LOFTER for ipad —— 让兴趣,更有趣

点击下载 关闭

LOFTER-网易轻博

敏捷

401浏览    70参与
m17717420689_2

敏捷实践与估算会议的联系

作者:m17717420689_2

估算会议,其目的是对近期即将开发的story进行大小的预估。组织了几次估算会议后,发现会议常常超时很久,team会花大量时间去讨论估计结果是否足够准确。实际上既然是估算,就意味着误差,那么花过多的时间在确保准确性上很可能意味着浪费时间。下面的曲线是根据《敏捷软件开发实践-估算与计划》一书作者Mike Cohn的经验所得,进一步说明了这个结果:当估算会议用时超过一定时长后,其准确度反而下降了。

蓓蓓—PM的修炼

雌雄同体 | 互联网时代的阴性领导力(深度好文)

3.8女神节,马不停蹄赶到上海,参加u.lab中国2017年在上海浦东创展的开年活动。从个体进化到组织进化,与来自创新创业、教育等不同领域的女性先行者面对面交流。这次上海之行收获颇丰,让我对下一代领导力,有了全新的理解。

本篇共计3490字,预计阅读时间10分钟。


下一代领导力的未来


奥托·夏莫在达沃斯世界经济论坛的演讲中提到,下一代的领导力将会表现出更多的阴性特质。在这个颠覆性变革丛生的互联网时代,伴随人工智能的兴起,依赖数据计算和逻辑处理的工作,将会越来越多被替代,而从心出发,具备高感受力、高反思力、高感知力的阴性领导力,代表着下一代领导力的未来...

3.8女神节,马不停蹄赶到上海,参加u.lab中国2017年在上海浦东创展的开年活动。从个体进化到组织进化,与来自创新创业、教育等不同领域的女性先行者面对面交流。这次上海之行收获颇丰,让我对下一代领导力,有了全新的理解。

本篇共计3490字,预计阅读时间10分钟。


下一代领导力的未来


奥托·夏莫在达沃斯世界经济论坛的演讲中提到,下一代的领导力将会表现出更多的阴性特质。在这个颠覆性变革丛生的互联网时代,伴随人工智能的兴起,依赖数据计算和逻辑处理的工作,将会越来越多被替代,而从心出发,具备高感受力、高反思力、高感知力的阴性领导力,代表着下一代领导力的未来。


不管是在企业还是现今的社会中,主流的领导方式呈现出非常强烈的阳性特征,大都是强势的,说一不二的,在结果导向的互联网企业中尤甚,习惯用简单粗暴的方式来解决问题,眼睛一刻不停的盯着数字,手脚一刻不停的向前狂奔。说实话我很欣赏这样的leadership所带来的那种,扑面而来的,执!行!力!(微笑脸)。他们想了就说,说了就做,要做就100%做透,死磕自己,做到极致。


然而,在这个个体价值越来越凸显的互联网时代,命令控制型的领导模式,越来越显示出它的局限性。在这种强势领导者的周围,却遍布着各种看不见的淤堵情绪,要不就如同火山,过段时间集中爆发一次;要不就彻底转化为深深的压抑,随之而来的是循规蹈矩和创造力的缺位。


《道德经》中说,“知其雄,守其雌,为天下溪”。即便对于一个男性领导者来说, 守雌都是相当重要的修为。虽心有猛虎,少了细嗅蔷薇的细腻与敏感,恐怕也会丢失了一分沉静与笃定。


那么,我们该如何修炼自己的阴性领导力呢?


阴性领导力的三个重要特征


在我看来,所谓的阴性领导力,大约可以归纳为以下三力模型,高感受力+高反思力+高感知力。而阴性领导力的修炼,则可以从身、心、意三个层面出发,增强对自我的觉察和锻炼。



高感受力


在之前报道的Julia的工作坊中,我们提到一个ME-US-IT框架,大意是说如果一个leader在IT(事务性工作)中持续投入猛抓业务,ME和US做的一般(很少关注自己和他人的状态)的话,那么任这个leader不辞辛劳,殚精竭虑,长期下来作为一个团队,其效能提升的空间也只有50%。而与此相反,如果一个leader能够在ME和US上都做的很好,那么长期下来这个团队效能提升的空间,竟然可以达到390%!!!




我曾经看到一些阴性气质凸显的leader们,有很多甚至是男性领导者,他们真的可以做到“雌雄同体”(咳咳)。


  • 开会的时候TA敏锐地留意每个人细微的状态变化,当大家因为意见不合而僵持不下时,TA一句玩笑举重若轻,转而把大家带到全新的思考维度上面去;

  • 交待了几次的事情迟迟没有启动,TA会说“这件事情似乎不在你的兴奋点上,对吗?”,然后仔细听你的诉说,同时思考如何能够让你在做事的同时找到自己的发展;

  • 一件事情遇到困难,持续的努力都没有起色,你知道TA第一个会问的问题,一定是你需要什么帮助?然后一起去找新的可能解法,而不是责问你为什么没有做好。你知道,TA是真的相信,你,已经尽力了。


这样一种有温度的leader,会更多关注冰山下每个人细微的感受、感觉和感情,而不只是硬邦邦的逻辑、推理和结果。

这样一种有温度的leader,懂得“用”和“养”的关系,不只是“取现”式的拿来就用,只要结果,而是关注产出的同时,也时不时地“存钱”,让这个人在做事的同时也能有所成长。

这样一种有温度的leader,能够最大程度激活个体的能量,通过组织的力量而非个人的力量,让团队完成远大的目标。


高反思力


阴性领导力的特征之二,就是要具备高反思能力。不再一味强势坚守自己的观点:“我是对的!你是错的!”而是,时常反观自省,“我可能想错了,原来还可以这样!”


教育自媒体人沈祖芸,把高反思能力分为三个阶段:

  • 处在第一层次的人,反思通常发生在遭遇巨大变化之时,特别是面对巨大的打击和挫折,人会因此被迫产生一种自我回观,对之前的行为作出调整。

  • 处在第二层次的人,反思已经变成了一项周期性进行的活动,每走过一个阶段,就会触发自觉地总结回顾,为后一个阶段积蓄一些改变的动力。

  • 处在第三层次的人,主动反思的意识已经融入了血液,进行中一旦意识到问题,就会马上响应做出改进。响应速度之快,哪怕在事情发生的前后5分钟,其思维模式和行为模式都在不断进化。


具备高反思能力的人,在心态、思维和意志上,都是非常开放的。我曾经跟一个处于第三层次的leader聊天,他说他现在对于任何人或事物,都已经不会再有那么僵化的、非零即一的看法,而是变得非常非常灵活,就好像回到一种混沌的状态。变化的原因是他开始认识到,不管是对哪个人或哪件事,都有正反两面性。虽然现状可能是9:1,造成你对这个人或事有如此这般的认知,可从变化的眼光来看,这两面都有无限的可能性。在这样的认知下,他对人对事的看法,不得不经常松动,甚至发生阴阳的转化。不理解的人会觉得他过于善变,可当你深入了解之后,从另一个角度来看,或许有一种可能,就是他进化的速度实在太快了。。。


与此相反,低反思能力的人,头脑中往往有着极为坚固的封闭体系,对周围人或事形成了很多固有的看法和判断。当环境发生变化并释放出信号时,TA们如鸵鸟般视而不见,继续死撑着试图用自成一套的体系来解释。直到哪天猛烈的大地震来临,整个系统发生崩溃,TA们将会陷入到极大的恐慌,不得不去重建一套新的封闭体系,以支撑起脆弱的自我,也因此开启新一次的轮回。


一个人如果具备高反思能力,越是环境剧烈变化,越是会锻炼出极强的反脆弱能力,对变化耐受甚至能从变化中获益。一个人如果具备高反思能力,就能不断超越自己,保持一个超高速的成长,赢在各个时代里。


进而,一个组织如果具备高反思能力,也才能够在剧烈的时代变迁中,依然做到基业长青。


高感知力


阴性领导力的特征之三,就是具备高感知力,向内看,与初心连接。


馒头商学院的王欣院长,在分享帮助传统企业做互联网转型的诀窍时说到:

  • 很多企业把自己遇到的问题归因于环境的变化、竞争对手的威胁。后来她跟企业一起去分析所面临的现状,她发现困住他们的不是环境,也不是竞争对手,而是他们走了一段路之后,忘了自己为什么出发。当初究竟为什么要创办这家企业?

  • 当我们能够与初心合一,我们才能找到自己的力量所在。


这个世界从来不缺乏向外看的眼光,在U.lab的Mooc中,有一段非常有意思视频,讲的是1968年阿波罗朝着月球前进的过程中,有个宇航员在跟地面连线时,随口说到,“嘿,我要把镜头掉转过来,让大家看看地球”。那是人类第一次看到了自己的星球,而这一刻注定意义非凡!


在此之前,人们全部的注意力都放在我们要去太空,满脑子都是月球上会是什么样的景象。刹那间,当我们猛然回头,看到黑色的虚空中悬挂着的地球时,一种全新的自我觉察升起了。


我身边的很多人,包括我自己,从小努力学习,是为了考个好大学;长大后殚精竭虑,是为了找个好工作;然后我们兢兢业业经营自己的事业和人生,是为了得到他人的认可。我们给自己设定了一个又一个的目标,在人生的路上不断狂奔,却渐渐忘了自己为什么要出发。终有一日,某个新的挑战,某件事,某个触动,会让我们停下来,开始调转镜头,看向自己。


在经历了亲人离世的悲痛之后,我越发忍不住问自己,既然人生终究一场空,我为什么要做这些事?我究竟在寻求什么?我最想要的到底是什么?这个从未有过的视角,促使我开始越来越多的自我回观。


每个人都会有找到自己的方式,但在我看来,唯有用心去做事,用心去经历,让自己全身心投入这个世界,尽情地撒欢。然后,在某个时刻,当头脑中那些嗡嗡作响的杂音和杂念平静下来,用你的心去感受,自己最最enjoy的那个我,到底是什么。


具备这样一种高感知力的人,TA们在践行的同时,自带超敏锐的感知传感器,一边做一边感知一边调整,迭代反馈都在瞬间同步发生,我想这才是真正的“知行合一”吧!


结束语


最后在此一并感谢在本篇中现身的那些leader们,TA们给过我很多启发,并且依然在深深地影响着我。然而,总结归纳容易,全然做到实属不易。写下来的好处,分享的同时,也在于可以时常反观提醒自己,走在知行合一的路上,与君共勉!


好文推荐

给新手leader的5个忠告

给新手PM的5个忠告

项目经理的核心竞争力


蓓蓓—PM的修炼

互联网企业下的阴阳平衡

[导读]在业务发展的高压之下,我们渐渐习惯用最最简单粗暴的方式来解决问题。“发展才是硬道理”,渐渐演变成“发展才是唯一道理”。如何从对立中找到统一,帮助产品和团队健康快速的成长,是项目经理们必备的技能。引文也从阴阳的角度分析了如何将对立的二者进行统一,打造健康的团队。

“业务导向”Vs“可持续发展”

文/雷蓓蓓


去年的Scrum Gathering会上,在IBM及GE等公司分享的敏捷转型经验中,都会提到两个典型角色的构建,PO(Product owner)与SM(Scrum master)。其中,PO是业务目标导向,为业务目标负责,关心商业回报及投入产出比ROI,决定哪些事...

[导读]在业务发展的高压之下,我们渐渐习惯用最最简单粗暴的方式来解决问题。“发展才是硬道理”,渐渐演变成“发展才是唯一道理”。如何从对立中找到统一,帮助产品和团队健康快速的成长,是项目经理们必备的技能。引文也从阴阳的角度分析了如何将对立的二者进行统一,打造健康的团队。

“业务导向”Vs“可持续发展”

文/雷蓓蓓


去年的Scrum Gathering会上,在IBM及GE等公司分享的敏捷转型经验中,都会提到两个典型角色的构建,PO(Product owner)与SM(Scrum master)。其中,PO是业务目标导向,为业务目标负责,关心商业回报及投入产出比ROI,决定哪些事情最应该优先去做;而SM则更多是凝聚团队更好地达成目标,关心长期发展过程中的团队人员成长,及系统的可持续发展。PO与SM可以说是Scrum当中最为经典的角色设计,彼此互为补充,确保团队健康的前提下,达成业务目标。他们就好比一对搭档,互相制约互相平衡,失去了哪一方的视角,都会带来严重的后果。



而在实际项目当中,在业务发展的高压之下,许多长期效应的工作却被一再选择性忽略,我们没有时间做架构优化,我们没有时间做团队回顾及凝聚,因为单单是拼业务就已经够忙了。于是,我们开始习惯用最最简单粗暴的方式来解决问题,目的就是让这台“机器”可以继续快速运转下去。业务目标导向,慢慢地整个团队被绑架,把“发展才是硬道理”,变成了“发展才是唯一道理”。我们没那闲功夫磨刀,直接上去一通砍柴,直到这把刀在一次又一次的蹂躏中断掉了,系统或团队遇到大麻烦了,这才幡然醒悟。


可是,这样的醒悟对于任何一个局中人来说,都无疑是异常艰难的。拿我自己的例子,当我切切实实背着业务压力之时,我发现自己也在不自觉地忽略一些事情,虽然心里也明明知道这不是最好的解法,可还是下意识地给自己的简单粗暴找各种理由。现在看来,我很庆幸自己能有这样一段经历,可以让我真正站在另外一个视角,切身体会到业务压力下的种种难处,才不至于站着说话不腰疼。


项目经理是个多面手,多个角色上的历练和体验,才能拥有更加广阔的视角,及更加成熟的心态。在经历了无数内心斗争之后,我逐渐意识到,业务导向和可持续发展,想在一个人身上完美兼顾两种职责,是有多么困难!我见过一些非常有经验的业务负责人,哪怕是深知其中利害要理,在实际压力之下,也很难真正长久做到兼顾。


一开始,这些对于可持续发展的忽略,在短期内不会出现任何问题,就好比当产品和团队还年轻时,还有大把的青春可以挥霍,连续的加班熬夜,稍作休息、打个鸡血立马就能恢复如初。可随着时间的推移,两年、三年以后,几乎无可避免的,各种亚健康状况开始凸显。表现在产品和团队上,产品新功能交付的速度越来越慢,核心模块的代码已经越来越少的人能看懂,线上各种故障频发,尽管再三强调似乎始终找不到治本的方法。冰冻三尺,非一日之寒,此时想要逆转实属不易。


这也是为什么,在Scrum框架的设计上,设置两个互相制衡的角色会如此重要!罗辑思维有一期节目中曾经说道,在搭建一级组织、配备一个团队的时候,一定要有人扮演那个聚拢人心,发展队伍的角色!在当前的组织架构中,对应于业务负责人,我们的项目经理就需要承担起这个角色,与业务负责人互相搭对,平衡补益,有坚守,有变通,才能共同把事业做大做长久。


最后,关于Scrum中两个角色的设计,再给大家推荐一篇好文,作者王宇从阴阳消长的角度,带我们领略了Scrum框架中隐藏的东方智慧。


以下为转载文章,来自思维发条,作者王宇:


“阴阳者,天地之道也,万物之纲纪,变化之父母,生杀之本始,神明之府也。治病必求于本。”——《黄帝内经》


大家都知道在Scrum中,有三个角色。Team,ScrumMaster,ProductOwner。团队一般就是干活的,“自组织”、“跨职能”,咱们先不说这个角色。先说说PO和SM,PO在团队面前代表业务,在业务方代表团队。他维护了一个产品待办列单(Product Backlog)。但说是他维护,其实是团队一起维护,关键的时候听他的就是了。SM的话,导入过程,激发转变。他站在团队一方和并宣扬敏捷价值观。就像下面的图一样:




这也就是说,有的时候SM和PO的利益是冲突的,但对立且统一。使这种艺术得以实现的就是因为有中间的团队存在。




咱们暂时不说,到底哪个是阴,哪个是阳。由这样的配合形成了一个矛盾的统一体,如果不是矛盾的话就有问题了。比如SM很强悍,PO很弱,团队就像快乐的没头苍蝇一样。比如PO很强悍,SM很弱,团队就像被压迫的奴隶一般。


对于PO所在的黑色区域会形成两种工件,一个就是Product Backlog,再有一个就是离团队更近一些的Sprint Backlog。




这张图感觉不平衡了吧,上面缺少了一些东西。没错,Scrum框架缺少了一部分的内容。把缺失的一部分补充完毕之后就应该是这个样子的。




Sustainable Backlog进入每一个迭代就会分解成为Leadership Action。Sustainable Backlog 如何产生?方向是什么?一般在回顾会议上产生。它持续更新,持续跟进,如同Product Backlog Scrum Master通过教练的方式引导团队产生。方向有两个:


纪律指标

团队是否拥有纪律公约,每个人的执行效果如何?衡量方式可以是匿名打分:5分就是钢铁一般的纪律,我了解并100%执行;1分就是我根本就不知道什么是团队纪律。


快乐指标

团队是否愿意工作,积极参与,愿意贡献每一分力量。衡量方式也可以使匿名打分:5分就是早上起床一想到要上班都安奈不住心中激动的心情;1分就是早上起床想到上班就想死到床上。


这两个指标螺旋上升成为团队的浮现式目的。(对于孩子来说,外部目的是让家长快乐,要不然不会生他;内部目的是要活下去并繁衍下去;浮现式目的就是我要成为一名科学家或是赛车手)这又是一个小的阴阳螺旋。

  • 每一个Sustainable Backlog都是一幅未来的图像。

  • 每一个Sustainable Backlog都是让我们团队更为凝聚的一次动力。

  • 每一个Sustainable Backlog一旦完成,你想要在这个团队永远待下去的想法就会强化一次。

  • 每一个Sustainable Backlog与收入无关。可以简称SB


Leadership Action就是Sustainable Backlog的分解,它有以下特点:

  • 符合SMART原则(不知道的自己查去)

  • 都是改变或转变的行动(跟之前的做法不一样)

  • 不是需要别人告知,而是团队自行分解出来的(我们都是成年人)

  • 每完成一个就可以调整Leadership Action或者Sustainable Backlog

  • 可以在回顾会议上讨论,也可以线下随时跟进与调整。


有时Leadership Action和Sustainable Backlog分界线不明显,就如同Product Backlog 不一定再次分解成为Sprint Backlog一样。那么就会成为Sustainable Leadership Action。简称为SLA,但Sustainable Backlog有一个和Product Backlog明显的区别。就是推动的方向不一样。见下图:




PO的动作是推,而SM的动作是拉。黄色箭头为"Holding for Team"的标志,说白了不管是Product Backlog还是Sustainable Backlog都是大家的。只不过这个角色为整个团队代表某种力量。其实这两个黄色箭头可以与两个会议相关联。如下图:




最终SM会把团队拉到自己的位置,然后逐渐消灭自己。


中国的阳明文化讲究知行合一,知其实就是SM所代表的就是改进状态和团队的敏捷状态,而行则是PO所代表的交付价值导向。一般来讲先知而后行,也就是说SM要导入这种状态,PO才开始工作。但现实中的敏捷推进恰恰大家都太过于强调“行”了,而忽略了“知”的重要性。就如同某人不停呼气一样,他能坚持多久我不知道,可能这也就是为什么敏捷推进在基层团队看来就是另一种压迫团队的手段而已。


不多说了,希望真正的Scrum Master能够坚持敏捷所倡导的价值观,把团队真正的拉到太极之中,打造团队的神奇……

世风十三
zyzy12345671

光环国际华南区敏捷大型论坛



 活动报名:

1.扫下方二维码加微信报名!


2.扫下方二维码,填写报名表报名!

来源:赵洋

 
 
 
 
 
 活动报名:

1.扫下方二维码加微信报名!

2.扫下方二维码,填写报名表报名!

来源:赵洋

zyzy12345671

2016我们再聚首光环敏捷论坛



 大会报名扫一扫获得报名表


咨询:


来源:赵洋

 
 
 
 大会报名扫一扫获得报名表

 

咨询:

 

来源:赵洋

applejam

一次很爽敏捷体验

周五的DEMO展示效果非常好,我毫不意外。

这是我第一次经历一场完美的敏捷过程,见证一个高质量的DEMO如何在两周内从无到有诞生的。

W1D?,具体日期记不清了,大约D2,Leader作为小PO说了一下DEMO要做到怎样的效果。PM Mr.H立刻表示最好两周showcase一次。

W1D5,第一次showcase在视觉效果上初具规模。PO表示跟想要的有点差距,主要是希望demo展示我们具备怎样的技术能力,可以理解为一个POC,这次showcase修正了原来大家的理解和路线。

W2D2,第三次showcase,视觉效果更加优化接近完美。PO提出要考虑到大boss在使用demo时候的思维角...

周五的DEMO展示效果非常好,我毫不意外。

这是我第一次经历一场完美的敏捷过程,见证一个高质量的DEMO如何在两周内从无到有诞生的。

W1D?,具体日期记不清了,大约D2,Leader作为小PO说了一下DEMO要做到怎样的效果。PM Mr.H立刻表示最好两周showcase一次。

W1D5,第一次showcase在视觉效果上初具规模。PO表示跟想要的有点差距,主要是希望demo展示我们具备怎样的技术能力,可以理解为一个POC,这次showcase修正了原来大家的理解和路线。

W2D2,第三次showcase,视觉效果更加优化接近完美。PO提出要考虑到大boss在使用demo时候的思维角度,本次修正了一些体验类的东西。

W2D4,明天向大boss演示,今天做了一些细微修正,决定需要买一个iphone投影用转接头。JD下单第二天到。

演示当天,一切顺利,效果很好。除了转接头并没有用上(因为boss那边就有)。

这是我经历的一次非常成功而且有荣誉感的敏捷过程。虽然只是一个DEMO,但是全程体现了通过展示进行修正并达到完美效果的过程。当然这也跟团队技术能力密切相关,最重要的是成功的感觉太!爽!了!

蓓蓓—PM的修炼

《蓓蓓带你看AHA》第三辑——Julia朱的自我蜕变(下)

上一集中,分享了我与Julia一些互动带来的点滴启发,现在,就让我带你去看看,这个只有在AHA上才得以一见的神秘工作坊《Personal Resourcefulness》,到底讲了些什么?

"在一个节奏加快,压力增大的时代,我们可能常常会发现自己或周围的人由于外境的不顺而处于不安定,焦虑,担忧甚至是愤愤不平的状态。 这样的状态势必会影响工作以及生活中对于情境的应对的过程和效果, 也可能会负面地影响到我们的工作生活满意度。

如何在这些看似不利的情境中还能保有我们原有的智慧,能够有资源地应对而不是自动化的被动反应就变得尤其地重要和宝贵。 在这个工作坊中我...

上一集中,分享了我与Julia一些互动带来的点滴启发,现在,就让我带你去看看,这个只有在AHA上才得以一见的神秘工作坊《Personal Resourcefulness》,到底讲了些什么?

"在一个节奏加快,压力增大的时代,我们可能常常会发现自己或周围的人由于外境的不顺而处于不安定,焦虑,担忧甚至是愤愤不平的状态。 这样的状态势必会影响工作以及生活中对于情境的应对的过程和效果, 也可能会负面地影响到我们的工作生活满意度。

如何在这些看似不利的情境中还能保有我们原有的智慧,能够有资源地应对而不是自动化的被动反应就变得尤其地重要和宝贵。 在这个工作坊中我们将探讨分享并尝试如何可以从被困转而为有资源的较为和合的状态,以更有智慧的方式去应对当下的挑战。"

工作坊开场

“不闻不若闻之,闻之不若见之,见之不若知之,知之不若行之。学至于行而止矣。”简单的check-in之后,Julia拿出了《苟子·懦效》的这句话,作为开场。在那之后,她非常礼貌的请走了两位后面进来,想要旁听的同学。Julia后来跟我提到,这是她上课的原则,她的工作坊绝对不允许旁听。她在成年人学习与教育的领域研究很深,在她看来,学习一定是要有参与、有互动、有实践的,所谓“闻之见之知之行之”方可。

三个黄金圈(Me,Us,It)

正式开始时,Julia给大家提了一个问题,早上刚到公司时,我们都会做哪些事?回答多种多样,从查看日程和todolist、阅读邮件信息、计划下一天的工作,到喝水、浇花、抽烟、擦桌子,再到跟同事打招呼、聊天等不一而足。Julia写完之后,在纸上画了三个圈,一个叫It(要处理的事情),一个叫Me(照顾自己),一个叫Us(照顾好身边的人),在这三件事当中,回顾自己一天的行为,你的时间究竟都花在哪里?哪个圈最大,哪个圈最小?

很多人属于“瞎忙族”,三个圈中,It占的最大,我们把注意力放在work上,关注结果和产出,而Me和Us相对较小。我们的attention在哪里,energy就在哪里,我们的time就会花在哪里,长期下来会有非常大的差异,也就造成了不同类型的人!

接下来展示的一组数据,引发了我们深深的反思。

如果我们在It上持续不断的投入,Me和Us做的一般,那么长期下来团队效能提升的空间是50%;

如果我们在Me上持续不断的投入,It和Us做的一般,那么长期下来团队效能提升的空间是78%;

如果我们在Us上持续不断的投入,It和Me做的一般,那么长期下来团队效能提升的空间是110%;

但,如果我们可以在Me和Us上都做得很好,那么长期下来团队效能提升的空间,竟然可以达到390%!!!

多么惊人的数字。那么问题来了,Me和Us的状态,如何得到有效提升呢?

高峰体验及情绪低谷

Julia没有直接回答,而是让我们两两结对,开始体验式学习,互相分享近期体会到的一次高峰体验及情绪低谷的状况。

当我们在高峰体验时,我们的感受是:满足、开心、兴奋、放松、自信、忘乎所以、自由、惊喜;

我们的self-talk会是:原来是这样,我怎么这么棒!

当我们在情绪低谷时,我们的感受是:恐惧、沮丧、委屈、无助、担忧、烦躁、纠结、无奈、糟糕、低落、负罪;

我们的Self-talk会是:Why?Why me?为什么这样对我?TA怎么这样?这样行不通的!TA凭什么?我怎么这么无能,我什么都做不好。

Julia在下图中画了一个框,当我们在框框外时,满足、开心、世界一片大好;而当我们掉进框框时,无论外面多么阳光灿烂,内心的苦涩只有自己知道。

隐藏在负面情绪背后的Self-talk,它包括两个部分:

Judge:关注点在过去,对别人,对自己,对情境

Pessimism:关注点在未来,对事件发展趋势的悲观判断

正是头脑中每时每刻都在浮现的self-talk,让你无法活在当下,让你待在对过去的评判,对未来的担忧中。当这些想法在脑中循环播放时,你便进框了!

你的潜意识把困扰你的人或事,当做了“老虎”,要么与之搏斗(Fight)—跟她吵一架,要么心生逃离(Flight)—不给她带孩子,惹不起总躲得起,要么不知所措(Freeze)—自怨自艾。这让你越来越愤怒,事情也越来越糟糕。

你知道吗?要让一个人进框,只需要1/12秒,而当一个Boss进框之后,TA的杀伤力是无比巨大的,一层一层传下去,也许只要两个小时,所有人就都进框了!当你走进一家商场,看到每一个店员脸上都写着“欠你两百块”时,你就会明白到底发生了什么......

然而,让我们进框的trigger都在外面的世界,这些是不在我们可以掌控的。那么,如何才能更好的管理自己,把我们调试到最佳状态呢?Julia的ETC框架(E是Emotion,T代表Truth,C代表Choice),让我们更加觉知的看到这个过程的发生。

Julia引导我们深呼吸,从Emotion环节,跨越到Truth环节开始回观,我的这些想法,100% absolutely 都是Truth吗?以及,还有哪些Truth是我可能忽略的?

实际演示时,地上放了三张纸,分别代表三个阶段,每个阶段会请受访人向前走几步,深呼吸完全放松后,再接着下一个环节。这个过程中,"呼吸"是我们与深层意识链接非常重要的途径,也是帮助我们有意识地改变日常思考的状态,用新的思维来回观审视,从而得到更多不一样的视角,做出更正确的选择。

当我们从那些烦乱的Self-talk中缓过神来,以更高的觉知来审视这些声音时,你又会做出什么样的Choice呢?


后记

在Julia的工作坊上,有幸坐在邰晓梅旁边,看她边听边在纸上即兴画书,被她的认真和随性感染着…后来跟候伯薇成了partner,竟然被这个暖男引导哭了,佩服!

当我们身陷困境,我们以为是XX困住了我,实际上你被困在自己的思维局限中。当你视角大了,当下问题就小了。你是否愿意打开自己,检视那些头脑中的声音和隐秘的情绪,去发现那些遗漏的真相?如此你将会发现,其实我们还有太多可能,太多资源!这应该就是resourcefulness的真正含义,愿我们更加resourceful地面对各自的人生~


扩展阅读

《蓓蓓带你看AHA》第二辑——Julia朱的自我蜕变(上)

《蓓蓓带你看AHA》第一辑——大卫张的非凡世界

驯服心中的猛虎  文中提到的一篇小文,关于驯服自己的内心

跳出盒子  这本书是关于盒子的小说,关于Self-talk及自我欺骗

“在领导、团队协作、沟通、信任、忠诚、激励等等方面,企业之所以总是处理不佳,其实根源只有一个——领导者习惯性的自我欺骗。此书勇敢地打破了关于“领导力”的传统观念,将读者的视点由外部认识转向领导者的“内世界”。”

蓓蓓—PM的修炼

《蓓蓓带你看AHA》第二辑——Julia朱的自我蜕变(上)

第一次看到Julia,是在AHA的简短讲师介绍,当时大家已经迫不及待要去自己心爱的工作坊抢占位置,整个会场非常躁动,讲师们只有半分钟的时间可以介绍自己的话题,基本上话还没说完,话筒就被抢走。可当Julia接过话筒时,整个气场仿佛被她安定下来,只见她拿过话筒,无比从容地从后面走到前台,大家就那么安静地看着她一步一步走,就好像刹那间全场被按了暂停键。当时的我就对这个优雅的女人充满了好奇,究竟有什么神奇的魔力?正是这一份好奇,开启了我和她的缘分之旅。

透过之后几次和她的短暂接触,我越来越发现,Julia是个很有“智慧”的人,她用她的一言一行,让我体会到了什么是“无为”。就仿佛她就在那里,自然而然地response...

第一次看到Julia,是在AHA的简短讲师介绍,当时大家已经迫不及待要去自己心爱的工作坊抢占位置,整个会场非常躁动,讲师们只有半分钟的时间可以介绍自己的话题,基本上话还没说完,话筒就被抢走。可当Julia接过话筒时,整个气场仿佛被她安定下来,只见她拿过话筒,无比从容地从后面走到前台,大家就那么安静地看着她一步一步走,就好像刹那间全场被按了暂停键。当时的我就对这个优雅的女人充满了好奇,究竟有什么神奇的魔力?正是这一份好奇,开启了我和她的缘分之旅。

透过之后几次和她的短暂接触,我越来越发现,Julia是个很有“智慧”的人,她用她的一言一行,让我体会到了什么是“无为”。就仿佛她就在那里,自然而然地response,没有任何一丝想要改变谁,没有任何一丝push,事情只是自然而然的发生了。


AHA Moment 1、I See you!

AHA回顾会结束的时候,我找到一个空档去跟Julia打招呼。Julia一直在听我诉说,过程中几乎没有说任何话,只用那目光注视着我,那目光中有一种非常强的能量。她就这样一直看着我,伴随着我的情绪,时而点头,时而皱眉,时而微笑,一切都那么自然的response,最后给了我一个大大的拥抱。可是,为什么,我却森森地感受到,自己被一种温暖包围着,那是一种无论你说的是什么,不管你说的对与错,你不用担心被分析、被质疑、被否定、被指责,她就这样全然的与我同在。后来我跟Julia提到这种感受时,她说你能看到这些,是因为你有,我们看不到我们没有的东西。Ah~~~a,就这样又一次被她击中!

时隔一周,我们在杭州再次见面。虽然我们只有一面之缘,可再次见到她,就好像一对多年未见的老朋友,一见面就火花四溅。仅有的两三个小时,简化所有其他繁琐流程,桌上是什么菜也不去管它,我们就这样一直不停的说,越说越High。Julia说她能够感受到那种流动的energy,就像乒乓一样,一来一回,惊喜不断!

因为去之前发给她我的一篇小文《驯服心中的猛虎》,Julia上来就问,你的写作怎么可以那么棒!你写的东西非常有灵性,非常articulate(敏锐的感受,精准的表达)。你悟性非常好,很擅长在不同东西之间联结。你能跟人建立deep connection,不是指social connection。Ah~~~a!

一个人,被深深的看见,被发自内心的欣赏,这是Julia送给我最好的礼物。尽管我们每一个人,都并不完美,有多少光明,就会有多少黑暗。I see you,就像一句咒语,包容了一切,也开启了一切。 So amazing!


AHA Moment 2、黑暗是我们的营养

Julia的工作坊《Personal resourcefulness》,是关于提升自我认知和自我管理能力的课,她说中文里找不到能够准确表义的词,我们讨论到“自我赋能、自我救赎,自我拯救”,都不是很贴切,暂时用“自我蜕变”。


Julia:自我蜕变的过程的真的非常痛苦,虽然我已经历过很多次这个过程了,可当我自己在框框里的时候,还是非常suffering,每一次我都真想逃走。

我:度过这个黑暗最好的方式是什么呢?

Julia:不要numb自己的感受,有很多人麻木自己,去做那些Happy thing,不要!待在那,清醒的和那个痛苦呆在一起。

Julia:莲花的根扎在淤泥里,黑黑的淤泥是她的营养。没有那个黑暗的部分,就没有水面上的光彩夺目。黑暗和光明是一体的,快乐是要的,光明是要的,pain是我不要的,黑暗是我不要的。It's not OK.

我:有时,我知道我的潜意识一直在抗拒某件事,可是我的头脑却认为我应该让自己cheer up 起来,我应该战胜它,于是我不断给自己打鸡血,可没有用,这让我越来越不开心。

Julia:“应该”是个很有意思的词,当你的心和脑对立时,你整个人的能量就被白白消耗掉了。不要试图去cheerup,强迫自己去positive thinking,也不要逃离,就在那里就好,就和那个痛苦在一起。我们需要有自己的support net,你需要有一个很懂你的人,听你诉说就足以。

Julia:当你自己从那个巨大的痛苦中完全走出来时,你会知道自己又精进了一层。虽然说不上来,但是你会有感觉的,you just know it! 就比如说现在的你可以很平常的看着父母吵架,不再会被坏情绪左右,你甚至觉得,一切都那么natual。所有发生的事情都是因缘具足的,那就是它本来的样子,No push,因缘足够的话,事情自然会发生!


AHA Moment 3、问题在水不在舟

Julia对成人教育充满了热情,也在帮助很多企业提升领导力,改善软性环境。

Julia:水能覆舟,亦能载舟。人们以为换一个舟,换一个架构就好了,可是底下的水没到,又有什么用呢?这个水,就是energy,我最擅长的就是这个部分。有很多高管团队,每一个人挑出来看,都是非常优秀的,可合在一起,就是不work,是哪里出了问题?不在这个舟,而在水。

我:没错,可是这个水是流动的,能量无法维持在一个态上。

Julia:所以才最有意思。

Julia:你能够命令这片樱花,嘿,倒数第三排的,现在给我掉下来!樱花会理你吗?可我们在组织中却经常做这种事情,命令这个组织解散,命令那个组织重组,不觉得可笑吗?

我:让我想到了小王子,我超级喜欢小王子。

Julia:我也是,非常喜欢!我是个shaker,我会给你shake一下,真的是这样吗?很多时候,我们需要这样的回观和审视。



后记:

Julia的工作坊《Personal resourcefulness》,在AHA的讲师群里,早已名声远播,很多讲师都是慕名而来。由于她几乎不做对外的工作坊,能在这样的场合参与,实属太难得。工作坊全程不允许拍照,不允许旁听,对工作坊内容感兴趣的,在征得她允许之后,请期待下集带你一窥真容吧!



扩展阅读:

《蓓蓓带你看AHA》第一辑——大卫张的非凡世界

驯服心中的猛虎  文中提到的一篇小文,关于驯服自己的内心

跳出盒子  这本书是关于盒子的小说,关于Self-talk及自我欺骗

“在领导、团队协作、沟通、信任、忠诚、激励等等方面,企业之所以总是处理不佳,其实根源只有一个——领导者习惯性的自我欺骗。此书勇敢地打破了关于“领导力”的传统观念,将读者的视点由外部认识转向领导者的“内世界”。”

蓓蓓—PM的修炼

《蓓蓓带你看AHA》第一辑—大卫张的非凡世界

今年的AHA大会,毫无疑问是我所参加过的养分最高的大会,虽然我已经不知道如何去确切定义这个会。。。两天下来一直在接受各种跨界的新视角、新观点的思维轰炸,一次又一次的Ah~~~a Moment,就好像一个又一个开关在“啪啪啪”打开,不断的不断的有新东西进来,新的energy流向我。我仿佛又回到一个孩童的状态,到处都是好玩的人有趣的事,凭着好奇的本性不断探索,一个又一个Ah~~~a(原来如此),让我莫名兴奋。

好东西不敢私藏,《蓓蓓带你看AHA》将会是一个系列深度报道,与你分享AHA上那些好玩的人、那些有趣而生动的点滴,带你换个角度看世界。

这个系列的第一辑,我们一起来聊聊《大卫张的非凡世界》...

今年的AHA大会,毫无疑问是我所参加过的养分最高的大会,虽然我已经不知道如何去确切定义这个会。。。两天下来一直在接受各种跨界的新视角、新观点的思维轰炸,一次又一次的Ah~~~a Moment,就好像一个又一个开关在“啪啪啪”打开,不断的不断的有新东西进来,新的energy流向我。我仿佛又回到一个孩童的状态,到处都是好玩的人有趣的事,凭着好奇的本性不断探索,一个又一个Ah~~~a(原来如此),让我莫名兴奋。

好东西不敢私藏,《蓓蓓带你看AHA》将会是一个系列深度报道,与你分享AHA上那些好玩的人、那些有趣而生动的点滴,带你换个角度看世界。

这个系列的第一辑,我们一起来聊聊《大卫张的非凡世界》。第一次接触大卫张,是从他的博客文章《大卫谈学习》系列开始的,他思考问题的深度和广度,一下子抓住了我。后来的很多篇,都如同醍醐灌顶。今年AHA上的教主,依然是学富五车,才高八斗,睿智又不失风趣,只是眼神更温暖更安定了,看来教主自己也在成长,我辈更需努力!


听大卫张的演讲,就好比坐上超级赛车,跟着他在信息宇宙中180迈狂飙,完全一场思维盛宴。他脑袋中好像有超级多的高速直通路,在各种看似毫无关联的知识和信息之间恣意穿梭。一场下来,你似乎能听到“咻咻咻”,大脑中神经元树突被打通,那是一种茅塞顿开的感觉,这或许就是大卫张的专属魔力,不得不叫一声“教主威武“~~~


AHA Moment 1、吸引力法则无处不在

我们希望everything is in order,把那些不对的人,不对的事,不对的方法,按照我们的意愿摆摆好,然后王子和公主就可以快乐地生活在一起,但,果真是如此吗?答案往往不是。哪里出了问题?Something is wrong,but I'm right,scrum is right。我们的第一反应不是也许我错了,我的理念错了,而是blame一切,错的人,错的事,错的方法,唯一不会做的就是质疑我们自己。

牛顿、墨顿、科学、哲学、社会学、黑洞、星云、波粒二象性、混沌理论,看到这些关键词,你一定会好奇他到底在讲什么。大卫张试图在阐释自己的世界观和系统观,因为之后的所有大厦都将建筑在这之上。用他的话说,如果你对系统本身有了不一样的理解,你就有了极其丰富的视角,极其丰富的方法来应对现有问题。领导者要想拥有改变系统的力量,取决于是否能够洞见到系统真正的规律。对系统的基础认知不同,做法上便会相差万里。

大卫分享了带女儿去天文站观星的感悟,听老师介绍说,仙女座星云正在一点点吞并其它星系,40亿年之后,银河系或许也难以幸免,这让他非常恐慌。这个宇宙中到处都是黑洞,吸引力小的就会成为他人的一部分,宇宙的吸引力法则在人类社会一样在上演。

让事物in order最好的方法,并不是想方设法去纠正别人的位置,而是把自己变成磁铁!否则,即便费力摆好,也会很快再次陷入无序。当事情并未按照我们的意愿发展时,尝试着问问自己,我的领导力够吗?



AHA Moment 2、换个视角看世界

演讲结束的时候,有人问到大卫,如何去解决团队中的冲突?大卫即兴的回答,让我印象深刻。他说冲突,如果你从单个粒子的视角上来看,往往会让自己深陷其中,会觉得冲突是我们不想要的,这时不管是愤怒或是逃避,本身都是在用抵触的心态来看待冲突,这让我们感到痛苦。

但如果你能拉升一个视角,假如换做上帝的视角去俯视,你还会觉得粒子与粒子之间的冲突,是有问题的吗?其实, 粒子与粒子之间的冲突只是一种能量,是由链接或碰撞带来的能量交换。你不需要消灭冲突,反而可以把这种能量好好利用,引导这种能量跃迁至更高的形态

从这种层面上来说,我们不需要把视角的关注点放在粒子之间的冲突上,而是要放在更高一层我们要的目标上。他举了个栗子,当时团队中两个人起了争执,闹到他这里来,他并没有直接调解,甚至也并没有介入去了解到底在争什么,因为这个不重要,重要的是,我们的目标非常清楚就是XXX。只要这个目标是两个人都想要的,那么别无他法,他们自然会找到解决问题的方法。


就好比上面这张图,当你从黑色视角来看时,你会看到一个花瓶,而当你从白色视角来看的话,你会看到两张人脸。当你的视角放在黑色或白色分别去观察时,这种图本身什么都没有变,那到底是谁决定着你看到的世界是黑还是白呢?是我们自己,是我们自己的知觉状态和个人偏好。好消息就是,You have a choice!

有时当我们无法解决一些问题,往往是受限于我们对这个世界的解释和看法,受限于我们所能认知到的系统层次的边界,受限于我们选择怎样的视角去看待已经发生及正在发生的事。而在AHA,最不缺的,也许就是换个角度看世界。


AHA Moment 3、Attention在哪里,能量就在哪里

中午吃饭也是个增强链接的好地方,与大卫交换信息时,又收获了一个Ah~~~a moment。当时我分享了五毛引导工作坊中的收获,聊到“Yes and”是引导的关键要义。

大卫:“这里的Yes到底是什么呢?”

我:“只是代表我理解了你说的话,但并不一定是同意你的观点。”

大卫:“还没有那么深,这个Yes不一定要到理解,只是表示我看见了你。“

我:“我看见了你,Ah~~~a,这么说其实这里的Yes,其实也是一种Attention,表示我注意到你了,也许不必理解你,仅是关注就足以让事情发生。”

其实,明明在一起开会,却从头到尾都是各说各话的情况,在我们日常生活和工作中,不要太常见了。这样的会开完,我们各自本来有的能量,也都被分散消耗掉了,更是无法聚焦。对别人的讲话报以足够的Attention,以此为基础再去阐述和发展自己的想法,是聚集智慧达成共识的前提。

大卫说他最擅长注意力转移大法,因为转移了Attention,也就重新调整了能量分配。注意力在哪,能量就在哪!在一个系统中,谁影响了群体的注意力,谁也就影响了系统中能量的走向。



更多AHA的深度报道,欢迎继续关注《我眼中的AHA》系列,带你畅游AHA人眼中的非凡世界。I see you!


扩展阅读 

大卫谈学习

给新手Leader的五个忠告

驯服心中的猛虎

你对了,世界就对了

蓓蓓的个人微信号:leibei1128

网易项目管理公众号:NeteasePM


Lumi
虽说三个月还不到,但我的身手已...

虽说三个月还不到,但我的身手已足够敏捷,力气也足够大了哦!

躺在小床上的我,小手能准确无误的抓握住大象圆环,且很轻松的完成旋转、翻腾的全身动作。

虽说三个月还不到,但我的身手已足够敏捷,力气也足够大了哦!

躺在小床上的我,小手能准确无误的抓握住大象圆环,且很轻松的完成旋转、翻腾的全身动作。

蓓蓓—PM的修炼

《遇见猴子》一分钟经理人精彩书摘

编者的话:《遇见猴子》是一分钟经理人系列的一本非常小的册子,猴子的故事在作者的笔下生动传神,一口气看完,那种超强的画面感,会让人忍不住对号入座,反思之前的种种经历,获得不少启发。如果你一天到晚焦头烂额,忙得跟猴子一样,那么这本书正好适合你,关于时间管理,关于授权委派,关于向上管理,值得去读一读。


猴子是什么

猴子不是一个项目或者一个问题,猴子指的是一个项目或问题的下一步行动。

我们在过道碰面之前,猴子在我下属的背上。当我们一起探讨问题时,猴子在我们之间,它在我们背上各搭了一条腿。但是,当我说出“我考虑清楚后再给你答复”时,猴子的另一条腿就从我下属的背上转移到我的背上,而我...

编者的话:《遇见猴子》是一分钟经理人系列的一本非常小的册子,猴子的故事在作者的笔下生动传神,一口气看完,那种超强的画面感,会让人忍不住对号入座,反思之前的种种经历,获得不少启发。如果你一天到晚焦头烂额,忙得跟猴子一样,那么这本书正好适合你,关于时间管理,关于授权委派,关于向上管理,值得去读一读。

 

猴子是什么

猴子不是一个项目或者一个问题,猴子指的是一个项目或问题的下一步行动。

我们在过道碰面之前,猴子在我下属的背上。当我们一起探讨问题时,猴子在我们之间,它在我们背上各搭了一条腿。但是,当我说出“我考虑清楚后再给你答复”时,猴子的另一条腿就从我下属的背上转移到我的背上,而我的下属转身走了,他的身上轻了三十磅。这是为什么?因为现在猴子由我背着了。

 

猴子四大定律

定律一,描述猴子:
在制订出切实可行的解决方案之前,对话不能结束。
定律二,确定以猴子的主人:
所有的猴子都属于公司最基层的员工,为了猴子的健康,要把它们交到最基层的员工手上。
定律三,给猴子上保险:
交由你的下属负责的每一只猴子,都要上好保险,下列两种保险二选一:
1. 先建议,后行动
2. 先行动,后建议
定律四,定期为猴子做检查:
及时跟进意味着猴子的健康有所保障。每只猴子都应该定期去最做检查。

 

第一条定律是,在制订出切实可行的下一步行动方案之前,上司和下属不能分开。把问题抛给她或者仅仅提出问题是不够的,每次我还应该提出一些参考意见,即这个问题下一步该怎么办。如果猴子的主人没有明确,那么谁都不会认为自己应该对这只猴子负责,最后的结果就是没人承担责任。

第一条定律的第二个好处是,无论在何种情况下,它都让下属采取行动。除非有人明确提出下一步该采取哪些具体措施,否则很多时候事情都无法开展。“让我想想再给你答复吧”如此一来,得等上司采取了行动,整个计划才能继续进行下去,员工的积极性也在这个过程中降低了。

第一条定律的第三个,很可能也是最大的好处是,明确下一步行动可以有效地激励猴子的主人。

最令人难忘、最得人心的领导者,莫过于那些能激发下属潜能的人,他们知道,虽然一开始不讨好、遭到拒绝,但从长远来看,别人会尊重你,甚至爱戴你。回想在学校的经历,对我来说,印象最深刻的几位老师对我的要求都很严格,是他们促使我不断挑战极限,超越自我。我对自己的要求很高,对下属也是一样。我希望他们百尺竿头,更进一步。

 

给猴子上保险

现在猴子已经在正确的主人的后背上了,接下来我们还得给这些小家伙上保险,因为公司里危险丛生,我们不应该轻率地对待猴子。

“猴子管理”的第三条定律是:在给所有的猴子都上完保险之前,上司和下属之间的对话不能结束。你的下属在处理猴子时渴望自主权,而你肩负着让项目圆满收场的责任,此举可谓一举两得、皆大欢喜。

授权有很大收益,但是任何收益都有其成本。下属拥有的自主权越大,随之而来的风险就越大。人们拥有了自主权以后,就会犯错误。给猴子上保险的目的,是保证人们所犯的错误在可承受的范围之内!

两种猴子保险:
1. 先建议,后行动
得到批准之后,才能进一步实施。
如果我认为下属的行为可能致使整栋楼烧毁,那么我希望能够有扑灭火苗的机会。
2. 先行动,后建议 
他们自行处理工作中遇到的问题,事后再选一个他们认为合适的机会知会我。
这样一来,他们可以灵活掌控、自己看着办,我也为监管节省下来大量的时间。

当然,我既不可能,也不想提前告知我的下属,我为他们做的事情选用哪种保险。他们需要自己判断,只有当他们认为先斩后奏我也会同意的时候,才能选择第二种保险。如果不是这样的话,他们得先向我提出建议,等待与我达成共识以后,才能开始行动(即第一种保险)。假如我不满意他们选择的保险方案,我有权更改。我的目标是:践行“该管则管,该放则放”。这可能是个动态的过程,在某些情况下会切换。

 

喂食与检查

猴子检查至关重要,上司和下属都必须认真对待,如果上司能重视这件事,那么下属也会同样重视。因此,我会抓住每一个机会,尽最大努力向我的员工传达定期检查的重要性。我们安排检查时间的时候,我会在日历上标记处这个时间,比起嘴上一说,把日期写下来更能凸显换个安排的正式和重要性。

为猴子做检查的目的有二:一是发现工作中下属的闪光点并表扬他们;而是锁定问题,并在它越演越烈变成灾难之前采取补救措施。

 

委派

我达到管理的最高境界--无为而治的方法,那就是通过委派任务,让我的下属越来越少地依赖我,并凭借自己的头脑去解决问题。给我的下属指派猴子,只比我帮他们照看猴子进步了一点点,而相比于指派,委派则是一个大的飞跃。尽管这两个词的意思相近,但是其差别之大,正如马克吐温所说“与闪电和萤火虫的差别有一拼。

指派与委派

指派只牵涉一只猴子,而委派则牵涉猴子一家。被指派的人只负责实施,而被委派的人负责整体统筹。原来他们是在老板的监督下完成任务,而现在则变成了猴子的衣食父母,他们得自行照顾好猴子。

首先,如果下属无法证明自己具备独当一面的能力,那么经理就不能进行委派。
委派往往不是一个单纯的动作,而是一种状态,只有上司给予下属充分的指导,直至下属具备了独立完成的能力的时候,这种状态才算达成。

几次下来,上司和下属就能熟能生巧,相互配合得很好了,这就好比橄榄球队里的传球队员和接球队员。经过大量的训练之后,四分卫能在接球队员转身之前,将球送到接球队员要去的位置,时间也刚刚好,因为他们配合无间,十分默契。而且,两个人还能够形成互补优势。接球队员出色的接球技术,可以弥补四分卫欠佳的传球技术;而出色的传球技术,能够让接球队员成功接到球。上司和下属之间也是如此。学会了协同配合之后,人们就能相互领会彼此心意,合作完成大部分的工作,而那时,上司要做的就只是认可下属完成的工作了。

 

向上管理

上司不是非有不可。一个人如果退休,中彩票,或创业,他就没有上司了。但是既然有上司,就意味着我们免不了要搭上时间,因为管理中有一条金科玉律:金主制定规则!
既然上司说了算,那么不用我说你也明白,对于我们来说,让上司对我们的工作满意是有好处的。取悦上司是需要花时间的,但是,处理令上司不悦的事情,需要花的时间更多。

我们做工作,如何才能总是得到上司的认可呢?下面是我听到过的最好的回答:上司想让你做什么,你就做什么。如果你不想做上司让你做的事情,那么就去改变上司的想法,但是无论如何,你一定要做上司吩咐的事情。我这并不是说对上司要唯命是从,相反:如果你对上司唯命是从,那么你就是多余的。

但是,对你来说,上司满意,才能万事大吉。所以,当你不赞同上司交给你的事情时,你需要站在老板的位置上换位思考。我们称之为“忠诚反对”,即你会向你的上司提出一些更好的备选方案,如果能说服老板接受你的方案那当然好;如果说服不了,你也会按他的要求去做,一直全心全意听命效劳。

我认识到,得让我的上司知道我工作的进展情况,这样她就不会被她的上司找麻烦,我揣摩她的心理,了解按照她的设想,事情应该如何解决,于是当我取得一系列的成功之后,她就会更加放心地给我更多的自主权,等等,而以上这些都需要时间。

我们在危机时,往往将这些举措抛之脑后。请你相信,根据我的经验,如果没有足够多的时间迎合上司,你留得被上司占用更多的时间,当然,这也意味着你能花在同事、副手、下属以及自己兴趣爱好上的时间越来越少。

 

改善效果

改善我和下属的关系,是走出恶性循环的第一步,也是创造良性循环的第一步。我提升了管理水平之后,对下属更放心了,我于是能把富余的时间投入其他方面。我把一些时间投入在上司身上,于是我换来了她对我办事能力的信任,她赋予了我更多的自由。我还把一些时间投入在改善同事关系上,于是我得以更短的时间内完成更多的事情。

蓓蓓—PM的修炼

项目经理的核心竞争力

杭研《项目管理实战录III》的序言中有这么一句话:“项目管理并不是一种硬技能,而是一项软实力,更重要的不是招式,而是内功!”深以为然。我始终认为,知识和技能并不能构成项目经理的核心竞争力,核心竞争力永远不在招式本身,而是学会在不同的情境下,在合适的时机点,灵活地运用、协调、整合不同知识和技能,这就需要深知每种招式有什么样的好处和弊端,背后的意图和价值究竟在哪,方能知道什么时候该用什么招式,每一招应用到什么程度,才能将招式发挥到恰到好处。

那么我们该如何修炼内功,构建自己的核心竞争力呢?结合自身的项目管理体会,有这么几项能力尤为关键。


No.1、执行力

目标导向,执行力强,...

杭研《项目管理实战录III》的序言中有这么一句话:“项目管理并不是一种硬技能,而是一项软实力,更重要的不是招式,而是内功!”深以为然。我始终认为,知识和技能并不能构成项目经理的核心竞争力,核心竞争力永远不在招式本身,而是学会在不同的情境下,在合适的时机点,灵活地运用、协调、整合不同知识和技能,这就需要深知每种招式有什么样的好处和弊端,背后的意图和价值究竟在哪,方能知道什么时候该用什么招式,每一招应用到什么程度,才能将招式发挥到恰到好处。

那么我们该如何修炼内功,构建自己的核心竞争力呢?结合自身的项目管理体会,有这么几项能力尤为关键。

 

No.1、执行力

目标导向,执行力强,俗称“靠谱“,此乃项目经理的立身之本。

一个“靠谱“的人,言必行,行必果,手上任何一件事情,都有头有尾,有始有终,懂得闭环。

一个“靠谱“的人,为人处事总让人心安,懂得如何获取信任,更懂得如何不辜负这份沉甸甸的信任。

正人先正已,项目经理要教导别人如何正确地做事,那自己首先要成为这样的标杆,一言一行严格自我约束。

 

No.2、专业力

项目经理的专业力,在于能够在不同的项目情境下,提供专业化的项目运作方式指导。简单的说,就是从混沌变有序,帮助项目团队找到最适合的方式。

有时,这需要对一个复杂系统重新审视和梳理。有经验的项目经理,“闻”得出一个团队的smell,并快速定位到问题点。问题的解决也见功力,直接的头痛医头、脚痛医脚,往往治标不治本。项目团队是一个复杂的系统,增加一点点小的变量,就会引发一系列连锁的反应,这些反应在团队这个大的网状系统中,相互作用、彼此强化,使得一点点小的改变积累起来,从而聚沙成塔、集腋成裘。

就像一个南美的蝴蝶扇动翅膀,能够影响纽约的一场暴风雨。关键是在什么时间、在哪个地方、怎么扇动那只翅膀?专业力到最后,往往会体现在这种对系统敏锐的感知判断,及基于此之上,恰到好处的"经营"。这种经营不是一朝一夕的功夫,也没有一招治百病的捷径,需要沉下心来、肯花时间、下大功夫、持续不断地朝着正确的方向,一点点发挥作用。

 

No.3、软性影响力

项目经理要有软性影响力,这种软性影响力,体现在即便没有一毛钱权力,却依然可以四两拨千斤,对项目和团队中的人和事带来或大或小的影响。

区别于权力,影响力是一种柔软的力量,想要发挥这种柔软的力量,先要把自己的心变得柔软。“当你只注意一个人的行为,你没有看见他;当你关注一个人行为后面的意图,你开始看他;当你关心一个人意图后面的需要和感受,你看见他了。”

一颗柔软的心,才能够看到一个人话语背后深深的感受,透过你的心看见另一颗心。只有在这时,真正的对话才会发生,否则,那只能算是自说自话。在真正的对话中,并不存在说服与被说服,只有真诚朴素的想了解和倾听对方的愿望,共同的需要会转化为彼此的默契和共振,让变化一点点发生。

这种软性影响力在项目中,会发展成一种之于群体的感染力,在这种精心营造的氛围之中,并不存在感染与被感染,只有对于团队真诚朴素的关怀和共情,共同的期许会自然地转化为前进的信心与勇气,帮助大家正视并解决自己的问题,换个角度看世界!

 

No.4、创造力&想象力

也许你会认为,对项目经理来讲,最重要的是执行,需要想象力和创造力来做什么?事实上,不光是项目管理,对于其他所有类型的工作,是否能在做事的过程中,激发自己的创意和热情,从做事本身的过程中找到内在的“愉悦”,恰恰是优秀到卓越最大的分水岭。

创造力&想象力就像是点石成金的魔杖,能把一块普通的料子,变幻出新的光彩和惊喜,能把一个平凡的世界,变得生动而有趣。这种源源不断的创造力&想象力,会让你始终有层出不穷的idea想去付诸实践,会让你看到始终有那么多有趣的事情在召唤你去做,它会驱使你在迈向专业的这条路上,不断地自我翻新,持续的学习和成长。离开了这种原始而本真的力量和追求,任你在哪条路上,恐怕都很难走得更远。

 

No.5、自我调适力

自从当上项目经理,你就该知道,自己要走的这条路注定是坎坷曲折的,倒不是说外境上一定会经历多少困难,而是内心要经历磨练,甚至是煎熬,就如同把心放在火上翻来覆去的烤,直到自心可以如如不动,才有希望凤凰涅磐。还记得我做PM的第一年,心理状态一直是非常纠结的,每天会为各种各样的事情烦心,别人的任何一点负面情绪都会让我半天想不开,自己在那里着急上火又只能眼睁睁看着,也许在深层次,是源于一种对自己无力的愤怒吧,想使力又不知道怎么才能使上力。

随着经历的累积,人开始慢慢变得成熟,也开始越来越淡然了。成熟和淡然,源于在内心深处,和你遇到的困难和解,和你周围的环境和解,和你自己的脆弱和解。要做到心态上的不断成熟,人要学会自我调适,学会在每个人身上照镜子,学会自我反省。

 

最后的话

在做项目管理的几年时间里,我经常会听到一种声音,说项目经理没有权力,就是个打杂的,包工头,老实说一开始我也有过这样的困惑。但是几年之后,当我回头去看的时候,我会发现,没有权力是件多么好的馈赠!正是因为没有权力,却要承担很大的责任,这使得我们项目管理部的PM们,个个发展出了一身武艺。正是因为没有权力,却要承担很大的责任,让项目经理们拥有了不可替代的核心竞争力!

这些年,我戴着项目经理的帽子,这顶帽子让我得以拥有较之其他角色更为广阔的视野,让我做了很多自己根本都想不到会去做的事情。有时,我像是个政委,专门做思想工作;有时又像个HR,操心员工的稳定性和长期发展;有时,我是个咨询顾问,给业务方出谋划策、充当智囊;有时,我又成了个教练,通过coach帮助我的Scrum master们胜任自己的工作;心理医生、啦啦队长、知心姐姐。。项目需要什么,我就是什么。这样多跨界的历练机会,是其他角色很难获得的,也是核心竞争力的来源。

说到最后,项目经理的核心竞争力到底是什么呢?我想,或许就体现在“体机用”的这个“机”字上。体是本体,用是效用,体和用,对应于项目管理的知识技能及用途,这是可描述、可传授的知识经验。最难掌握的便是这个“机”,它不光指“时机”,同时还意味着“环境”和“条件”。在一个项目中总结出的最佳实践,套在另一个环境中未必适用,由于机不可重复,对机的把握是一种非常稀缺的能力,它难以精确描述、难以传授,也因此变得不可替代。如何把这种核心竞争力变得可复制、可传承,让更多的人能够从中受益,未来,我们还有很长的路要走,与各位共勉~

Jeremy

敏捷十二大原则

尽早地,持续的交付有价值的结果来使客户满意

拥抱变化,创造优势

经常性有节奏地交付有效结果

在一起,有意义地频繁交互

激励,给予,信任

倡导沟通,鼓励面谈

实际结果是衡量进度的唯一标准

提倡持续的交付速度

不断地关注优秀的技能和设计增强敏捷能力

主张简洁,化繁为简出成果

最好的都来自团队协作

不断地自我检视和调整是关键


尽早地,持续的交付有价值的结果来使客户满意

拥抱变化,创造优势

经常性有节奏地交付有效结果

在一起,有意义地频繁交互

激励,给予,信任

倡导沟通,鼓励面谈

实际结果是衡量进度的唯一标准

提倡持续的交付速度

不断地关注优秀的技能和设计增强敏捷能力

主张简洁,化繁为简出成果

最好的都来自团队协作

不断地自我检视和调整是关键



产品笔记

可能性:用户社区与项目管理工具的整合

因为小米的火爆,越来越多的公司尝试跟用户“交朋友”,直接倾听用户的需求。对应到技术上的实现,很多企业采用的是搭一个论坛,比如:

通过一些朋友的反馈,这样的形式的确能帮助团队沉淀用户,聚集意见领袖,得到真实反馈。

偏技术向的平台服务,比如LeanCloud,阿里云,会面向用户提供一个工单系统,便于用户的需求与反馈与公司内部的其他流程无缝衔接。

其他一些公司,会采用QQ群,微信群这样的方式去聚集用户。然后在这些群里发优惠券,发红包,服务不周到的时候第一时间道歉。用户碰到问题,被官方客服忽视的时候,他们可...


因为小米的火爆,越来越多的公司尝试跟用户“交朋友”,直接倾听用户的需求。对应到技术上的实现,很多企业采用的是搭一个论坛,比如:

通过一些朋友的反馈,这样的形式的确能帮助团队沉淀用户,聚集意见领袖,得到真实反馈。

偏技术向的平台服务,比如LeanCloud,阿里云,会面向用户提供一个工单系统,便于用户的需求与反馈与公司内部的其他流程无缝衔接。

其他一些公司,会采用QQ群,微信群这样的方式去聚集用户。然后在这些群里发优惠券,发红包,服务不周到的时候第一时间道歉。用户碰到问题,被官方客服忽视的时候,他们可以联系群主。当然这种形式可能有助于问题的解决,至少可以为用户创造出“走了后门”的错觉。然而,当用户量上去之后,群这样一种信息沟通方式的效率会是一个不小的问题。

在很多公司的官方论坛中,通常可以见到诸如功能建议Bug反馈线下聚会这类板块。相对于帖子这一最常用数据结构,这类信息是不是有必要更精细化地存储在后台数据库中?一旦实现了这一点,再加一些投票功能,产品经理与项目经理可以更精确了解用户需求以及强烈程度,产品中的问题,并迅速进入产品的开发迭代过程。同时用户可以清晰知道某些Bug或者新功能会在未来的某一个时间点被修复或者实现。团队也可以通知这类用户升级。对于用户而言,可以收获更多的“存在感”。

现阶段,项目管理工具做为一种生产力管理工具渐渐被很多团队所采纳,甚至腾讯自己做了一套管理工具,TAPD


TAPD

小结一下,把项目管理工具与 定制化的 Discuz! 结合起来,是不是会创造一些额外价值?这个过程中还可以加塞一些数据分析服务,比如分析产品用户的特征,活跃程度,贡献度等。

附录:

  1. 类似产品中的解决方案


Ticwear Bug 反馈


火眼大声





软件工程之思

精益新理念对实施软件工程的启示

精益的思想就是要使研制生产过程当中的活动都是恰当的,没有多余的。这其中不仅仅是技术活动,也包括管理活动。现在精益的新理念就提出了“杜绝管理工作的六种浪费”,这对于我们实施软件工程也有很好的启示。


第一种:等待浪费

1、等待上级的指示。上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。

2、等待下级的汇报。任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报。

3、等待对方的回复。我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,...

精益的思想就是要使研制生产过程当中的活动都是恰当的,没有多余的。这其中不仅仅是技术活动,也包括管理活动。现在精益的新理念就提出了“杜绝管理工作的六种浪费”,这对于我们实施软件工程也有很好的启示。

 

第一种:等待浪费

1、等待上级的指示。上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。

2、等待下级的汇报。任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报。

3、等待对方的回复。我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。

4、等待生产现场的联系。职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。


启示:这些“等待”在实际工作中是大量存在的,实施软件工程的过程当中也不例外。造成这种浪费的原因主要是相关人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。对于这种浪费,可以通过做好以下活动来改善:1.明确团队成员的角色和职责;2.建立平等团队;3.授权给团队成员。

 

第二种:无序浪费

1、职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因,造成某项工作好像两个部门都管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成企业制定混乱。

2、业务能力低下造成的无序。素质低下、能力不能满足工作需要,都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序。 

3、业务流程的无序。各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。

启示:管理者应该分析造成无序浪费的原因,努力抓住主要矛盾,通过有效的方法,使无序变为相对有序。可以通过以下活动来改善:1.明确部门职责;2.做好OT;3.流程持续改进。

 

第三种:协调不力浪费

1、工作进程的协调不力。由两个部门共同承担的工作出现问题,双方都不主动联系,还需要第三个部门协调,结果工作没人管,原来的小问题也被拖成了大问题。

2、上级指示的贯彻协调不力。对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达,即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实,工作出现停滞。

3、信息传递的协调不力。信息流转到某个部门出现了停滞,使应该得到这些信息的相关部门掌握不到,难以有效地开展工作。


启示:协调不力也是实施软件工程过程中的大忌。一旦出现问题却没有部门出面协调,工作被搁置,体系也会变成“两张皮”。可以通过以下活动来改善:1.尝试扁平化的组织结构;2.鼓励开放式交流。

 

第四种:闲置浪费

1、职能的闲置或重叠。公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能,但在实际工作中,该职能却没有发挥作用,造成了部门职能的闲置。像有些单位的所级QA。

2、工作程序复杂化形成的重叠。在某些情况下,对于一些不重要的任务,上级其实只承担签字的职能,但如果没有上级的签字或认可,则业务就无法进行,会出现等待和停滞等浪费。比如某些配管流程。

3、人员的闲置。三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和,帕金森定律就发生作用了:为了避免上级“人浮于事”的批评,就开始制造出额外的工作。

4、信息的闲置。该通报的事情没有进行通报,导致利益相关方不能及时了解项目状态。

启示:可以通过以下活动改善:1.扁平化管理;2.业务流程再造;3.组织再造。但是,更重要的是思想不能闲置。


第五种:应付浪费

1、应付检查。布置的工作,没有按计划要求去完成,只做一些表面文章,去应付检查。比如很多QA工作。

2、应付造成虎头蛇尾。在工作中没有计划与自查,做事只做前面,随着时间的推移,后面的就忘做了甚至不做了。比如某些单位的内部评估工作。

启示:应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的。可以通过以下活动改善:1.事先策划多个检查点,并有专人监督检查执行情况。2.每个检查点事先制定成功准则,检查时依据准则判断是否工作是否完成。


第六种:低效反复发生浪费

1、管理者的低素质。学习能力的不足,危机意识的淡化,造成许多人员的素质满足不了工作高效的需求。比如某些承担重要职责的管理人员对软件工程没有足够的认知,却不知道加强学习,瞎指挥。

2、方法不当。人员安排不得当,会导致低效率,计划安排不合理,工作难以按期完成;顺序安排有问题,会造成主次不分,重点工作无人跟进。

3、固步自封的僵化思想。过去的成功经验、过去行之有效的方法,会使某些“成功”人沾沾自喜,从而不思进取,不继续提高自己,使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境,不仅导致了低效率,甚至会拖累整个组织的前进脚步,成为整个组织前进的绊脚石。比如某些总师认为不做CMMI体系,也一样成功交付软件。

启示:可以通过以下活动改善:1.建立学习型组织;2.实施软件工程作为管理者的绩效考核指标。


 


88%

|译|敏捷世界的用户体验 - 案例研究的发现(二)



一、高效管理用户体验敏捷团队的小建议


1、保持团队一致性

建立一个优秀的,凝聚的,拥有专业知识,可以快速做出决定的团队是需要花费一段时间的。每一个敏捷团队都可能会拥有不同的工作方式,拥有独特的工作动力。打乱这个系统会影响工作效率,因为这些知识和信念系统都需要时间和精力进行重建。

“团队一致性是团队高效运作的关键。不要总是重组或者再配置人员,一个持久的,相互学习的团队,才会发展的越来越好,越来越高效。” Derek,研究负责人和用户体验设计师

“对于我来说,资源的配置是一个挑战:这一周我们团队是这个人,下一周就可能换了一个人。我们的团队教练会一直在场,但是如果有人没有经过训练,或者一个项...



一、高效管理用户体验敏捷团队的小建议


1、保持团队一致性

建立一个优秀的,凝聚的,拥有专业知识,可以快速做出决定的团队是需要花费一段时间的。每一个敏捷团队都可能会拥有不同的工作方式,拥有独特的工作动力。打乱这个系统会影响工作效率,因为这些知识和信念系统都需要时间和精力进行重建。

“团队一致性是团队高效运作的关键。不要总是重组或者再配置人员,一个持久的,相互学习的团队,才会发展的越来越好,越来越高效。” Derek,研究负责人和用户体验设计师

“对于我来说,资源的配置是一个挑战:这一周我们团队是这个人,下一周就可能换了一个人。我们的团队教练会一直在场,但是如果有人没有经过训练,或者一个项目已经进行了一段时间,又来了一个新人,你就必须要重新开始。所以不要轻易将人来回调动。” Michelle,用户界面设计师


2、积极而不是被动工作


如果你已经习惯了“低头”工作,那么你就必须改变你的工作风格,不这样你就会有过时的风险。合作是产品成功发展的关键,跨职能的团队合作能够有效的促进工作透明度,更快识别问题。这就要求我们必须做到参与产品设计和开发的各个环节,包括计划阶段,并且随时准备分享你的观点,展示你的工作,并积极地参与讨论。

“每个人都要积极的参与到交流中去,一定要对你们团队和你们团队研发的产品有兴趣,一定要有主人意识而不是仅仅做一个被雇佣者。” Julia,用户体验设计师

“开发人员需要积极开发客户,而不能仅限于被动接收订单。每个人都需要对团队工作保持一种积极热忱的态度。” Julia,用户体验设计师


3、配置一个热忱的团队领导人,尤其是刚开始的时候


如果你正在筹划成立一个敏捷团队,请确保一定要为团队领导人这个职位进行配置和预算。这个角色能够保证过程进展顺利,没有这个有经验的协调者,事情就有可能出现错误,让人们对过程感到不满意。

“确保你们的团队一定要有一个热忱的有经验的领导人。如果你做不到这一点,那就把角色划分清楚。” Mandy,高级程序分析师

“团队领导人的角色就想牧羊犬,推土机,或者教练。他们确保问题被解决,团队被激励。没有这个角色,你的团队工作就会被认为没有条理。” Jeff,产品经理


4、用户体验必须先于冲刺任务


敏捷式的工作方法正在积极的发展,但是这并不能成为轻视用户体验研究的借口。高效的用户体验研究人员用积极参与思想交流的方式将自己融入敏捷团队的工作——从订单到计划,再到框架图和用户体验。用户体验设计师必须在冲刺任务开始之前将工作计划好,也就是说积极的在团队其他成员开展任务之前检验设想并处理设计。他们在冲刺任务开始之前用“展示和讲述”的方式向用户和其他成员介绍概念,这样,当任务开始的时候,团队就已经有了他们想要的设计原型。

“用户体验设计师必须走在冲刺任务之前,换句话说,在当下任务之前进行调研和设计工作。我必须不停的为团队工作铺路。” Derek,研究负责人和用户体验设计师

“用户体验研究人员必须用模型的方式走在正式任务之前。” Michelle,交互设计师

“在开发之前进行初步设计,这样开发就能更加顺畅,因为团队不想要模糊不清的概念。” Jeff,产品负责人


二、写在后面


敏捷式工作方法会随着组织逐渐发现它的优势而逐渐发展壮大。用户体验人员必须适应这样的工作过程,这对增加透明度,促进协调性,提高责任感有很大的价值。

敏捷的用户体验研究过程不仅仅是一个想法的设计过程那么简单,你首先必须了解你的用户并且有条件的检验你的设想。不要让你的用户研究在截止时间的压力之下偏离轨道。离开你的办公室,去了解你的用户。将精益的研究方法与敏捷的开发过程进行融合并不是不可能的事情。一些新的研究方法比如在线用户体验能够让你在几分钟之内得到用户的反馈。


注:88%原创编译文章,如需转载,请注明来源。

英文原文:http://www.nngroup.com/articles/doing-ux-agile-world/


LOFTER

让兴趣,更有趣

简单随性的记录
丰富多彩的内容
让生活更加充实

下载移动端
关注最新消息