以从身、心、意三个层面出发,增强对自我的觉察和锻炼。



高感受力


在之前报道的Julia的工作坊中,我们提到一个ME-US-IT框架,大意是说如果一个leader在IT(事务性工作)中持续投入猛抓业务,ME和US做的一般(很少关注自己和他人的状态)的话,那么任这个leader不辞辛劳,殚精竭虑,长期下来作为一个团队,其效能提升的空间也只有50%。而与此相反,如果一个leader能够在ME和US上都做的很好,那么长期下来这个团队效能提升的空间,竟然可以达到390%!!!




我曾经看到一些阴性气质凸显的leader们,有很多甚至是男性领导者,他们真的可以做到“雌雄同体”(咳咳)。


  • 开会的时候TA敏锐地留意每个人细微的状态变化,当大家因为意见不合而僵持不下时,TA一句玩笑举重若轻,转而把大家带到全新的思考维度上面去;

  • 交待了几次的事情迟迟没有启动,TA会说“这件事情似乎不在你的兴奋点上,对吗?”,然后仔细听你的诉说,同时思考如何能够让你在做事的同时找到自己的发展;

  • 一件事情遇到困难,持续的努力都没有起色,你知道TA第一个会问的问题,一定是你需要什么帮助?然后一起去找新的可能解法,而不是责问你为什么没有做好。你知道,TA是真的相信,你,已经尽力了。


这样一种有温度的leader,会更多关注冰山下每个人细微的感受、感觉和感情,而不只是硬邦邦的逻辑、推理和结果。

这样一种有温度的leader,懂得“用”和“养”的关系,不只是“取现”式的拿来就用,只要结果,而是关注产出的同时,也时不时地“存钱”,让这个人在做事的同时也能有所成长。

这样一种有温度的leader,能够最大程度激活个体的能量,通过组织的力量而非个人的力量,让团队完成远大的目标。


高反思力


阴性领导力的特征之二,就是要具备高反思能力。不再一味强势坚守自己的观点:“我是对的!你是错的!”而是,时常反观自省,“我可能想错了,原来还可以这样!”


教育自媒体人沈祖芸,把高反思能力分为三个阶段:

  • 处在第一层次的人,反思通常发生在遭遇巨大变化之时,特别是面对巨大的打击和挫折,人会因此被迫产生一种自我回观,对之前的行为作出调整。

  • 处在第二层次的人,反思已经变成了一项周期性进行的活动,每走过一个阶段,就会触发自觉地总结回顾,为后一个阶段积蓄一些改变的动力。

  • 处在第三层次的人,主动反思的意识已经融入了血液,进行中一旦意识到问题,就会马上响应做出改进。响应速度之快,哪怕在事情发生的前后5分钟,其思维模式和行为模式都在不断进化。


具备高反思能力的人,在心态、思维和意志上,都是非常开放的。我曾经跟一个处于第三层次的leader聊天,他说他现在对于任何人或事物,都已经不会再有那么僵化的、非零即一的看法,而是变得非常非常灵活,就好像回到一种混沌的状态。变化的原因是他开始认识到,不管是对哪个人或哪件事,都有正反两面性。虽然现状可能是9:1,造成你对这个人或事有如此这般的认知,可从变化的眼光来看,这两面都有无限的可能性。在这样的认知下,他对人对事的看法,不得不经常松动,甚至发生阴阳的转化。不理解的人会觉得他过于善变,可当你深入了解之后,从另一个角度来看,或许有一种可能,就是他进化的速度实在太快了。。。


与此相反,低反思能力的人,头脑中往往有着极为坚固的封闭体系,对周围人或事形成了很多固有的看法和判断。当环境发生变化并释放出信号时,TA们如鸵鸟般视而不见,继续死撑着试图用自成一套的体系来解释。直到哪天猛烈的大地震来临,整个系统发生崩溃,TA们将会陷入到极大的恐慌,不得不去重建一套新的封闭体系,以支撑起脆弱的自我,也因此开启新一次的轮回。


一个人如果具备高反思能力,越是环境剧烈变化,越是会锻炼出极强的反脆弱能力,对变化耐受甚至能从变化中获益。一个人如果具备高反思能力,就能不断超越自己,保持一个超高速的成长,赢在各个时代里。


进而,一个组织如果具备高反思能力,也才能够在剧烈的时代变迁中,依然做到基业长青。


高感知力


阴性领导力的特征之三,就是具备高感知力,向内看,与初心连接。


馒头商学院的王欣院长,在分享帮助传统企业做互联网转型的诀窍时说到:

  • 很多企业把自己遇到的问题归因于环境的变化、竞争对手的威胁。后来她跟企业一起去分析所面临的现状,她发现困住他们的不是环境,也不是竞争对手,而是他们走了一段路之后,忘了自己为什么出发。当初究竟为什么要创办这家企业?

  • 当我们能够与初心合一,我们才能找到自己的力量所在。


这个世界从来不缺乏向外看的眼光,在U.lab的Mooc中,有一段非常有意思视频,讲的是1968年阿波罗朝着月球前进的过程中,有个宇航员在跟地面连线时,随口说到,“嘿,我要把镜头掉转过来,让大家看看地球”。那是人类第一次看到了自己的星球,而这一刻注定意义非凡!


在此之前,人们全部的注意力都放在我们要去太空,满脑子都是月球上会是什么样的景象。刹那间,当我们猛然回头,看到黑色的虚空中悬挂着的地球时,一种全新的自我觉察升起了。


我身边的很多人,包括我自己,从小努力学习,是为了考个好大学;长大后殚精竭虑,是为了找个好工作;然后我们兢兢业业经营自己的事业和人生,是为了得到他人的认可。我们给自己设定了一个又一个的目标,在人生的路上不断狂奔,却渐渐忘了自己为什么要出发。终有一日,某个新的挑战,某件事,某个触动,会让我们停下来,开始调转镜头,看向自己。


在经历了亲人离世的悲痛之后,我越发忍不住问自己,既然人生终究一场空,我为什么要做这些事?我究竟在寻求什么?我最想要的到底是什么?这个从未有过的视角,促使我开始越来越多的自我回观。


每个人都会有找到自己的方式,但在我看来,唯有用心去做事,用心去经历,让自己全身心投入这个世界,尽情地撒欢。然后,在某个时刻,当头脑中那些嗡嗡作响的杂音和杂念平静下来,用你的心去感受,自己最最enjoy的那个我,到底是什么。


具备这样一种高感知力的人,TA们在践行的同时,自带超敏锐的感知传感器,一边做一边感知一边调整,迭代反馈都在瞬间同步发生,我想这才是真正的“知行合一”吧!


结束语


最后在此一并感谢在本篇中现身的那些leader们,TA们给过我很多启发,并且依然在深深地影响着我。然而,总结归纳容易,全然做到实属不易。写下来的好处,分享的同时,也在于可以时常反观提醒自己,走在知行合一的路上,与君共勉!


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[导读]在业务发展的高压之下,我们渐渐习惯用最最简单粗暴的方式来解决问题。“发展才是硬道理”,渐渐演变成“发展才是唯一道理”。如何从对立中找到统一,帮助产品和团队健康快速的成长,是项目经理们必备的技能。引文也从阴阳的角度分析了如何将对立的二者进行统一,打造健康的团队。

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文/雷蓓蓓


去年的Scrum Gathering会上,在IBM及GE等公司分享的敏捷转型经验中,都会提到两个典型角色的构建,PO(Product owner)与SM(Scrum master)。其中,PO是业务目标导向,为业务目标负责,关心商业回报及投入产出比ROI,决定哪些事...

[导读]在业务发展的高压之下,我们渐渐习惯用最最简单粗暴的方式来解决问题。“发展才是硬道理”,渐渐演变成“发展才是唯一道理”。如何从对立中找到统一,帮助产品和团队健康快速的成长,是项目经理们必备的技能。引文也从阴阳的角度分析了如何将对立的二者进行统一,打造健康的团队。

“业务导向”Vs“可持续发展”

文/雷蓓蓓


去年的Scrum Gathering会上,在IBM及GE等公司分享的敏捷转型经验中,都会提到两个典型角色的构建,PO(Product owner)与SM(Scrum master)。其中,PO是业务目标导向,为业务目标负责,关心商业回报及投入产出比ROI,决定哪些事情最应该优先去做;而SM则更多是凝聚团队更好地达成目标,关心长期发展过程中的团队人员成长,及系统的可持续发展。PO与SM可以说是Scrum当中最为经典的角色设计,彼此互为补充,确保团队健康的前提下,达成业务目标。他们就好比一对搭档,互相制约互相平衡,失去了哪一方的视角,都会带来严重的后果。



而在实际项目当中,在业务发展的高压之下,许多长期效应的工作却被一再选择性忽略,我们没有时间做架构优化,我们没有时间做团队回顾及凝聚,因为单单是拼业务就已经够忙了。于是,我们开始习惯用最最简单粗暴的方式来解决问题,目的就是让这台“机器”可以继续快速运转下去。业务目标导向,慢慢地整个团队被绑架,把“发展才是硬道理”,变成了“发展才是唯一道理”。我们没那闲功夫磨刀,直接上去一通砍柴,直到这把刀在一次又一次的蹂躏中断掉了,系统或团队遇到大麻烦了,这才幡然醒悟。


可是,这样的醒悟对于任何一个局中人来说,都无疑是异常艰难的。拿我自己的例子,当我切切实实背着业务压力之时,我发现自己也在不自觉地忽略一些事情,虽然心里也明明知道这不是最好的解法,可还是下意识地给自己的简单粗暴找各种理由。现在看来,我很庆幸自己能有这样一段经历,可以让我真正站在另外一个视角,切身体会到业务压力下的种种难处,才不至于站着说话不腰疼。


项目经理是个多面手,多个角色上的历练和体验,才能拥有更加广阔的视角,及更加成熟的心态。在经历了无数内心斗争之后,我逐渐意识到,业务导向和可持续发展,想在一个人身上完美兼顾两种职责,是有多么困难!我见过一些非常有经验的业务负责人,哪怕是深知其中利害要理,在实际压力之下,也很难真正长久做到兼顾。


一开始,这些对于可持续发展的忽略,在短期内不会出现任何问题,就好比当产品和团队还年轻时,还有大把的青春可以挥霍,连续的加班熬夜,稍作休息、打个鸡血立马就能恢复如初。可随着时间的推移,两年、三年以后,几乎无可避免的,各种亚健康状况开始凸显。表现在产品和团队上,产品新功能交付的速度越来越慢,核心模块的代码已经越来越少的人能看懂,线上各种故障频发,尽管再三强调似乎始终找不到治本的方法。冰冻三尺,非一日之寒,此时想要逆转实属不易。


这也是为什么,在Scrum框架的设计上,设置两个互相制衡的角色会如此重要!罗辑思维有一期节目中曾经说道,在搭建一级组织、配备一个团队的时候,一定要有人扮演那个聚拢人心,发展队伍的角色!在当前的组织架构中,对应于业务负责人,我们的项目经理就需要承担起这个角色,与业务负责人互相搭对,平衡补益,有坚守,有变通,才能共同把事业做大做长久。


最后,关于Scrum中两个角色的设计,再给大家推荐一篇好文,作者王宇从阴阳消长的角度,带我们领略了Scrum框架中隐藏的东方智慧。


以下为转载文章,来自思维发条,作者王宇:


“阴阳者,天地之道也,万物之纲纪,变化之父母,生杀之本始,神明之府也。治病必求于本。”——《黄帝内经》


大家都知道在Scrum中,有三个角色。Team,ScrumMaster,ProductOwner。团队一般就是干活的,“自组织”、“跨职能”,咱们先不说这个角色。先说说PO和SM,PO在团队面前代表业务,在业务方代表团队。他维护了一个产品待办列单(Product Backlog)。但说是他维护,其实是团队一起维护,关键的时候听他的就是了。SM的话,导入过程,激发转变。他站在团队一方和并宣扬敏捷价值观。就像下面的图一样:




这也就是说,有的时候SM和PO的利益是冲突的,但对立且统一。使这种艺术得以实现的就是因为有中间的团队存在。




咱们暂时不说,到底哪个是阴,哪个是阳。由这样的配合形成了一个矛盾的统一体,如果不是矛盾的话就有问题了。比如SM很强悍,PO很弱,团队就像快乐的没头苍蝇一样。比如PO很强悍,SM很弱,团队就像被压迫的奴隶一般。


对于PO所在的黑色区域会形成两种工件,一个就是Product Backlog,再有一个就是离团队更近一些的Sprint Backlog。




这张图感觉不平衡了吧,上面缺少了一些东西。没错,Scrum框架缺少了一部分的内容。把缺失的一部分补充完毕之后就应该是这个样子的。




Sustainable Backlog进入每一个迭代就会分解成为Leadership Action。Sustainable Backlog 如何产生?方向是什么?一般在回顾会议上产生。它持续更新,持续跟进,如同Product Backlog Scrum Master通过教练的方式引导团队产生。方向有两个:


纪律指标

团队是否拥有纪律公约,每个人的执行效果如何?衡量方式可以是匿名打分:5分就是钢铁一般的纪律,我了解并100%执行;1分就是我根本就不知道什么是团队纪律。


快乐指标

团队是否愿意工作,积极参与,愿意贡献每一分力量。衡量方式也可以使匿名打分:5分就是早上起床一想到要上班都安奈不住心中激动的心情;1分就是早上起床想到上班就想死到床上。


这两个指标螺旋上升成为团队的浮现式目的。(对于孩子来说,外部目的是让家长快乐,要不然不会生他;内部目的是要活下去并繁衍下去;浮现式目的就是我要成为一名科学家或是赛车手)这又是一个小的阴阳螺旋。

  • 每一个Sustainable Backlog都是一幅未来的图像。

  • 每一个Sustainable Backlog都是让我们团队更为凝聚的一次动力。

  • 每一个Sustainable Backlog一旦完成,你想要在这个团队永远待下去的想法就会强化一次。

  • 每一个Sustainable Backlog与收入无关。可以简称SB


Leadership Action就是Sustainable Backlog的分解,它有以下特点:

  • 符合SMART原则(不知道的自己查去)

  • 都是改变或转变的行动(跟之前的做法不一样)

  • 不是需要别人告知,而是团队自行分解出来的(我们都是成年人)

  • 每完成一个就可以调整Leadership Action或者Sustainable Backlog

  • 可以在回顾会议上讨论,也可以线下随时跟进与调整。


有时Leadership Action和Sustainable Backlog分界线不明显,就如同Product Backlog 不一定再次分解成为Sprint Backlog一样。那么就会成为Sustainable Leadership Action。简称为SLA,但Sustainable Backlog有一个和Product Backlog明显的区别。就是推动的方向不一样。见下图:




PO的动作是推,而SM的动作是拉。黄色箭头为"Holding for Team"的标志,说白了不管是Product Backlog还是Sustainable Backlog都是大家的。只不过这个角色为整个团队代表某种力量。其实这两个黄色箭头可以与两个会议相关联。如下图:




最终SM会把团队拉到自己的位置,然后逐渐消灭自己。


中国的阳明文化讲究知行合一,知其实就是SM所代表的就是改进状态和团队的敏捷状态,而行则是PO所代表的交付价值导向。一般来讲先知而后行,也就是说SM要导入这种状态,PO才开始工作。但现实中的敏捷推进恰恰大家都太过于强调“行”了,而忽略了“知”的重要性。就如同某人不停呼气一样,他能坚持多久我不知道,可能这也就是为什么敏捷推进在基层团队看来就是另一种压迫团队的手段而已。


不多说了,希望真正的Scrum Master能够坚持敏捷所倡导的价值观,把团队真正的拉到太极之中,打造团队的神奇……

蓓蓓—PM的修炼

项目经理的核心竞争力

杭研《项目管理实战录III》的序言中有这么一句话:“项目管理并不是一种硬技能,而是一项软实力,更重要的不是招式,而是内功!”深以为然。我始终认为,知识和技能并不能构成项目经理的核心竞争力,核心竞争力永远不在招式本身,而是学会在不同的情境下,在合适的时机点,灵活地运用、协调、整合不同知识和技能,这就需要深知每种招式有什么样的好处和弊端,背后的意图和价值究竟在哪,方能知道什么时候该用什么招式,每一招应用到什么程度,才能将招式发挥到恰到好处。

那么我们该如何修炼内功,构建自己的核心竞争力呢?结合自身的项目管理体会,有这么几项能力尤为关键。


No.1、执行力

目标导向,执行力强,...

杭研《项目管理实战录III》的序言中有这么一句话:“项目管理并不是一种硬技能,而是一项软实力,更重要的不是招式,而是内功!”深以为然。我始终认为,知识和技能并不能构成项目经理的核心竞争力,核心竞争力永远不在招式本身,而是学会在不同的情境下,在合适的时机点,灵活地运用、协调、整合不同知识和技能,这就需要深知每种招式有什么样的好处和弊端,背后的意图和价值究竟在哪,方能知道什么时候该用什么招式,每一招应用到什么程度,才能将招式发挥到恰到好处。

那么我们该如何修炼内功,构建自己的核心竞争力呢?结合自身的项目管理体会,有这么几项能力尤为关键。

 

No.1、执行力

目标导向,执行力强,俗称“靠谱“,此乃项目经理的立身之本。

一个“靠谱“的人,言必行,行必果,手上任何一件事情,都有头有尾,有始有终,懂得闭环。

一个“靠谱“的人,为人处事总让人心安,懂得如何获取信任,更懂得如何不辜负这份沉甸甸的信任。

正人先正已,项目经理要教导别人如何正确地做事,那自己首先要成为这样的标杆,一言一行严格自我约束。

 

No.2、专业力

项目经理的专业力,在于能够在不同的项目情境下,提供专业化的项目运作方式指导。简单的说,就是从混沌变有序,帮助项目团队找到最适合的方式。

有时,这需要对一个复杂系统重新审视和梳理。有经验的项目经理,“闻”得出一个团队的smell,并快速定位到问题点。问题的解决也见功力,直接的头痛医头、脚痛医脚,往往治标不治本。项目团队是一个复杂的系统,增加一点点小的变量,就会引发一系列连锁的反应,这些反应在团队这个大的网状系统中,相互作用、彼此强化,使得一点点小的改变积累起来,从而聚沙成塔、集腋成裘。

就像一个南美的蝴蝶扇动翅膀,能够影响纽约的一场暴风雨。关键是在什么时间、在哪个地方、怎么扇动那只翅膀?专业力到最后,往往会体现在这种对系统敏锐的感知判断,及基于此之上,恰到好处的"经营"。这种经营不是一朝一夕的功夫,也没有一招治百病的捷径,需要沉下心来、肯花时间、下大功夫、持续不断地朝着正确的方向,一点点发挥作用。

 

No.3、软性影响力

项目经理要有软性影响力,这种软性影响力,体现在即便没有一毛钱权力,却依然可以四两拨千斤,对项目和团队中的人和事带来或大或小的影响。

区别于权力,影响力是一种柔软的力量,想要发挥这种柔软的力量,先要把自己的心变得柔软。“当你只注意一个人的行为,你没有看见他;当你关注一个人行为后面的意图,你开始看他;当你关心一个人意图后面的需要和感受,你看见他了。”

一颗柔软的心,才能够看到一个人话语背后深深的感受,透过你的心看见另一颗心。只有在这时,真正的对话才会发生,否则,那只能算是自说自话。在真正的对话中,并不存在说服与被说服,只有真诚朴素的想了解和倾听对方的愿望,共同的需要会转化为彼此的默契和共振,让变化一点点发生。

这种软性影响力在项目中,会发展成一种之于群体的感染力,在这种精心营造的氛围之中,并不存在感染与被感染,只有对于团队真诚朴素的关怀和共情,共同的期许会自然地转化为前进的信心与勇气,帮助大家正视并解决自己的问题,换个角度看世界!

 

No.4、创造力&想象力

也许你会认为,对项目经理来讲,最重要的是执行,需要想象力和创造力来做什么?事实上,不光是项目管理,对于其他所有类型的工作,是否能在做事的过程中,激发自己的创意和热情,从做事本身的过程中找到内在的“愉悦”,恰恰是优秀到卓越最大的分水岭。

创造力&想象力就像是点石成金的魔杖,能把一块普通的料子,变幻出新的光彩和惊喜,能把一个平凡的世界,变得生动而有趣。这种源源不断的创造力&想象力,会让你始终有层出不穷的idea想去付诸实践,会让你看到始终有那么多有趣的事情在召唤你去做,它会驱使你在迈向专业的这条路上,不断地自我翻新,持续的学习和成长。离开了这种原始而本真的力量和追求,任你在哪条路上,恐怕都很难走得更远。

 

No.5、自我调适力

自从当上项目经理,你就该知道,自己要走的这条路注定是坎坷曲折的,倒不是说外境上一定会经历多少困难,而是内心要经历磨练,甚至是煎熬,就如同把心放在火上翻来覆去的烤,直到自心可以如如不动,才有希望凤凰涅磐。还记得我做PM的第一年,心理状态一直是非常纠结的,每天会为各种各样的事情烦心,别人的任何一点负面情绪都会让我半天想不开,自己在那里着急上火又只能眼睁睁看着,也许在深层次,是源于一种对自己无力的愤怒吧,想使力又不知道怎么才能使上力。

随着经历的累积,人开始慢慢变得成熟,也开始越来越淡然了。成熟和淡然,源于在内心深处,和你遇到的困难和解,和你周围的环境和解,和你自己的脆弱和解。要做到心态上的不断成熟,人要学会自我调适,学会在每个人身上照镜子,学会自我反省。

 

最后的话

在做项目管理的几年时间里,我经常会听到一种声音,说项目经理没有权力,就是个打杂的,包工头,老实说一开始我也有过这样的困惑。但是几年之后,当我回头去看的时候,我会发现,没有权力是件多么好的馈赠!正是因为没有权力,却要承担很大的责任,这使得我们项目管理部的PM们,个个发展出了一身武艺。正是因为没有权力,却要承担很大的责任,让项目经理们拥有了不可替代的核心竞争力!

这些年,我戴着项目经理的帽子,这顶帽子让我得以拥有较之其他角色更为广阔的视野,让我做了很多自己根本都想不到会去做的事情。有时,我像是个政委,专门做思想工作;有时又像个HR,操心员工的稳定性和长期发展;有时,我是个咨询顾问,给业务方出谋划策、充当智囊;有时,我又成了个教练,通过coach帮助我的Scrum master们胜任自己的工作;心理医生、啦啦队长、知心姐姐。。项目需要什么,我就是什么。这样多跨界的历练机会,是其他角色很难获得的,也是核心竞争力的来源。

说到最后,项目经理的核心竞争力到底是什么呢?我想,或许就体现在“体机用”的这个“机”字上。体是本体,用是效用,体和用,对应于项目管理的知识技能及用途,这是可描述、可传授的知识经验。最难掌握的便是这个“机”,它不光指“时机”,同时还意味着“环境”和“条件”。在一个项目中总结出的最佳实践,套在另一个环境中未必适用,由于机不可重复,对机的把握是一种非常稀缺的能力,它难以精确描述、难以传授,也因此变得不可替代。如何把这种核心竞争力变得可复制、可传承,让更多的人能够从中受益,未来,我们还有很长的路要走,与各位共勉~

蓓蓓—PM的修炼

小鱼儿学沟通系列之二-引入变化

文/雷蓓蓓


上集中,小鱼儿经历了“神雕”的历练,越发的干练自信了。这一回,小鱼儿还将碰到哪些挑战呢?

小鱼儿:新手项目经理一枚

萧峰:“天龙”项目的负责人,开发主管

双儿、小宝:新手程序员

巴泰:“天龙”项目的测试负责人


 新的困境 

话说小鱼儿最近接了一个新的项目,代号“天龙”。“天龙”的负责人萧峰,小鱼儿之前还是打过几番交道的,人倒还好接触,但也谈不上深交。不过经历了上次的事,小鱼儿也学会谨慎了,决心先观察观察再说,毕竟这个项目在他来之前已经运行了一年多了,有它自己的运行方式。他们每个月一次迭代发布,每周开一次集体大会同步各自进展,团队...

文/雷蓓蓓

 

上集中,小鱼儿经历了“神雕”的历练,越发的干练自信了。这一回,小鱼儿还将碰到哪些挑战呢?

小鱼儿:新手项目经理一枚

萧峰:“天龙”项目的负责人,开发主管

双儿、小宝:新手程序员

巴泰:“天龙”项目的测试负责人


 新的困境 

话说小鱼儿最近接了一个新的项目,代号“天龙”。“天龙”的负责人萧峰,小鱼儿之前还是打过几番交道的,人倒还好接触,但也谈不上深交。不过经历了上次的事,小鱼儿也学会谨慎了,决心先观察观察再说,毕竟这个项目在他来之前已经运行了一年多了,有它自己的运行方式。他们每个月一次迭代发布,每周开一次集体大会同步各自进展,团队聚起来黑压压坐满一个大会议室,对着一张大表格各自讲最近的进展和问题。开会时气氛很是欢乐,大家都显得无拘无束,时不时会有人插科打诨几句,相互开个玩笑,再看萧峰也一脸和善,随意得让人如沐春风。小鱼儿霎时觉得,这回才真是来对了地方。

可这样的日子没过多久,小鱼儿便开始觉得不对劲了。眼看着距离迭代发布的日期只剩两天了,表格上显示还有几项任务并没有done,周会上本说是这两天就弄好的,小鱼儿只好硬着头皮去问双儿。双儿眨着一双无辜的眼睛支支吾吾说,“我接口上周已经给小宝了,其他的我就不知道了”。于是,小鱼儿索性拉上双儿到小宝那,小宝听明两人的来意,“我前几天调试了下这个有问题,我不是都写在任务里了嘛,调用一个接口十来分钟,这性能也太差了吧”。双儿显然没有注意这个留言,怯怯得望着小鱼儿。 小鱼儿心想现在不是互相埋怨的时候,只得说“那现在怎么处理,还有两天迭代结束,我们还赶得上吗?”。事情发展到后来,萧峰也加入了进来,最后大家敲定先用加缓存的方案来处理,可这么下来再加上测试,两天肯定搞不定,这个迭代做完恐怕是无望了。可奇怪的是,包括萧峰在内,大家都没有提赶不上该怎么办,似乎这根本就不是个问题。

这事以后,为了确保迭代发布万无一失,小鱼儿只好更加仔细地一个一个去问去提醒。每次回想起别人的眼神,总感觉自己脑门上写着两个大字--“监工”,这让小鱼儿很是苦恼,他并不喜欢这种感受,似乎整个迭代的目标都只是压在他一个人的肩头,这让他越来越疲于应对,也隐约觉得团队似乎存在着一些问题。可是,这个困境到底又要怎么解脱呢?


 统一战线 

一个念头瞬间击中了他,“对了,每日站会!”小鱼儿一个鲤鱼打挺从床上蹦了下来。连忙打开电脑,却再一次陷入了沉思,以现在的形势来看,跟团队提出要每天开会??小鱼儿在想象着每个人的反应,“开玩笑??”不是好好的嘛,为什么??“...是啊,whywhywhy,现在缺的就是这个why,可总不能跟大家说为了方便跟进问题吧,那样大家会买账才怪!带着这个想法,小鱼儿这回也着实沉得住气,心想这次我得讲究"策略"。

每周一次的周会时间,萧峰和小鱼儿的问题总是特别的多,似乎只有这一个机会,可以光明正大地去问每个人的进展,于是十几号人一轮下来,不知不觉两个小时过去了。预定的会议室到期了,眼看着被撵出了会议室,可是大家的状态还没有同步完,只得作罢。

会后,小鱼儿叫住了萧峰,经过两周的近距离接触,他对萧峰的行事做派也算有了进一步的了解。于是,小鱼儿开门见山,直接跟他谈起了对目前境况的担忧,“现在我们每周开一次大会,总感觉信息滞后得很,就像X接口,如果我们早发现这里的问题,也不至于现在又大费周章,现在看来这个迭代又有一堆任务要推迟了”,萧峰往前坐了坐,不由得点头表示认同。实际上他也意识到了这个问题,只是在会上当着那么多人的面,一直没好说什么。

小鱼儿猜到几分萧峰的心思,进一步说到“只是开发的问题那倒还算好办,一旦涉及到其他角色,其他模块的支持,事儿就更难办了。我们喊了很久要加强测试,加强运维,可也只是喊喊,喊完之后就没了下文。现在我们产品基本功能已经成型,质量和运维才是重中之重啊”。“是啊”,小鱼儿的话一下子戳中了萧峰的痛点,顿了片刻,他接着说道“可你也都看到了,实在是有些鞭长莫及呀”,只见他眉头紧锁,话语间很是无奈。

小鱼儿心想就等你这句话呢,于是把之前构想的各角色一起开每日站会的想法一股脑倒了出来,双方顿时一拍即合,萧峰觉得这的确是个好办法。考虑到人数众多,他们又一起商议了许久觉得还是有必要分两组来开站会。最后离开时,萧峰又叫住小鱼儿说“我们一开始要不还是两天一次,两个组错开进行吧”,小鱼儿知道萧峰在顾虑些什么,连忙回说刚开始慎重些也是需要的。

与萧峰统一战线之后,小鱼儿信心大增。于是,他立刻找来了几个测试,想聊聊测试这边看怎么分组好。几个人坐定后,当着萧峰的面,小鱼儿几句话便讲明了来意,“现在大家都坐的很近,但是团队中的沟通似乎并不是那么有效,我跟萧峰商量着,考虑引入站会”一句话还没说完,测试巴泰插了进来,“我觉得现在的沟通挺顺畅的啊,有什么问题?”。小鱼儿显然没想到巴泰横插这么一脚,一时卡了壳不知道说什么好。

萧峰见状忙帮着打圆场,“有事就喊两嗓子,沟通起来快是快,可更多时候一件事情喊过往往就没下文了”。小鱼儿感激地望了一眼萧峰,转了个弯接着说“是啊,就比方说,开发改个Bug没改好,测试还等着去测,结果问了一次说在修,结果几天过去没见动静了,说不定开发已经转做其他的了。这个情况我想测试肯定碰到过,但我猜巴泰你也不好意思一次一次去问吧。”其他两个测试点头应和,也说确实有这个麻烦,再看巴泰脸色也缓和了下来。“可我们如果每天站会,花15分钟互相同步下进展,问题不就解决了。测试不需要跟着开发去催,每天站会时他们自己会讲我的进展,如果测试需要开发提前做某个事情,以便安排足够的测试时间,那也容易多了。”看巴泰的反应,小鱼儿知道测试总算搞定了,于是长吐了口气,心里嘀咕还好我脑子转的快。


 因势利导 

这天又到了一周一次的全体大会时间,小鱼儿早早跟萧峰打过招呼,说在周会上请他讲下站会的事儿。小鱼儿按照往常同步完状态,时间已经过去了近两个小时,屋里闷热得很,气氛早已有些焦躁,有人凑在一块窃窃私语,有人低头玩手机,有人双手托腮百无聊赖的坐等结束。小鱼儿顿生感叹,“现在我们每次周会时间好长噢,大家已经在加快速度讲了,这么多人在一轮下来两个小时就没了。”大家早已经开得有些生厌,经小鱼儿这么一挑,乱哄哄纷纷吐起了槽,说有这时间多写两行代码也好的,更有人还自告奋勇得直接给起了建议。

小鱼儿给萧峰递了个眼色,示意他来说两句。于是,萧峰开了腔,将早就讨论好的分组开站会的想法讲给了团队,小鱼儿补充到“我们现在15个人,开一次周会要花费所有人2小时*15=30小时,可如果按照刚才萧峰的提议,每个人每周开两次站会,也就花30分钟,我们能给每一个人节省一个半小时的时间!”大家显然心有所动,有人笑着问道“那以后的周会是不是也不要开了?”萧峰看了眼小鱼儿,“这个嘛,如果一周没有特别需要集体讨论的事项,我看就不开了吧!”小鱼儿点头同意,“以后每周五前,我会收集下大家的议题,像整体目标、用户反馈、BUG分析等涉及到所有人的事情可以有,没的话就默认不开啦!”

看大家的一脸高兴劲,小鱼儿知道已经大功告成,见形势一片大好,顿时心里颇为得意,顺口说到,“我看周围墙上那么多白板,我们开站会时也可以用起来了哎,一边说一边看”。大家显然还没这需求,大多一脸疑惑,有人问道“写些什么呢?JIRA上都有,更新JIRA就好了嘛”,小鱼儿见状,本来准备的种种好处,话到嘴边只得生生给咽了回去,心里也知道自己又心急了。


 如何更好地引入变化 

从小鱼儿的经历出发,在引入变化的过程中,有哪些要素能够帮助我们更好地达成呢?

简单说来,你需要“天时、地利、人和”。

首先,选择合适的时机。孔老夫子有句话叫“学而时习之,不亦乐乎”,我最为认同的一种解释的版本是讲,学习并在合适的时机投入实践,那才是真正的乐趣所在。纵然你学有十八般武艺压身,要想投入实践去引入变化,时机才最重要。早了,大家还没意识到问题;晚了,他们又找到了可以将就的办法,逐渐形成了惯性,并视为理所当然。时机或早或晚,都会让引入变化的阻力得到成倍的放大。什么时候才合适,需要你在观察中耐心等待与发现。

其次,因地制宜,结合团队的实际情况,为团队定制。“天龙”项目中,小鱼儿并没有照搬理论或所谓的“最佳实践”,而是与萧峰讨论后决定分组开站会,每两天轮一次。实践中顺应每个团队的特点,用最适应的方式来做,才能获得好的效果。

最后,因人而异,对不同人要切合不同的痛点去沟通,对方才会买账。在大范围公布并引入变化之前,确保与关键角色都进行过小范围甚至一对一的沟通,最后的效果往往会更好。当然,这一切必须建立在信任的基础上。这个信任不仅仅是对项目经理个人能力的信任,更重要的是,你是否能够站在对方角度舍身处地思考,让对方相信你是在真心为他着想,你是在真正为他解决问题,对方才会愿意打开大门,接受你所带来的变化。

 

 后记 

话说,“天龙”项目组的站会风风火火地开了有个把月了,大家感觉还不错,只是每次会上说完的事,下次来的时候通常就想不起来了。这事发生过几次之后,小鱼儿拉来了一块白板放在会议室里,跟大家说以后我们把需要跟进的事儿写这上面不就好啦。看着萧峰在白板上认真得写跟进事项,擦了写,写了擦,小鱼儿知道又有新一轮的变化在酝酿了!


扩展阅读

“小鱼儿”学沟通系列之一-性格色彩

“小鱼儿”学沟通系列之三-透过现象看本质

“小鱼儿”学沟通系列之四-向上管理

“小鱼儿”学沟通系列之五-走出困境

蓓蓓—PM的修炼

Scrum Gathering感悟之——视觉引导工坊《发现内在的大英雄》

视觉引导欣赏式探询工作坊,by Ripley Lin

非常棒的一次经历,让我第一次如此深刻的体会到“欣赏”的力量。温暖的图像和漂亮的文字在一起,配上美妙的音乐,很自然地迸发出一种治愈人心的力量,正如老师所说,在这里没有“问题”,You are perfect that you are!下面快来一起看下吧~

1.check in

自我介绍(江湖称号、此刻心情、天赋礼物、对课程的期望),找到尽可能多的同伴分享。然后Ripley老师介绍了参与规则,放下“问题”的视角,就像个孩子一样,用“欣赏”和好奇的眼光看待周围的一切人与物,恣意展现并从中找到乐趣。


2.训练自己的欣赏力之“为你画像”...

视觉引导欣赏式探询工作坊,by Ripley Lin

非常棒的一次经历,让我第一次如此深刻的体会到“欣赏”的力量。温暖的图像和漂亮的文字在一起,配上美妙的音乐,很自然地迸发出一种治愈人心的力量,正如老师所说,在这里没有“问题”,You are perfect that you are!下面快来一起看下吧~

1.check in

自我介绍(江湖称号、此刻心情、天赋礼物、对课程的期望),找到尽可能多的同伴分享。然后Ripley老师介绍了参与规则,放下“问题”的视角,就像个孩子一样,用“欣赏”和好奇的眼光看待周围的一切人与物,恣意展现并从中找到乐趣。


2.训练自己的欣赏力之“为你画像”

找到一人结对,背过头去,为对方画像。不管对方画成什么样,让自己抱着欣赏的眼光去发现其中美好的部分,由衷地赞美对方。

下面这张是susan为我画的,要注意画画时眼睛不能看着画哦,真的很棒对吧!我很喜欢!

接下来这张就比较拿不出手了,是我给susan画的,实在是佩服susan的欣赏力,她很兴奋地告诉我,“哇,很有漫画的感觉哎~”,因此还是放出来博大家一笑吧!


经过这个环节,大家对“欣赏”有了不一样的认识。当你在真正“欣赏”时,心中对于对方没有任何预设,不会认为这样是好的,那样是不好的,而是不带任何成见、发自内心去感受对方!难度很高对吗,不过目前起码可以做到的是,在自己不自觉地去judge别人时,能够第一时间意识到自己的心智模型又在起作用了,提醒自己放下心中的成见,就只是去“欣赏”。注意,这一步是引导的关键所在,真正的“欣赏”才能够与对方建立联结,才让引导成为可能。


3.生命中的大英雄

与对方分享,自己的成长经历中,不同的时间阶段中,对自己影响最大的人(role model),从TA身上你学到了什么。

这个环节的碰撞,让我和susan迅速找到了更多的共同之处!小时候,我们的英雄是父母,TA们教育我们要坚强要靠自己;长大后我们的英雄也是这样的人,TA们独立干练,自信大气,TA们告诉我们要做自己,要argue for yourself,要follow your heart,做自己喜欢的事!

可非常神奇的是,最近几年我们心目中的英雄开始不一样了,我们在无形中被另一股柔软的力量所笼罩,TA们使得我们开始换位思考,开始用心倾听,开始走出自己的小世界,真正去“爱”我们周围的人!上次回老家发现,就连最初教我坚强的MaMa也开始变得柔软起来了。不知道是周围人的变化影响了我,还是自己的改变让我看到了不一样的世界,总之,这个世界真是太奇妙了~

冥冥之中,似乎有一种力量,引导着我们从追求“自我”到一个更广大的“我”,从小我的牢笼中走出去,影响和帮助更多的人!这就是我们的“使命”吗?哈哈,不管怎样,我们的大英雄们,除了感谢,还是感谢!


4. 图像说故事

给对方讲一个自己记忆深刻的经历,用四格漫画的方式,画出对方的故事

Susan听完我的故事,为我创作的作品,很喜欢里面静思的小人,简单几笔勾勒地惟妙惟肖。名字是我们一同起的,叫做“你对了,世界就对了!”.

几个小时以后,一群完全没有绘画功底的人,画出来的深藏在对方心底最有力量的故事,真的很棒!



相互画完后,大家围坐一圈,分享各自的感受:

  1. 书不尽言,言不尽意;千言万语不如一幅画,画画是另一种思维方式

  2. 画面会承载更加丰富的情感与想象,仿佛带我们重温了一遍过去的故事,很温暖很直接的戳中你内心最柔软的地方

  3. 平时我们关注更多的是事物的表面,看的见的部分,在你画的时候会很自然地画出冰山下的那个世界

  4. 有没有美术功底真的不重要,重要的是用心倾听,看见+听见+感受到对方,听比画更重要

  5. 画画可以把复杂的东西简单化,直达故事的核心根本


我的收获

从头到尾,Ripley用图画的世界为我们创造了一种氛围,让我们彼此走进对方的心里。有人认真的听你诉说,自始至终用欣赏的眼光注视着你,全神贯注地与你同在,最后用心把你的故事画下来,这种彼此的“联结”让人非常感动!

课程开始之前,我的期望是学习如何帮助团队发现自己。在结束时,虽然Ripley老师并没有告诉我该怎么做,我却隐约能感受到,想要去引导别人的唯一方法,就是让自己先成为一个懂得“欣赏”的人。

什么叫一个懂得“欣赏”的人呢?我注意到老师的一个小细节,由于时间紧张,茶歇开始时Ripley老师交待我们可以边休息边交流下故事。可是茶歇回来以后发现,没有一个人按照老师的要求做了交流。这个时候,如果换做是我在培训,心里一定会为大家没有配合而觉得失望又着急,可你知道Ripley怎么说吗?老师真诚地说:“哇哦,非常棒,说明你们刚才用心的喝咖啡!”不管事情如何进行,Ripley仍然在“欣赏”我们,不是吗!

成为一个懂得“欣赏”的人,意味着你要放下对世界的“加工”,重新像个孩子一样,不管面对的是什么,不加预设的“欣赏”!通过“欣赏”,你会与对方联结,与对方同频,之后你所深深相信的东西,就会通过共振,自然地走进对方心底。

如果你听了上面的介绍,对视觉引导感兴趣,可以参考老师推荐的几本书,与我一同学习交流!


-------------------------

后记:

对画画感兴趣的,推荐一定要去看看Bigger Picture这个简单通俗的7 elements绘画入门视频 及 素材篇入门视频 。

在这次大会上,除了课程或分享带来的启发之外,最大的收获,就是认识了很多志趣相投的朋友,往往都是一见如故,相见恨晚,虽然只认识了几天,但感觉却像是老朋友一样默契和温暖。

TA们有个共同的特点,就是单纯地、专注地、全力以赴地做着自己喜欢的事。今天介绍一位,文中提到的susan江舒,对这个世界有着满满的好奇心和想象力,推荐她的博客:http://susanjiang.com/

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刘振东博客

敏捷设计

为什么要敏捷


设计师是一群具有艺术气质的思想家,他们以天马行空的创新、特立独行的行事风格存在于各个团队里。同别的工作显著不同的是,这是一个更注重“灵感”和修养的事业,在东方文化里,更又崇尚“顿悟”,因此,上下游的同学都知道,和设计师相处,的耐心是要足够的,并且好像也是必须的。

而对于企业来说,运营的效率是性命攸关的事情,时间就是生命。说到底,生存在社会中的设计师无法不受商业规律的影响,无法超脱世外地艺术化生活,也就说同任何工作一样,效率和质量也是设计师必须面对的、永恒的难题。


作为在广告创意公司工作过的设计师来说,加班永远是主题,笔者曾经有过三天三夜不睡觉做一本楼书,被抬上飞机的...

为什么要敏捷


设计师是一群具有艺术气质的思想家,他们以天马行空的创新、特立独行的行事风格存在于各个团队里。同别的工作显著不同的是,这是一个更注重“灵感”和修养的事业,在东方文化里,更又崇尚“顿悟”,因此,上下游的同学都知道,和设计师相处,的耐心是要足够的,并且好像也是必须的。

而对于企业来说,运营的效率是性命攸关的事情,时间就是生命。说到底,生存在社会中的设计师无法不受商业规律的影响,无法超脱世外地艺术化生活,也就说同任何工作一样,效率和质量也是设计师必须面对的、永恒的难题。


作为在广告创意公司工作过的设计师来说,加班永远是主题,笔者曾经有过三天三夜不睡觉做一本楼书,被抬上飞机的经历。踏入互联网的领域后才发现,命是天定的,人性化的bta企业也有那么多的加班。对于像设计师这种习惯创新的族群,自然地会寻求,天底下是否有一条撒满鲜花的坦途?有设计参与的项目是否可以一样敏捷高效?


在深圳工作的这6个多月里,我们同技术、产品等伙伴尝试了一种新型的工作方式,这种工作方式令我们在1个月的时间里,完成了通常需要3个月、甚至需要更多时间花费的工作,同样的高质高量,同样的快乐活泼。这种方式我们暂称“敏捷设计”方法。


这种敏捷设计方法的是挑项目的,因为它需要更早地规划好项目日程,且配合的团队需要结构稳定、预留好想对固定的资源。我们无法让一个个朝生夕灭的临时项目系统化地敏捷起来。

且敏捷设计的参与人员要有创业精神,不纠结于流程和职位级别,一切以推动项目进展为准则。


敏捷的方法


跨专业明确分工


要想团队敏捷起来,立即理清各自的职责分工是十分紧迫的,有的同学或许会问,大家平时的分工很明确,运营、产品、设计、技术、测试都是十分精确专业的分工,还需要二次分工么?怎么分呢?


要想敏捷,所有合作者就必须跨专业思考,比如设计师要理解产品产生的原因,前端要理解设计美学的大致规则等,只有充分理解才能有诚意的合作。所以,跨专业思考是首先要解决的一点。


日常项目中,一个项目的原始沟通,要在彼此理解的前题下,非常明确地跨专业划分职责,比如让视觉和交互合一,有能力的设计师可以通吃交互视觉,交互承担部分简单的产品工作,产品承担简单的用研与分析工作,开发承担部分前端工作等等。跨专业明确分工,是敏捷的关键第一步。


除此之外,敏捷设计需要调整彼此协作的具体方法,这里总结几点:


晨会


各种kink off \评审会\沟通会在项目中会占大量的时间,但这些关键会议又在达成一致意见,大多不能省略,所以缩短会议时间、增加会议效率是必由之路,而短暂、固定的站立晨会是解决这个问题的好办法。站立晨会的时间控制在15分钟以内,只谈解决方案和核对进度,不展开讨论,有分歧的可以回后单独私聊达成一致,第二天晨会更新上来即可。


并行投入


为了敏捷起来,除了跨专业思考,理解上下游的承接方法,还必须并行投入,这是关键、并且会产生大量困难的一步。

所谓并行投入,最初沟通即要求技术、设计、产品都必须同时参与业务沟通,可以由产品或运营主导,来推动前期沟通,在这个步骤不仅产品自己理解了业务,更要让后续的技术和设计明白,产品之所以如此设计的原因和业务目标是什么,这样有利于后续协作同学更早介入业务,更早思考起来,从技术、设计角度帮助产品贡献创新思维,有时反而能事半功倍地达成所要达到业务目标。


并行产出


在产品规划阶段,ued根据业务需求,从用户视角开始前期用户体验模拟设计,并及时提供给产品、技术参考,技术根据业务需求产生技术基础解决方案,这种方案的前提是不依赖交互体验,纯粹从技术角度,按最佳技术路径来解决问题,提出解决方案供产品、ued参考。在此时,ued与技术均不用精耕细作,提供完整的大致解决方案即可,在设计中表现为“低保真的交互稿”。并且,这里的角色是互动的,产品、ued和技术提供方案的同时,也从协作方彼此获得对方的初步解决方案,并实时调整自己的对应方案,这是一个来回不断斧正的过程,最终的成果是——带交互设计的、在技术实现上论证可行的、有解决方案的产品prd。

这种prd推出时,技术和ued的进度都不会像以往那样还在0%的基础上等待,说不定已经万事具备,只欠f-prd这个东风了。


先进度,后体验


一个项目闪亮登场,当然是全部参与者的共同目标,也是最好情况。但是在大多数互联网项目中,因为要抢在某个时间点抢先发布,不断迭代、小步快跑是常态,这时设计师有必要调整好心态,同协作伙伴一起,规划体验还原度的时间表,让项目的进度不受到一些小细节上的还原度的影响,但又能保证某个时间点,体验基本实现一致。

比如可以要求一个项目进度中,在灰度测试时,实现60%的体验还原度,正式发布前实现80%,上线后第1-2次迭代后实现95%的还原度。这样的进度符合商业速度,也能在兼顾前端、开发同学的承受能力的同时,保证体验的基本水准。至于100%的还原度,那可能要过一个比较长的时间,甚至要准备永远都不会实现,因为互联网项目生命周期太短,更迭也太快,无法追求永恒的完美。

先进度,后体验,不是说放弃一部分体验,这里特别要注意前期的体验还原度时间表的严格规划,和后期的及时跟进,否则就会变成只有进度,毫无体验。


产出物

一般来说,协同作战容易误伤,不注意的话,一不小心就给自己合作伙伴挖了个小坑。所以大家的协同时,一定要先商定最后产出的形式,在上下游都能接受的情况下再协作。

首先,设计师的体验流程要与产品经理的商业流程一起产出,并及时核对,这一步基本就确定了大致的页面数量、交互路径,也确定了前端工程师在页面这块的工作量。所以,必须在体验流程图与商业流程图都要具备的情况下,并且这个流程是经过业务方确认的,才进行设计工作。


其次,除了并行产出的“低保真的交互稿”和“带prd的视觉稿”外,设计师应与前端工程师达成一个关键性的“合同”——前端在实现视觉稿时,把通用的部分,如按钮、输入框、弹出框等等组建,全部模块化,像一个个盒子一样封装起来,后续不仅前端不需重复开发,设计师不需重复设计,甚至能实现让产品经理自己组装页面结构,这对整个项目敏捷度的影响将是革命性的。



Andy

Scrum晨会那些事

Daily Scrum Meeting,在腾讯这里有多种叫法:站立会、早会、每日例会、晨会。由于会议一般都是在早上开的,因此我们都习惯把该日常会议统一叫“晨会”。在团队内实行了2年的晨会,在此分享一下积累的经验。

1 参与角色

    在大多数的项目里面,会根据特性的不同,我们会划分成为多个虚拟团队,每个团队有比较固定的成员,包括:产品经理(PDM),开发(DE), 测试(TE),项目经理(PM)。

    在虚拟团队中,PM作为一个管理者,保证该团队的正常运作。

    注意:在腾讯的某...

    

Daily Scrum Meeting,在腾讯这里有多种叫法:站立会、早会、每日例会、晨会。由于会议一般都是在早上开的,因此我们都习惯把该日常会议统一叫“晨会”。在团队内实行了2年的晨会,在此分享一下积累的经验。

1 参与角色

    在大多数的项目里面,会根据特性的不同,我们会划分成为多个虚拟团队,每个团队有比较固定的成员,包括:产品经理(PDM),开发(DE), 测试(TE),项目经理(PM)。

    在虚拟团队中,PM作为一个管理者,保证该团队的正常运作。

    注意:在腾讯的某些部门,PM只是负责完成管理工作,因此产品的成功与否跟PM无关,与产品负责人(PDMO)紧密相关,有PDMO和运营直接承担KPI。

    虚拟团队的架构如下图,最终向PDMO汇报



    相关名词解析:

    产品经理(PDM):Product Development Manager

    产品负责人(PDMO):Product Development Manager Owner

    开发:Development Engineer

    测试:Test Engineer

    项目经理:Project Manager

2 设定主持人

    虚拟团队成立初期,PM必须作为主持人,负责维持晨会的正常运作。等到团队经过一段时间的磨合期之后,可以进行主持人轮换。

    2年时间里,每个虚拟团队的晨会方式都不一样,这里总结了主持人需要做的工作:

    1)准时召集开会。会议时间可以设定在9:30-10:00之间,这样能明确大家当天的工作安排。

    2)监督参与成员。PM、PDM、DE、TE都需要参与,保证信息同步的一致性和实时性。

    3)监督发言。确保了每个人的发言都包括了“昨天做了什么”,“今天要做什么”,“遇到什么困难”。

    4)解决困难。对于遇到困难的童鞋,需要落实解决办法。主持人可以发言:“这个问题,谁帮忙看下?”或者“A同学,你能协助B同学看看这个问题么?”。具体方案在晨会后单独把相关人拉起讨论,切勿在晨会上展开讨论。

    5)控制时间。确保每人发言时间1分钟左右,晨会15分钟以内。避免在晨会上对细节问题进行讨论。

    6)明确当日目标。轮流发言完毕之后,主持人需要简单总结当日的目标,明天主持人根据前日的目标进行验收,避免进度延期。


    以上几项是主持人的基本职责,只要做到就可以很好地主持晨会。在过去的团队里面,有些很出色的主持人

    1)冷笑话。在会议前说一个冷笑话,活跃气氛。

    2)个人分享。在会议前用5分钟进行分享,适用7人以下的小团队。分享内容可以由主持人自由发挥。这个环节非常有效,在极短时间内提高了团队凝聚力,团队成员关系也很好。很有趣的事情就是每个人的兴趣不同,因此个人分享逐渐延伸出很多个专辑。例如:个人励志故事、易经那些事、侦探小说、生活百科、国学舞蹈等等。在分享的过程中,提升了大家讲故事的能力,促进感情交流,非常棒。

    3)RTX或邮件输出晨会内容。

    4)实时更新进度墙


3 Token发言令牌

    在早起的晨会中,每个人是轮流发言的,这是一种常规的方式。在这种方式下会存在几个问题:

    1)发言很形式化

    2)后发言的同学容易开小差,不集中精神

    3)发言过的童鞋会开小会


    后续对晨会进行了优化,增加Token发言令牌。

    准备:一个小巧的公仔,我们这里用的是企鹅公仔

    规则:只有手持公仔的人才能发言。如果想要发言,需要举手示意接到公仔后才能发言。发言完毕,可以随便把公仔抛向未发言的童鞋。

    例子:A手持公仔,发言完毕后抛给B。在B发言过程中,C需要帮助B解决困难。待B发言完毕,C示意需要发言,B把公仔抛给C,C开始发言。

    注意:一定要随意抛出公仔,作用有二:一是不确定性让大家集中精力准备发言,二是增加了晨会的趣味性,特别在早上有提神的效果。


4 设定人数

    晨会人数应控制在15以下,最好在10人左右。这是因为如果人数过多,即使有主持人,也很难保证晨会效果。

    如果团队确实很大,建议采用分层晨会的方法,例如将团队分为几个小组,A、B、C小组分别开晨会,然后A、B、C各派一名代表,再开一个晨会,交流一下小组的工作。

    分层晨会的方式很多,刚才说的是其中一种,大家也可以根据自己的实际情况来组织。

5 进度墙

    试想一下,假如10个人都说完“我昨天做了什么”,“今天要做什么”,“遇到什么困难”,晨会上估计没人会记住。与发言人没直接相关的童鞋更不清楚他做了什么。单纯的口头语言描述,会让信息的传递大打折扣。因此我们需要结合进度墙进行会议。目前我们采用的是Scrum的进度墙方式。(之前试过采用丰田的精益看板方案,发现过于复杂,维护起来不方便,最后舍去了)



    以上是团队2年来总结出的一些经验,希望对读者有帮助,欢迎随时交流。


菜根乱谭

Grails初体验

敏捷开发已经在业内如火如荼的开展起来,她给传统的软件开发模式带来了巨大的冲击,特别在互联网领域,敏捷已经不再是个口号。为了拥抱敏捷,各种动态语言也呈现强劲的态势,Ruby、Python等语言给Web开发带来颠覆性的革命。

Java作为当今应用最广的语言和平台,特别是在企业级领域,Java的王牌宝座无以撼动。但是在Web开发领域,Java却越来越显疲态,繁琐的配置,低效的部署,语法的不灵活,已经深深的影响了Java在Web开发领域的发展。

但是Java领域从来不缺创新,Ruby、Python陆续的移植到Java平台中形成JRuby、JPython,而Java原生平台下Groovy的诞生,更是为Java...

敏捷开发已经在业内如火如荼的开展起来,她给传统的软件开发模式带来了巨大的冲击,特别在互联网领域,敏捷已经不再是个口号。为了拥抱敏捷,各种动态语言也呈现强劲的态势,Ruby、Python等语言给Web开发带来颠覆性的革命。

Java作为当今应用最广的语言和平台,特别是在企业级领域,Java的王牌宝座无以撼动。但是在Web开发领域,Java却越来越显疲态,繁琐的配置,低效的部署,语法的不灵活,已经深深的影响了Java在Web开发领域的发展。

但是Java领域从来不缺创新,Ruby、Python陆续的移植到Java平台中形成JRuby、JPython,而Java原生平台下Groovy的诞生,更是为Java平台注入了敏捷的元素。Groovy相比于JRuby、JPython,与Java系出同门,与Java无缝的集成,共享Java的庞大类库,对于Java程序员来说,降低了学习的门槛。而Grails(Groovy On Rails)框架的诞生,也将Ruby On Rails的模式移植过来,为Java领域的Web开发提供新的方案和活力。现在就开始我的Grails之旅,来体验她带给我们的敏捷。

首先我们需要做一些准备工作。

1、     下载Grails SDK。最新版本:grails-1.2.1

2、     开发工具:IntelliJ IDEA。IDEA是目前为止对Grails支持最好的IDE。

开始体验Grails了。

1、     建立工程

在第一新建Grails工程时,会提示添加Grails SDK的路径。将下载的Grails SDK解压到任意目录,最好不要包含中文的文件夹。

2、     建立好工程后的目录

Grails同样遵守“约定优于配置”的原则,对目录结构都有严格的约定。只要遵守这些约定去编程,将免去了繁琐的配置,做到最大程度的简化。

3、     运行测试,将出现以下的页面

到此,该应用算是建立成功了。

 

现在我们来体会他的便捷吧。

1、     在controllers文件夹下,建立HelloController

Java代码

  1. class HelloController {   

  2.     

  3.     def index = {   

  4.       render "hello world! my first grails";   

  5.     }   

  6.     

  7. def world = {   

  8.     render "hello yt";   

  9.  }   

  10. }   

然后访问http://localhost:8080/pps/hello/index和

http://localhost:8080/pps/hello/world

结果页面上将打印了render后面的话。就是这样简单,没有任何配置,没有定义任何请求路径的映射。通过名字和约定的后缀,自动定位到请求的方法。

2、     体验一下Grails的脚手架

在domain文件夹中定义一个domain类:Bookmark.groovy

Java代码

  1. class Bookmark {   

  2.     static constraints = {   

  3.     }   

  4. String title;   

  5. String description;   

  6. }   

 

Groovy去掉了属性的getter和setter方法,采用运行期和编译期动态生成,简化了编程。

 

在controllers文件夹下定义个controller类:BookmarkController.groovy

 

class BookmarkController {

def scaffold = Bookmark

}

def scaffold = Bookmark很关键,我们需要定义scaffold属性,指定目标类。

访问http://localhost:8080/pps/bookmark/list

你会惊奇的发现,寥寥几行代码,基于对bookmark的增删改查都动态生成了。这在传统的java开发领域是多么不可想象。

3、     在domain类中定义关系

比如我们创建一个User.groovy这样一个对象,然后定义bookmark的所有者,即在Bookmark.groovy中定义User属性。

 

Java代码

  1. class Bookmark {   

  2. String title;   

  3. String description;   

  4.     

  5.  static belongsTo = User   

  6. User user;   

  7.     

  8. }   

belongsTo定义了该Bookmark这个类是属于User类的。

 

在User类中定义和Bookmark的一对多关系。

 

Java代码

  1. class User {   

  2.     

  3. String name;   

  4. String password;   

  5.  int age;   

  6.     

  7.  static hasMany = [bookmarks:Bookmark]   

  8.     

  9. }   

hasMany定义了该用户拥有多个Bookmark

4、     实体映射表,配置约束关系

 

Java代码

  1. class User {   

  2.     

  3.  static constraints = {   

  4.     name(blank:false)   

  5.  }   

  6.     

  7. String name;   

  8. String password;   

  9.  int age;   

  10.     

  11.  static hasMany = [bookmarks:Bookmark]   

  12.     

  13.  static mapping = {   

  14.     table 't_user'  

  15.  }   

  16.     

  17. }  

 

红色字体部分,constraints中配置了相应的约束,名字不能为空。mapping中配置了该实体映射的数据库表。

5、     配置数据源。

Grails框架中内置了HSQLDB嵌入式数据库,可以方便的开发测试。但是在实际的开发过程中,我们使用的过程中往往是Mysql,Oracle等数据库。所以我们需要配置相应的数据源。往常我们配置数据源都是配在相应的配置文件中,而Grails给我们提供了配置的文件夹conf,在该文件夹下,我们在DataSource.groovy中进行配置。

 

Java代码

  1. dataSource {   

  2. pooled = true  

  3. driverClassName = "net.sourceforge.jtds.jdbc.Driver"  

  4. username = "sa"  

  5. password = "yongtree"  

  6. }   

  7. hibernate {   

  8.     cache.use_second_level_cache=true  

  9.     cache.use_query_cache=true  

  10.     cache.provider_class='net.sf.ehcache.hibernate.EhCacheProvider'  

  11. }   

  12. // environment specific settings   

  13. environments {   

  14. development {   

  15.    dataSource {   

  16.       dbCreate = "update" // one of 'create', 'create-drop','update'   

  17.       url = "jdbc:jtds:sqlserver://localhost:1433;DataBaseName=pps;SelectMethod=cursor"  

  18.    }   

  19. }   

  20. test {   

  21.    dataSource {   

  22.       dbCreate = "update"  

  23.       url = "jdbc:jtds:sqlserver://localhost:1433;DataBaseName=pps;SelectMethod=cursor"  

  24.    }   

  25. }   

  26. production {   

  27.    dataSource {   

  28.       dbCreate = "update"  

  29.       url = "jdbc:jtds:sqlserver://localhost:1433;DataBaseName=pps;SelectMethod=cursor"  

  30.    }   

  31. }   

  32. }   

以上我们配置了基于JTDS驱动的SQL Server数据库,ORM采用的为hibernate。和domain和controller类不同的是,配置脚本文件,没有以class开头。

 

通过上面几个简单的过程,和寥寥的几行代码,已经实现了基本的增删改查的功能,是不是非常简单,这些都是原生java语言无法比拟的。同时Grails也没有特立独行,而将自己变成孤独的战士,她依然在底层利用了Java的平台优势,整合Java的资源(hibernate、spring等),加上Groovy这个动态语言的高级特性,让我们的开发不会感到太陌生,同时又提高的开发的效率,提高了生产力。作为敏捷开发下的又一支生力军,Grails值得期待。

详细请查看:http://www.po-soft.com/blog/yongtree/840.html


隐藏的力量·李济安创业

触类旁通说创业丨狼的50个经验之谈

触类旁通说创业丨狼的50个经验之谈


1、没有捕捉不到的猎物,就看你有没有野心去捕;没有完成不了的事情,就看你有没有野心去做。

2、没有猎物我们就去寻找猎物,发现猎物我们就去追逐猎物。寻找、发现、追求、获得———这就是狼的生活要素。

3、尽管面对上万只的黄羊,面对凶猛的老虎,我们都毫不退缩。但是面对人类的枪口,适当的转移是明智的。我们不缺乏成功的信念,但是我们绝不是痴心妄想只会送死的傻瓜。

4、追逐猎物仅仅靠猛跑是不够的,尤其在对付大群猎物的时候,必要的准备和步骤是获得成功的基础。而谋划是实现这一切的唯一保障。

5、我们绝对不会花费任何多余的时间和体力在无意义的事情上,因为我...

触类旁通说创业丨狼的50个经验之谈

触类旁通说创业丨狼的50个经验之谈 - 隐藏的力量 - 李济安创业·研究与咨询

1、没有捕捉不到的猎物,就看你有没有野心去捕;没有完成不了的事情,就看你有没有野心去做。

2、没有猎物我们就去寻找猎物,发现猎物我们就去追逐猎物。寻找、发现、追求、获得———这就是狼的生活要素。

3、尽管面对上万只的黄羊,面对凶猛的老虎,我们都毫不退缩。但是面对人类的枪口,适当的转移是明智的。我们不缺乏成功的信念,但是我们绝不是痴心妄想只会送死的傻瓜。

4、追逐猎物仅仅靠猛跑是不够的,尤其在对付大群猎物的时候,必要的准备和步骤是获得成功的基础。而谋划是实现这一切的唯一保障。

5、我们绝对不会花费任何多余的时间和体力在无意义的事情上,因为我们的眼睛永远只盯着猎物。

 

6、自然是神圣伟大的,生活在这万能自然之神的庇护下本身就需要很强的能力,如果不能改变自然。就只有适应自然。

7、如果注定要承受痛苦,那么就把痛苦当作是一种磨练,既然一切不可避免,就让暴风雨来得更猛烈一些吧!

8、要想能做大事,就必须要能屈能伸,只要能达到最终目的。过程可以有很多选择。

9、燃烧人生并不是一味地透支,即使是再强壮的身体也有疲劳的时候,劳逸结合是一种生存的策略。身体是生存的本钱,休息是狂奔的前奏。

10、家乡固然值得眷恋,但是危险降临,生存受到威胁的时候,我们会选择离开。离开家乡不是逃避,是为了寻找更美好的明天。

 

11、在草原上,即使我们什么都没有了。至少我,还有勇气。这是我们最大的财富,有了勇气就可以得到一切。

12、在狼的眼睛里,永远看不到失败的气馁,因为它们知道,不管经历过多少次失败,最后的成功一定是属于它们的。所以狼永远是草原上的王者。

13、有时候,靠单纯的判断并不能确定成功的几率,与其在等待中浪费青春,不如在追求中燃烧生命。

14、没有固定的规则就是永恒的规则,自然界变化无常,人世间瞬息万端,只有不拘泥于过去,才能活得更好。

15、只看看猎物永远不会填饱肚子,天上只会下冷雨,掉馅饼这种事情永远不会出现,只想获得猎物,唯一的方法就是靠自己的努力。

 

16、成功就是不懈的努力加上一点点机会,努力是加法,机会是乘法,两者兼备才会得到最大的结果。

17、毫不费力就到嘴的食物,不是毒药,就是诱饵。

18、伤痛不会让我消沉,只能激发我更强的斗志!

19、静如处子,动如脱兔,不鸣则已,一鸣惊人。

20、要想获得食物,就必须一直寻找,只有这样,才有机会。不要气馁,就算找不到肥羊,至少能找到一只兔子。

 

21、斗勇更斗智,请用脑子来游戏。两点间的曲线有时候比直线更短!

22、如果“不战而全胜”是你的战略目标,那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。通过集中你的资源来攻击对手的致命弱处,你就会获得成功。

23、无自由,毋宁死!

24、被抓不可怕,挨饿不可怕,最可怕的是没有了骨气,成了一条摇尾乞怜的狗。

25、生命如果跟时代崇高的责任联系在一起,你就会感到它永垂不朽。

 

26、上天给了我们强壮的肉体,给了我们坚强的灵魂,给了我们生存的环境,给了我们空气、水、事物,给了我们一切,对此,在一生当中我们都怀着最深厚的敬意。

27、不为明天做准备的人永远不会有未来,今天就准备好明天的事情就永远不会饿死。

28、要想顺利地生存下去,不仅要有无惧危险的勇气,更要有发现危险的能力,如果你嗅不到明天的危险,那么明天也许就是你的死期。

29、王者与强者的区别就在于,强者只拥有强大的力量,而王者则兼具力量与智慧,凡事都准备充分,强大的力量不如万全的准备。

30一根最细小的鱼刺也可以扎破喉咙。一只麻雀大小的肉也可能挽救一条危弱的生命。生存无小事,珍惜每一口食物,把它当作救命的一口。

 

31、同一个陷阱永远不可能抓住两只狼,犯一次错误可以原谅,但是连续犯两次错误就只能是不可救药的愚蠢。

32、夜莺声音好听换不来饭吃,与其有时间嚎叫,不如去磨爪子,嚎叫如果能得到食物,那么驴一定比狼还厉害。

33、威严,绝对的威严,是管好这个团队的必须手段。一个没有威严、没有统治手腕的头狼,很快就会被别的狼取代。

34、个体是群体的一部分,只有尊重个体,才能保障群体的利益。学会体贴下属,那么在必要的时候,他们就会为你、为整个群体效死。

35、狼王是狼群的领袖,更是群体交流的纽带,一个和群体之间没有任何隔阂的狼王是永远不会失败的。

 

36、公平不是单一的平均分配,也不是残忍的弱肉强食。既能让强壮者分到最多的食物,又不能让弱小者忍饥挨饿,这就是公平。

37、一只狼可以捕获一只羊,一百只狼却可以屠杀一万只羊。双拳难敌四手,恶虎敌不过群狼。

38、追求让人充实,分享让人快乐。

39、没有失去就没有获得,所以,在需要我们付出的时候,我们从不犹豫。

40、一时的忍耐是为了更广阔的自由,一时的纪律约束是为了更大的成功。

 

41、一个狼群就是一支训练有素,纪律严明的部队,统一行动,绝对服从,协同作战,这就是狼的纪律。

42、短暂的争吵是为了再次握手,一时的争斗是为了永远的和平。分歧是一种个性存在的必然,但是绝对不是消极的借口。

43、最强壮的狼也有它脆弱的地方,要想做到最好,仅仅靠自己是不行的。只有不断地取长补短,才会不断地进步。

44、我的对手只有自己,要想爬得更高,只应该自己往上走,而不应该把别人往下压。

45、我们残忍,但是我们从不苛求;我们贪婪,但是我们从不忘宽容!

 

46、对于没有到手的猎物,我们首先要考虑的是如何把它抓住,至于口味如何,能不能吃,那是抓住以后的事情。只要有利的,绝不放过;只要无用的,坚决舍弃。

47、没有利益的战斗我绝不参与,没有任何好处的朋友我绝不结交,只要对生存有利,哪怕是敌人,也可以成为暂时的朋友。

48、生存战斗是知识的源泉。

49、一百次心动不如一次行动。

50、狼捕猎的高效率来源于命令下达后的立即执行,这个世界上没有一只总是找借口的狼,否则它们早就饿死了。

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