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PM圈子网—项目管理、PMP牛人聚集地

解决项目管理中的“盲人摸象”现象

盲人摸象的故事源之于《大般涅盘经》,是一个大家比较熟悉的典故。每当说起盲人摸象,人们都会为故事中的情节所逗乐。一个见过大象的人,听到别人说大象是圆桶、扫帚,或者说大象是大鼓、大勺子、牛角、棍杖、簸箕、粗绳索等等,会认为这不值得争辩,纯粹是一个笑话。但如果想象一下故事中的情节,对于一个盲人来说,仅根据自己触摸的部位得出这样的结论,其实并不奇怪。在现实生活中,人们受各种条件的限制,对某一事物的看法或见解,有时会和盲人摸象故事中的情节惊人地一致。下面尝试从管理学的角度来描述和讨论这个问题。


盲人摸象管理实例

在上个月参加了一个海外(以Y国代替)项目招标讨论会。当时参会的是同一个公司四个不同方...

盲人摸象的故事源之于《大般涅盘经》,是一个大家比较熟悉的典故。每当说起盲人摸象,人们都会为故事中的情节所逗乐。一个见过大象的人,听到别人说大象是圆桶、扫帚,或者说大象是大鼓、大勺子、牛角、棍杖、簸箕、粗绳索等等,会认为这不值得争辩,纯粹是一个笑话。但如果想象一下故事中的情节,对于一个盲人来说,仅根据自己触摸的部位得出这样的结论,其实并不奇怪。在现实生活中,人们受各种条件的限制,对某一事物的看法或见解,有时会和盲人摸象故事中的情节惊人地一致。下面尝试从管理学的角度来描述和讨论这个问题。

盲人摸象管理实例

在上个月参加了一个海外(以Y国代替)项目招标讨论会。当时参会的是同一个公司四个不同方面的研究人员,分别以A、B、C、D方表示,四方组成一个临时项目组,项目组的共同目标是制作一份对外商务标书。

A方:目前正在研究这次项目招标的人员

B方:曾在Y国参加过k项目实际工作的人员

C方:正在参加Y国m项目谈判的人员

D方:参与过Y国m项目研究的人员

在讨论过程中经常出现每一方都认为自己的观点正确,而各方结论差别很大,甚至结论截然相反,并且各自认为得出结论的理由非常充分。在一个下午的讨论中,达成共识的内容很少,因为投标时间很快就要到期,后来只好缩小讨论范围,确定了标书的内容。

实际上项目执行中出现这种现象并不奇怪。因为每个人工作条件、实际经历、各自知识面都不同,有时会形成每个人从不同方面来描述同一个问题。单从一个点来看,很难说某一种观点是正确或错误,但如果将某一点的看法作为整体的结论,就会出现和盲人摸象一样的结果。

原理分析

从管理学上看,一个单个个体,自己内部不同知识很容易相互交融,但受各种条件限制,每个人对事物的认识了解总会有一定的局限性,当有多个个体时,对事物的认识会有多面性,很多时候这种多面性有助于对事物的全面了解,但不同个体之间沟通交流却有一定程度的限制。管理的作用是采用一系列的方法来加快消除个体和个体之间的隔阂,使个体之间知识、经验相互交流、吸收、补充、促进。通过管理的作用,将局部的、零星的、散乱的信息汇总成统一的整体概念,尽可能去发现、复原事物的本来面目。

对于项目执行中出现类似盲人摸象的局面,首先是要给予肯定,这是发现问题的开始。之所以要肯定,是因为在实际项目执行中,还有很多比这种情况还要差的局面。在许多情况下,人们对事物真相的认识并不比盲人摸象中的盲人对大象的了解多,所以很多研究都在做着类似盲人摸象的工作,但是结果还没有盲人摸象的结果好。盲人摸象中的盲人有机会说出自己的看法,能够听到别人不同的意见,而在实际项目执行中,参与项目研究的人有时却连把自己感受说出去的机会都没有。由于没有机会说出自己的认识,所以大家相互之间不知道别人的看法,而却都要根据自己的理解去作判断决策。我们可以想象一下,对于摸完大象的盲人,如果要独自去作下一步的决策会是什么样的结果。所以,出现盲人摸象的局面从发现问题的角度看是值得庆贺的,因为大家的不同见解得到申述,有助于大家发现问题,下一步是要从管理上解决盲人摸象的问题。

要解决盲人摸象问题,首先是要分析出现分歧的原因。其实典故中的原因并不复杂,主要是每个盲人所处位置角度不同,得出感受不同,因为不知道整体情况,而将对局部的认识当做了对整体的认识。在上例Y国招标项目实例中,原因也不复杂,公司中不同人凭借不同信息从不同角度去研究同一个事情:正在研究这次招标的人拥有这次招标的更多实际信息;参加过Y国实际项目运作的人了解更多实际运作过程的细节;参加过谈判的人了解对方谈判人员更多真实想法;参加过以前项目研究的人或许收集并研究过大量相关信息。而这些不同信息,有不同的适用范围,推理应用有一定的局限性。例如上述招标实例中,对B方研究人员观点应该分析实际运作项目信息和本次招标项目是否类似,有多大程度不同,当中环境条件是否发生过变化,实际运作中接触的人和这个项目面对的人是否相同;对C方研究人员观点应该分析,以前的谈判项目和这次招标项目类型是否相同,以前对方谈判人的认识能否代表这次发标人的认识,当中有什么变化等等;对A方和D方研究人员的观点,因为都是来之于理论上的研究,应该分析其理解的文字信息是否是发标方的真实想法,理解的信息是否得到发标方反馈确认,本次招标的信息是否和历史上其他信息有相关性,能否借鉴等等。由于一系列原因都可能导致认识上的分歧,所以应该分析各方认识问题的角度,角度不同决定了结论不同。了解了各方认识问题的角度,有助于分析各方是否把对事物局部的认识当做了对事物整体的认识。

分析了原因之后,接着要找解决的办法。在真实的盲人摸象中,也许可以给出多种方案来解决这个问题。例如,如果有一个正常人能告诉每个盲人所摸到仅是大象的一小部分,盲人得出的结论就会不同,也许就会变成,大象腿就像一只盛漆的大圆桶,大象尾巴像一把扫帚这样的结论;当然还有别的办法解决,让每个盲人再逐步去摸大象别的部位,也许每个人都会得出一个大象整体轮廓概念。但在真实的项目管理中却不是如此简单,例如在上面讨论Y国招标项目中,大家见解不同的主要原因是所处位置不同,经历不同,要像盲人摸象似的都经历一遍其他人的经历,完全不可能;同时作为项目负责人,本身不知道事情的全部,也不可能像正常人告诉盲人一样知道是大象的哪个部位。这时候就要充分发挥管理的原理和技巧,根据上面分析的问题原因,找出各个方面得出结论的依据,分析结论和依据的关联性和依据的局限性,通过管理上的安排,交互分析每个方面的认识,结合其他方面影响因素,反馈到原来各自的结论。经过几轮这样反复讨论,一般会大大减少分歧,对事物的认识会趋向一致,减少盲人摸象的混乱局面。

管理作用

管理无定法。上面的讨论并不能保证问题一定就能解决,但经过上面讨论,至少可以启发大家对这类问题加以重视,抛砖引玉,每个人会发现针对特定问题的特定的方法。总之,在解决问题时要强调管理的作用,充分利用管理的方法解决实际中出现的各种问题。

管理在上面讨论中有两层含义:一层含义是指一个项目的管理者在项目执行过程中的管理工作:第二层含义是指一种制度,将管理工作程序化的做法。在一个具体项目中,人们一般关注第一层次的管理,关注项目管理者的做法,关注项目组成员的水平,认为一个项目管理者很大程度上决定了项目成败。但实际上,管理者不是管理的全部,作为一种长期的管理工作,是将很多依靠个人能力的管理工作规范化,形成一种长期的制度去执行、去实践。在一个百年公司、在一个优秀项目团队中,成功并不仅仅是个人的功劳,更多是利用了集体智慧,并且将集体智慧进行了凝聚和延续,而这种凝聚和延续逐渐形成了一种管理制度或公司文化。反过来说,要想做成一个百年常青企业,做成一个永远优秀的项目团队,找一个适合的管理者可能并不困难,因为管理者之间的差距并不是项目成功的决定因素,但能否找到一种充分利用集体智慧的项目管理制度去保证项目的成功,不同地方、不同的管理就会有很大差别。

笔者同样有一个亲身经历的事例说明了项目管理制度的重要性。去年笔者参加一个海外项目谈判,其中壳牌和我们单位同时在做准备工作,其中有一项工作是笔者和壳牌一位同事并行在做。在共同工作过程中,笔者感受颇深。同一样工作,单从局部来看,并不能表明壳牌比我们好,甚至在很多地方可以发现我们比他们好,但最后整个项目结果放在一起,可以明显看出我们与壳牌的差距。壳牌项目执行好,并不是说个人能力一定非常好,关键是壳牌有一套好的项目管理制度,有一个项目成功的氛围,同一个事情公司从不同方面给项目组人员提供了强有力的后援保证,而这种项目制度已经超越了项目管理者个人的能力,可能是几年、几十年,甚至上百年来,不同层次的人贡献自己一点精华汇聚而成的一套好的管理制度。身在其中的人,乐于遵守这套制度,同时也在为这套制度贡献自己思想的精华部分。

现实启迪

目前国内企业在海外油气项目管理上遇到一些困难。从对资源国财税体制、法律的了解及预见,到国际项目中的多方合作技巧,再到作业过程中的信息共享、油气资源各种研究参数的获取,都面临比国内项目更多的困难,而这对管理提出了更高的要求。

在国内企业的海外项目管理中,建立一套好的制度,并且让身在其中的每个人都乐于遵守、乐于为此奉献,不是一时一刻的事情。但作为项目管理者,是否允许相关人员发表自己的声音,自己是否发现了相关人员的不同声音,是否分析其原因;作为项目相关方,是否勇于发表自己的见解,是否能听到别人的不同意见,自己的看法能否得到别人的反馈确认,这都是需要做的实实在在的事情。如果没有好的管理制度,又不能充分利用眼前的现实进行管理,在项目执行中将会一直续演盲人摸象的故事。

转自PM圈子网


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几个项目管理经典小故事,发人深思

管理和激励是一个复杂的事情,有时让管理者摸不着头脑,甚至感到头疼。销售管理往往并非现场管理,遥控管理无形之中增加了管理的难度。轻松一下,看看以下的十个经典故事,也许你会领略到管理的另一种意境。

    一、 分工

    [故事]

    一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几个部队操练时有一个共同的情况:在操练中,总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下,纹丝不动。经过询问,得到的答案是:操练条例就是这样规定的。原来,条例因循的是用马拉大炮时...

管理和激励是一个复杂的事情,有时让管理者摸不着头脑,甚至感到头疼。销售管理往往并非现场管理,遥控管理无形之中增加了管理的难度。轻松一下,看看以下的十个经典故事,也许你会领略到管理的另一种意境。

    一、 分工

    [故事]

    一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几个部队操练时有一个共同的情况:在操练中,总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下,纹丝不动。经过询问,得到的答案是:操练条例就是这样规定的。原来,条例因循的是用马拉大炮时代的规则,当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳,防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差,减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整,出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。


    [分析]

    管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责,才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器,那么每个员工就是一个个零件,只有他们爱岗敬业,公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的,管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则,队伍中就会现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致其他人员的心理不平衡,最终导致公司工作效率整体下降。

    二、 标准

    [故事]

    有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天,住持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。和尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他:“撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”


    [分析]

    本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性。

    三、 体制

    [故事]

    有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。


    [分析]

    管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥,分者后取”那样合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益,并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可。缺乏责任,公司就会产生腐败,进而衰退;缺乏权利,管理者的执行就变成废纸;缺乏利益,员工就会积极性下降,消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好,员工才能“八仙过海,各显其能”。

    四、 表率

    [故事]

    春秋晋国有一名叫李离的狱官,他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之辞,致使一个人冤死。真相大白后,李离准备以死赎罪,晋文公说:官有贵*,罚有轻重,况且这件案子主要错在下面的办事人员,又不是你的罪过。李离说:“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说,伏剑而死。

    [分析]

    正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任,而且要事事为先、严格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

本文转自PM圈子网


沈阳PMP培训机构

沈阳惠尔智业教育培训中心2018.10月班招生正在报名中

美国项目管理协会


2018年PMP®项目管理专业人员资格全球认证考前辅导


沈阳惠尔智业教育培训中心2018.10月班招生简章


国家外专局培训中心PMP®培训合作机构之一


一、为什么要学PMP®


1、PMP®的含金量


美国项目管理协会(PMI)的项目管理专业人员资格(PMP®—Project Management Professional)考试认证现已成为全球权威的项目管理资格认证,也是项目管理界含金量最高的证书之一,在全球185个国家和地区得到了高度认可。


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PMP®已经被认为是项目管理专业身份的象征,项目经理人取得的重要资质,获得PMP®证书标志个人的项目操作水平已得到PMI确认,具备国际专业项目操作水平,有资格从事项目的操作.必将给您的职场发展带来更多的机遇和发展空间。



2、能够获得能力提升


(1)对于企业


根据在世界范围的统计,应用PMP®项目管理,能够使项目时间缩短10%—30%;使成本降低8%以上;使资源获得统筹整合,大幅度提升资源利用率。


(2)对于个人


获得解决实际问题的能力:用简单的方法解决80%的管理问题!


获得思维方法的改进:通过科学的项目管理方式将头绪杂乱的整体解析为清晰的步骤,将模糊的认知精确化,培养积极、主动、系统、开放、富有创造力的思维方式。


获得工作规范的提升:学习PMP®项目管理可以让你的工作更规范。规范的工作理念、流程和方法,合理应对从立项、制定计划、执行及在执行过程中遇到的一系列问题,如时间管理、沟通管理、成本、风险、进度的把控等各个方面。


3、应用领域


PMP®广泛应用于社会各行业领域的管理项目,包括:IT、工程建筑、医疗、通信、金融、房产、军工、航天、数据管理、石化等企事业单位的各类项目。


二、PMP®的主要内容


1、什么是项目管理?


项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。


2、三大目标约束


成功的项目管理必须同时达到范围、时间、成本三个目标,并使三者之间达到最佳平衡。


3、十大领域


项目管理通过十个领域的管理能力培训,使项目管理者科学地把控项目过程,从而更好完成项目。这十大领域为:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、系统管理、人力资源管理、相关方管理、风险管理、沟通管理和采购管理。


三、招生对象


政府机关相关人员,事业单位主管,各类企业的厂长、经理、业务主管级各类项目的经理与兼职管理人员。准备参加PMP®资格认证考试人士、对PMBOK®知识体系有一定认识的人士。


四、沈阳惠尔智业:PMP®专业教育培训机构


1、两大权威机构认可资质


沈阳惠尔智业是经美国项目管理协会(PMI)和国家外国专家局培训中心审核注册认可的中国辽沈地区专业项目管理教育培训机构(REP)。


2、十余年专业品质


惠尔智业在辽沈地区从事PMP®培训工作近十年,在沈阳地区服务过的企业近百家,个人学员近千人,积累了系统的教学与服务经验。


五、沈阳惠尔智业2018年12月考试班培训课程


课程名


《PMBOK®》项目管理知识体系教授系统精讲


3天基础培训


全天


2天考前冲刺


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全真模拟考试 + 试题分析 + 知识点串讲


六、增值服务


1、参加培训学员自动获得惠尔智业会员,获得以下增值服务:


(1)第一次考试未通过的会员,第二次培训免费;


(2)协助会员学时/PDU的积累,以及其他论坛、交流等服务。


2、全程辅助,包括:考前培训、学时/PDU积累等


3、惠尔智业的老学员介绍新学员参加培训,可获得免费参惠尔智业学时/PDU课程一次。


七、报名方式


培训报名时间:以网上发布时间为准


培训/报名地点:沈阳市沈河区市友好街10号新地中心2号楼1111-1112室


电话咨询:024-22722878/22728789


联系人:齐老师

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PMP®已经被认为是项目管理专业身份的象征,项目经理人取得的重要资质,获得PMP®证书标志个人的项目操作水平已得到PMI确认,具备国际专业项目操作水平,有资格从事项目的操作.必将给您的职场发展带来更多的机遇和发展空间。




2、能够获得能力提升


(1)对于企业


根据在世界范围的统计,应用PMP®项目管理,能够使项目时间缩短10%—30%;使成本降低8%以上;使资源获得统筹整合,大幅度提升资源利用率。


(2)对于个人


获得解决实际问题的能力:用简单的方法解决80%的管理问题!


获得思维方法的改进:通过科学的项目管理方式将头绪杂乱的整体解析为清晰的步骤,将模糊的认知精确化,培养积极、主动、系统、开放、富有创造力的思维方式。


获得工作规范的提升:学习PMP®项目管理可以让你的工作更规范。规范的工作理念、流程和方法,合理应对从立项、制定计划、执行及在执行过程中遇到的一系列问题,如时间管理、沟通管理、成本、风险、进度的把控等各个方面。


3、应用领域


PMP®广泛应用于社会各行业领域的管理项目,包括:IT、工程建筑、医疗、通信、金融、房产、军工、航天、数据管理、石化等企事业单位的各类项目。


二、PMP®的主要内容


1、什么是项目管理?


项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。


2、三大目标约束


成功的项目管理必须同时达到范围、时间、成本三个目标,并使三者之间达到最佳平衡。


3、十大领域


项目管理通过十个领域的管理能力培训,使项目管理者科学地把控项目过程,从而更好完成项目。这十大领域为:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、系统管理、人力资源管理、相关方管理、风险管理、沟通管理和采购管理。


三、招生对象


政府机关相关人员,事业单位主管,各类企业的厂长、经理、业务主管级各类项目的经理与兼职管理人员。准备参加PMP®资格认证考试人士、对PMBOK®知识体系有一定认识的人士。


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1、两大权威机构认可资质


沈阳惠尔智业是经美国项目管理协会(PMI)和国家外国专家局培训中心审核注册认可的中国辽沈地区专业项目管理教育培训机构(REP)。


2、十余年专业品质


惠尔智业在辽沈地区从事PMP®培训工作近十年,在沈阳地区服务过的企业近百家,个人学员近千人,积累了系统的教学与服务经验。


五、沈阳惠尔智业2018年12月考试班培训课程


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1、参加培训学员自动获得惠尔智业会员,获得以下增值服务:


(1)第一次考试未通过的会员,第二次培训免费;


(2)协助会员学时/PDU的积累,以及其他论坛、交流等服务。


2、全程辅助,包括:考前培训、学时/PDU积累等


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培训报名时间:以网上发布时间为准


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如何在变更中管理计划

项目实施过程中会出现很多问题,“只要可能出错就一定会出错”、“当你觉得一切进展顺利时,某个问题已经发生了”、“当你解决一个问题时,将会产生一个更难解决的问题”等都是对项目问题的经验之谈。问题虽然在项目实施过程中才暴露出来,根源却在项目计划上,不能预见问题的项目计划不仅是无效的,而且是有害的,因为它会带来实施过程中大量资源、时间的浪费,这些损失有可能是永远无法弥补的。


  首先,要系统地识别项目风险。“不战而屈人之兵,善之善者也。”同样,避免问题的发生是解决问题的最高境界。但是,我们永远不能做到预知一切,我们能做的是尽量使风险发生时我们不至于感到意外。在项目计划中要有系统的风险识别、分...

项目实施过程中会出现很多问题,“只要可能出错就一定会出错”、“当你觉得一切进展顺利时,某个问题已经发生了”、“当你解决一个问题时,将会产生一个更难解决的问题”等都是对项目问题的经验之谈。问题虽然在项目实施过程中才暴露出来,根源却在项目计划上,不能预见问题的项目计划不仅是无效的,而且是有害的,因为它会带来实施过程中大量资源、时间的浪费,这些损失有可能是永远无法弥补的。


  首先,要系统地识别项目风险。“不战而屈人之兵,善之善者也。”同样,避免问题的发生是解决问题的最高境界。但是,我们永远不能做到预知一切,我们能做的是尽量使风险发生时我们不至于感到意外。在项目计划中要有系统的风险识别、分析、处置和监控方法,要有明确的责任人;要预留必要的资源,以免风险发生时措施成了一句空话;要清晰定义风险的触发机制。


  其次,要能够追溯问题发生的原因。即使我们已经进行了风险分析,也难保不会有问题的发生,所以,在项目计划中就需要有问题发生了该怎么查找原因的流程和方法,以保证同样的问题不要重复出现。

  最后,包含改进工作的方法。这种方法的要点是:重视系统与重视人并重。要有能够反映PDCA(计划—执行—检查—修正)循环的方式方法,要有沟通机制、会议计划等。这里需要再次强调的是:沟通永无止境。

转自PM圈子网



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计划的目标如何达到可预期性

有效的项目计划必须能够明确、可靠地说明项目利益相关方在何时能得到何种成果。据调查,来自项目目标方面的问题平均占到项目失败原因的21%。


  项目目标的可预期性包含以下几方面的含义:

  首先,项目计划包含了项目利益相关方对项目成果的预期,包括对各类中间结果的预期。这里需要特别强调的是,项目很少能够由项目组自己独立完成,它需要所有项目利益相关方的支持。利益相关方不会无缘无故地支持项目,他们需要从项目中得到自己想要的东西。很多人在设定项目目标时只考虑了客户或者其他少数利益相关方对项目的期望,这是远远不够的。

    其次,项目目标应该得到所有项...

有效的项目计划必须能够明确、可靠地说明项目利益相关方在何时能得到何种成果。据调查,来自项目目标方面的问题平均占到项目失败原因的21%。


  项目目标的可预期性包含以下几方面的含义:

  首先,项目计划包含了项目利益相关方对项目成果的预期,包括对各类中间结果的预期。这里需要特别强调的是,项目很少能够由项目组自己独立完成,它需要所有项目利益相关方的支持。利益相关方不会无缘无故地支持项目,他们需要从项目中得到自己想要的东西。很多人在设定项目目标时只考虑了客户或者其他少数利益相关方对项目的期望,这是远远不够的。

    其次,项目目标应该得到所有项目利益相关方一致的理解和认同。立场的不同会使人们对同样的事物产生不同的看法,或者说,我们能够看到的从来都不是客观世界本身,我们只能看到在我们心目中反映出来的世界。因此,项目目标需要考虑到不同利益相关方的立场、考虑到可能产生的歧义和冲突。只有在消除了歧义和冲突之后得到的目标才能是一个有效的目标。


  最后,目标要经过可行性论证。可行性论证不是简单说一句“做正确的事”那么简单。我们现在看到的有很多是“可批性论证”,这是一种先有结论再去寻找理由、先射箭再画靶子的做法。当然,还有更可恶的做法,就是“莫须有”,即拍脑袋,根本不需要论证的做法。后者在我国很有市场,这与长期以来形成的个人崇拜文化有关,被下属“惯坏的”上司有时候过于相信自己的直觉。不可否认,大多数项目是经过可行性论证的,可惜项目实施的结果依然有问题。对这个现象,人们经常将责任归结为执行力,好像执行力是包治百病的良药。这是一种“刻舟求剑”的做法。其实,我们的很多可行性研究是理想化的技术、经济可行性研究,而忽视了管理可行性研究。现实的情况是,一切项目所需要的资源都需要通过有效的管理才能起作用,不包含管理可行性研究的项目“可行性研究”是不能予以接受的。



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如何做好项目优先级的排序,推进项目进度

全员精彩讨论:

论题:项目组成员遇到多个项目工作的优先次序冲突时,PM如何推动项目进度?

论证:在工作中会经常遇到这种问题.分几个情况进行讨论.

情景A:

论点:同一个项目组同时跟进多个项目,且开始和结束时间一致,PM如何推进?

论证:项目经理需在每个项目中排列好活动顺序,然后再进行多项目进度顺序排列.当项目A的活动1和项目B的活动1冲突的时候,这俩活动再估算一下活动价值,主要信息包括但不限于:活动紧迫性、成本开销、活动收益等.如此可确定谁先谁后.

核心观点:多项目活动工作优先级发生冲突时,项目经理必须做出优先级排序,并通报各相关方知晓.

情景B:

论点:同一个项目组同时接收多...

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论题:项目组成员遇到多个项目工作的优先次序冲突时,PM如何推动项目进度?

论证:在工作中会经常遇到这种问题.分几个情况进行讨论.

情景A:

论点:同一个项目组同时跟进多个项目,且开始和结束时间一致,PM如何推进?

论证:项目经理需在每个项目中排列好活动顺序,然后再进行多项目进度顺序排列.当项目A的活动1和项目B的活动1冲突的时候,这俩活动再估算一下活动价值,主要信息包括但不限于:活动紧迫性、成本开销、活动收益等.如此可确定谁先谁后.

核心观点:多项目活动工作优先级发生冲突时,项目经理必须做出优先级排序,并通报各相关方知晓.

情景B:

论点:同一个项目组同时接收多个项目,PM如何推进?

论证:当多个项目同时或陆续接入的时候,项目经理应当同时推进各个项目.在情景A的基础上,随时更新进度网络图,并根据有关规定向相关方及时通报进展情况.可以给各项目的相关方一个感觉:我们正在努力跟进该项目.

核心观点:多项目同时推进是企业获得客户感知相对比较好的一个方式,然而该方式要求项目组成员必须能够做到瞬间从A项目情况的思维逻辑中转移到B项目.

情景C:

论点:多项目同时推进如何回报比较好?

论证:多项目同时推进时,需要特别留意相关方的情况,相关方登记册有时候是需要背会的.而发送先关邮件,或者是电话等方式沟通的时候,需要确保沟通内容的准确性和安全性.

核心观点:不同项目一定会有不同的进度情况,项目经理的项目状态转变需要达到毫秒级,很可能在客户现场实施的时候,就有若干个客户电话进来,这时候绝对不能沟通错信息,敏感信息也要注意回避.

情景D:

论点:如何规划才能使项目进度活动不会冲突呢?

论证:制作项目集进度网络图,可有助于我们更好的推进多项目.而各项目的进度网络图汇总在一起,就需要项目管理者能够做到信息精准、心思缜密.相关的资源日历也需要及时更新和明确.组织级的资源日历的更新就显得更为重要.

核心观点:汇编项目进度网络图和资源日历,这样有助于我们合理规划和推进.

当然,还会出现各种各样的BUG,比如:

BUG1:变更频发如何是好?

处理办法:尽可能引导各相关方减少变化,而非变不可的则需要及时更新相关文件,比如:进度网络图和资源日历.

BUG2:项目多任务多风险也会多.

处理办法:在条件允许的情况下,增加应急储备以应对风险,增加缓冲段以降低未知风险发生的可能性.

BUG3:没有达到处理BUG1和BUG2的条件怎么破?

处理办法1:积极营造BUG1和BUG2的处理环境,倘若短时间内不可行,参见"处理办法2".

处理办法2:寻找相关方进行磋商,尝试以变更的方法来处理相关进度问题.如果不奏效参见"皮一下"皮一下:若以上条件都不具备,还有两条路可以走,详见:皮1和皮2.

皮1:如果出现这种棘手问题,企业在进入淡季的时候快速进入整顿阶段,调整企业发展战略.

皮2:若以上全部失败,我们换个公司接着奋斗.或者可以选择随波逐流.

一、

我讲讲我自己真实例子吧.我一直都是负责多个项目管理,但幸运的是,我的项目成员是归我直接管理的,不是矩阵式管理,所以权力会大一些.一般情况,都是多项目同时开展的,大部分工程师要负责两到三个,甚至会更多项目的工作.时间上冲突是经常遇到的.我一般做法是:(1)根据公司的战略和公司对客户的重视程度,项目的重要程度,进行排优先顺序.高优先级项目一定要确保百分之百按时完成,低优先级项目也确保80%按时完成.基于这个原则,在排项目进度表的时候如果发现资源时间存在冲突,会优先将资源排在高优先级项目.但真实操作不会这么死板.会尽可能全面考虑,例如考虑资源是否可替代,两个有冲突的任务是否有一个可以提前或延后等等.优先级高的影响有多大,虽然影响小,后面可以通过加班,快速跟进,动用备用资源等等,也可以让给优先级低的项目.举个例子:例如A工程师同时负责高优先级和次优先级两个项目,在排计划的时间发现两个项目有一部件只能是这个工程师来完成,资源不可替代,而且时间存在冲突,按一般原则是优先高先级项目.但经评估,如果让这个工程师去完成高优先级项目,确实高先级项目能按时完成,但低优先级项目由于其它工作无法并行,会延时一个月.但如果他先完成低优先级项目,再完成高的话,高优先级项目只会延时一个星期.而且高优先级项目有一些工作可以并行,甚至后期也可以从低优先级项目调人,通过各种方式也非常有机会按时完成.基于这样的评估,我们决定还是将冲突资源用在低优级项目中.

(2)人员冲突,除了从项目内部想办法,也可以从项目外部想办法.例如如果人员冲突,你为了确保高优先项目按时完成,而导致其它项目延期,这个在做计划的时候就要考虑到.你可以跟去跟你的领导高层谈判,告诉他你做了多少努力,你能保证什么样的结果,但同时存在什么问题.想办法得到几个结果:A:同意低优先级项目延期.B:给你增人.(这个你要想好方案,比如你发现别的项目组有空闲的人,就赶紧反馈要人.或者要求招人或者请外延,部分外包等等).C:最少争取就算不同意你延期,不同意你增人,当你项目延期也不会对你或你项目团队有非常大的意见或处罚.

二、根据项目优先级、博弈结果等合理分配人力资源,积极解决项目经理与其他关联人的冲突矛盾和加强团队建设的管理方法能够积极解决IT多项目的人力资源冲突,达到有效管理IT多项目的目标. 进度、质量和人力资源管理的持续改进思想是企业不断适应市场需求和发展壮大的必要条件.企业体系、项目流程、知识运用和系统软件四个方面能够融合进度、质量和人力资源管理方法,在企业持续改进过程中起到关键作用.

三、1.明确项目组织或项目经理与职能(业务)部门的职责在矩阵型组织中,项目组织或项目经理是企业与用户之间的媒介,职责是确定做什么(工作内容、何时完成、进度计划)、多少费用(预算)、需要什么资源等问题,以实现项目目标、使用户满意,同时组建项目团队.他应做好工作分解结构(WBS),制定进度计划及预算,为相关职能(业务)部门划分具体工作任务、工作界面和预算,并监控项目有关部门执行情况,确保项目目标完成.项目经理对所有的冲突不应一视同仁.当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时,回避是一种巧妙而有效的策略.通过回避琐碎的冲突,PM可以提高整体的管理效率.尤其当冲突各方情绪过于激动,需要时间使他们恢复平静时,或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时,采取冷处理是一种明智的策略.总之,PM应该审慎地选择所要解决的冲突,不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中.

四、①项目组成员同一时间段遇到多个工作优先级冲突时,说明项目计划有问题,项目经理(PM)协调资源有问题,建议这类问题从源头进行规避:

1.项目经理编制人力资源计划时,将任务与人员关联,建议使用project工具编制计划,设置好工作日历,能第一时间发现人员冲突,及时调整计划,编制出合理可行的计划;2.做计划时要预留缓冲时间,每个人的工作不能按照理想情况排得特别满、特别紧凑;3.任务标明优先级,就算发生冲突,执行者也能很快判断并选择做优先级高的工作;4.如需借调其他部门或其他项目组人员,需提前与对方领导或PMO预订人力资源的时间段,平时与相关人员保持沟通,及时掌握资源动态.

②如果不慎已经发生人力资源冲突问题,项目经理需及时做好协调工作:

1.协调补充新的人员分担短时间内容易接手的工作,确保原进度计划不变;2.如果协调不到援助人员时,PM需调整工作计划:将任务根据紧急、重要程度,并结合用户要求、项目现状等综合因素,对剩余工作重新排优先级、聚焦工作范围,重点实现客户最关心的内容,不重要的内容后续有时间逐步实现.

五、要分析项目的优先级 如果自己的项目很急 那么绝对不能放人 如果优先级还好的话 我觉得可以释放资源 将心比心.

六、项目组成员出现优先级冲突时,PM优先要核查人力资源表,再梳理项目的优先级,并且根据项目的重要性向上级领导汇报请示资源安排.

七、多项目进度管理,我的体会需要项目经理是 多核 CPU,进度、风险、时不时东边救火西边又起,精力不够用.

八、项目组成员在项目并行中,效率肯定是低下的,还是各个相关项目经理大家坐下来沟通下,如何安排成员的工作,总有个先后次序的安排.如果项目之间沟通协商不了就上升到公司层面,把影响后果 解决建议提报,利害关系阐述清楚,并要追问解决方案,要么加资源 要么排计划 ,都想保住最终可能都保不住.

九、项目组成员在项目并行中,效率肯定是低下的,还是各个相关项目经理大家坐下来沟通下,如何安排成员的工作,总有个先后次序的安排.如果项目之间沟通协商不了就上升到公司层面,把影响后果 解决建议提报,利害关系阐述清楚,并要追问解决方案,要么加资源 要么排计划 ,都想保住最终可能都保不住.

十、【本期论点:项目组成员遇到多个项目工作的优先次序冲突时,PM如何推动项目进度?】

多个项目同时实施,矛盾多,沟通和处理的时间成本增加.发现问题,解决问题的及时性,有效性下降,进度落后,增加项目延时交付的风险.处理的办法,成立类似的Pmo项目管理办公室,不同项目任命不同的项目负责人.项目负责人对各自的项目目前进行状态,范围控制,进度管理,质量保证,人力资源,进行综合分析判断,进行风险管理.同时积极与销售,甲方代表负责人进行沟通,目的两个,一是确定需求,二是尽量争取更多时间.Pm,根据各个项目汇总,召开会议,邀请老大参加,分析论证项目,优先级排序,制定进度计划,绘制双代号网络图,识别关键路径,提出完成项目所需要的资源,备用资源,让老板批复.巧妇难为无米之炊,要保证进度,就必须保证资源.

十一、项目优先级冲突的情况是比较常见的,出现这样的情况后,应先与存在优先级冲突的项目的项目经理友好协商.如公司有PMO,则协商结果应知会PMO.如协商成功,则按协商结果实施;如协商不成功,则请PMO根据公司资源状况统筹安排,如有必要,PMO可重新审定项目优先级.

十二、我的经验是,把所有目前正在运营的项目汇总,排列出优先等级,争取职能部门支持.争取不到又非常紧急的,要求领导支援.如果到最后领导都不支持,反思这情况是否真有这么紧急,能不能向客户方推一推?

十三、选择最符合战略目标的项目为主要资源投入项目,不在战略目标范围类的项目另寻资源,优先供给战略项目.评估外包与招聘人员的成本及效益,为剩余项目提供资源.

十四、根据项目的收益、工期、公司战略等方面对各个项目的每个活动进行优先级排序,并根据活动编排资源日历,并在项目过程中,持续监控更新.

十五、我们公司老板最大,股东次之,还有几个大脑袋,如果想要项目被重视,需要吸引这些人的关注,并且发动客户的资源从客户处反馈项目的重要性和紧急性.主要从项目可能带来的经济利益,对公司开拓市场起到的作用,对公司形象及帮助公司锻炼培养团队等角度来进行说明,必要时也会可以从项目失败对公司的负面影响来进行描述.

十六、尤其是智能型的组织,每个部门都有自己的优先级,流程.项目的优先级不代表他们的优先级.老板也不能天天拉这部门领导说项目优先级高,你们都配合啊.最后还要靠项目经理自己在这种尴尬的夹缝里推进项目.原则是既要让他们开心的支持项目,又要让项目兼顾他们自己的优先级和流程.

十七、个人观点:1、项目经理必须排一个明确的优先级,然后按优先级排序;2、排不出优先级的、和项目管理团队商量,排优先级;3、和sponsor讨论、排优先级.

十八、题目中说的项目组成员遇到多项目冲突,如果是成员的话我觉得需要考虑项目团队的组织结构,是项目型的还是职能型的.如果是项目型的PM有发言权的话可以先评估各个项目的重要性及后续影响,然后再跟领导沟通,确定各个项目的优先级.

十九、pm要及时学会更新资源日历,每个项目也要根据时间要求制定时间计划,对于多项目管理pm要关注组员情绪,能力,每个项目需要的资源不尽相同,紧急程度不同,要关注阶段成果,一切以项目验收为目的.

二十、大家遇到优先次序的冲突,我原有的思维是重要紧急分清楚,做四象限,先做重要紧急的,但实际情况根本按这个操作,作为项目团队成员,往往陷入先做紧急事件的稀缺陷阱,只顾埋头干活,没法抬头看路,这种情况是很危险的.后来我才发现,在项目管理思维的前提下,加些产品经理思维,会让问题与众不同.做事之前理清单,做计划,作为团队成员部门经理安排的任务,列出清单计划,领导A、领导B、领导C过来安排活,说明现在的时间线和计划,每一个都有deadline,如果需要插队,请跟部门经理协商,由部门经理统一安排.与其不停地赶工、快速跟进,增加了各种风险,不如压根不接这个活,哥们卖艺不卖身.站在项目经理的角度分析,项目经理不是拿着小皮鞭的恶魔,催着大家在痛苦中加班,真正需要项目经理做的是优化计划和安排,让最专业的人做最专业的事,团队成员都在做自己擅长熟练的工作,绩效才能上去.如果遇到别的项目抢资源,项目经理在参与制定项目章程的时候,就要明确项目在组织中的重要性,对组织战略的影响,正确评估资源被抢后的风险,让PMO与发起人做出正确的判断.此外项目经理还应该有大局观,真的需要让出有利资源,要能够守土有责,保有底线,尽可能的降低风险,在资源欠缺的情况安全的把事做好.

二十一、【本期论点:项目组成员遇到多个项目工作的优先次序冲突时,PM如何推动项目进度? 】

1.【案例一】给项目组成员设定wbs中任务完成期限,紧密跟踪期限.我之前有主持过一个项目,项目组主要成员乙方开发小伙伴居多,比如项目的目标是建设a产品系统,但是乙方的很多开发小伙伴同时又是另外一个甲方该项目a1产品的开发组成员.于是在项目实际进展中,我经常发现当天要求这些乙方小伙伴完成的任务经常到了晚上7-8点该交货的时候,要不没按时完成,要不就是完成的质量很有问题.后来我观察了几次,发现乙方小伙伴在我方驻场工作的时候,原来会同时好几个其它甲方的相同a产品工作群在交互.于是我特意跟乙方项目经理,乙方开发组小伙伴严肃提起这个问题,同时对于今后每日,每周任务跟他们协商了一种可行的交付方式(比如他们自己承诺的何时完成,已经完成质量等,我都会到期去跟他们一一当面验证,同时对于很多二次返工的问题也严肃的讨论与沟通,同时抽空与他们沟通目前他们手头工作情况,也侧面通过乙方pm去跟乙方公司领导申请,这样之后,就尽可能多的在某一阶段里把我的项目的优先级与资源都提前了,后面开展也相对较易控制.

2.【案例二】今晚刚好跟乙方驻场项目团队沟通的一个问题.目前手头的项目是上线产品商城,它由五个业务大模块组成,但是这5个业务模块由于公司内部部门间沟通以及资源分配问题,被拆分为2个项目.目前子项目x(有4个业务模块)已经进入了最后的业务bug修复阶段,同时也占据了整个商城项目的核心功能模块.但是子项目y(剩下的一个业务模块)基础的相关功能还未完全实现,但之前临时借调过来开发y项目的开发因故离开项目组,所以现在短时间内y项目的开发任务又一次轮到了x项目的开发身上.但是x项目与y项目的终极业务方都在要求开发优先完成各自的需求,最后这周讨论了好几天,我今天把目前xy子项目与整个项目上线的目标进行了对比,并进行了现有未实现需求与上线目标的排序,发现x项目目前未完成的功能重要性比y项目高,于是要求开发继续优先完成x项目需求,同时要求乙方项目经理针对y项目的需求进行申请额外资源进行赶工.

3.【小结】两个案例,是目前我所跟踪的项目中两种比较普遍问题.我认为,不管何种优先级项目,首要是需要进行设定完成期限与目标,同时在实际过程中去紧紧跟踪这个dealine,尤其是wbs里的每个小任务,对于及时出现的偏差进行即可解决并重新评估当前任务;其次,对于多任务多优先级出现时,要学会尝试识别该任务真实对项目交付物的影响程度,要学会全局观.同时对于资源需求较大的任务,可以进行阶段细分,尽可能争取不同阶段的赶工资源.

二十二、如果PM能对所有的项目有话语权,这个问题就不是大问题了.

但绝不是简单的根据优先级安排成员.要保证人员的安排实现整体利益最大化.不过公司战略目标一定是优先满足.

如果不是对所有项目有话语权,就要及时向上级反应了,根据上级的反应决定你的下一步.

理想的反应是上级严格按照项目优先级安排,如果你的项目优先级高你就拿到资源,如果你的优先级不够你就等待资源,以此造成的延期不用你背锅.

事实不会这么美好,你可能拿不到资源.又要求你按时甚至提前结束.就像上面某位仁兄说的,这是pm要亲自顶雷,能否渡过难关看造化,同时还要不遗余力的尝试各种沟通.

二十三、我项目中,我会以项目的重要程度.比如这个项目是老板亲自谈下来的,另外一个项目是销售谈下来了.我就会重心放在老板的项目中,当然销售这个项目也会同步进行.开始工作我就会告诉研发负责人,项目的优先级.他们也会按照我的进度来,我每天都会要求立会,汇报时时进度,进而来把控老板的项目.因为需求优先级里面,最优先的还是老板的需求.这是做产品经理必经的考验和需求的重要性考量!

二十四、首先会从项目优先级去考虑,然后进行资源物料的整合,压缩工作进度,跟进每个时间点,及时做出相应的调整项目进度.

二十五、多项目管理,一般公司都会分客户等级的,优先把好的资源安排在高级优先级的项目上,等项目逐渐稳定走上正轨了就会安排中级或者低级工程师带去项目慢慢接手,高级工程师释放出来到其他紧急或棘手的项目上去.

二十六、1、强调共同的战略目标,使冲突各方感到使命感和向心力,意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标,只有在全体成员通力协作下才能取得成功.2、建立制度并执行.以切实可行的制度约束,搭建警戒线,规范成员的行为.3、适当相互妥协,在彼此之间的看法、观点的交集基础上,建立共识,彼此都做出一定的让步,达到各方都有所赢、有所输的目的,达成一致的有效策略.4、高层决策,针对严重紧急的情况,需要高层决策达到强制执行的效果.

二十七、我说下跟其他项目组资源冲突的一些观点.

第一点:前期的项目计划要做好,越详细的人员要求(什么时候,要什么样的资源),项目都有个先来后到,你越早约定好资源,越能在有冲突的时候占据道德的制高点(毕竟人是我先约的).

第二点,当项目组成员有多项目优先级冲突的时候,pm要站在公司战略的角度来看待问题.适当的时候可以寻求下项目干系人的支持(特别是上层的干系人),有人在朝廷好办事.

第三点,这个在IT的项目中比较容易发生,就是做着做着就变成纯IT的项目了,前期就要做好充分的沟通,把相关干系人的积极性调动起来,这样在资源冲突的时候,让干系人小伙伴们积极主动的去协调资源.

第四点:做好风险管控,项目资源的冲突也是项目风险的一种,早期制定相关的风险应对计划(也包含上面的行动),有风险的时候就会有相对应的应对措施了.在时间上可以适当增加些缓冲(buffer)时间(应对风险的一种)最后,如果你的项目优先级不高,人员又争不过人家,尽早的调整项目计划也不失为一种解决方案.

本文转自项目管理咨询


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项目管理的5阶段与流程管理的契合

当今信息化的条件下,流程管理已成为企业管理和营销管理的趋势,因为企业快速响应能力成为企业的核心竞争力。

功能性管理结构,层层回报的多层次决策和反应的企业管理架构的反应速度显然落后于层次少的决策和反应的管理架构,所以扁平化、自适应管理架构在管理实践中的威力越来越大。


追寻项目管理的诞生,无非是资源和时间的制约倒闭的结果,我们可以从阿波罗登月的例子知道,美国落后于前苏联的登月,时间紧迫,资源组织工作极其庞大,如何在有限的资源条件下,用最短的时间完成这一项目,就出现了有别于工厂化的管理组织形式——项目管理。

在项目管理理论诞生前,可能有更多的例子印证这一管理思想。我最喜欢的例子就是1940...

当今信息化的条件下,流程管理已成为企业管理和营销管理的趋势,因为企业快速响应能力成为企业的核心竞争力。

功能性管理结构,层层回报的多层次决策和反应的企业管理架构的反应速度显然落后于层次少的决策和反应的管理架构,所以扁平化、自适应管理架构在管理实践中的威力越来越大。

追寻项目管理的诞生,无非是资源和时间的制约倒闭的结果,我们可以从阿波罗登月的例子知道,美国落后于前苏联的登月,时间紧迫,资源组织工作极其庞大,如何在有限的资源条件下,用最短的时间完成这一项目,就出现了有别于工厂化的管理组织形式——项目管理。

在项目管理理论诞生前,可能有更多的例子印证这一管理思想。我最喜欢的例子就是1940年代,中国大地上发生的淮海战役,淮海战役决定了中国国共两党的命运,今天来看这场战役,也是非常的惊心动魄,怎么国军的80万就败给了共军的60万?

从军事、政治、国际政治、社会、经济方面,可能有很多的分析,都从各自的角度来阐述战争成败的原因。但从项目管理的思想来阐述这场战争,我是非常信服的。

国军这面还是功能性管理,成立了武汉和徐州2个绥靖司令部,由白宗熙和刘峙负责,实际上白宗熙一直没有到徐州,蒋介石最后调杜聿明到徐州战区任副司令,但负责全面指挥,国防部顾祝统辖,蒋介石最后决策。

双方具体军力对比共军方面:中原人民解放军(中野):司令员:刘伯承下辖:

第一纵队  杨勇

第二纵队  陈载道

第三纵队  陈锡联

第四纵队  陈赓

第五纵队  暂不详

第八纵队  孙定国

第九纵队  秦基伟

总兵力约20万人,各个纵队兵力分布不详。

华东人民解放军(华野):司令员:陈毅   副司令员:粟裕

下辖:第一兵团  叶飞

下辖:第一纵队  叶飞

第四 纵队  陶勇

第六纵队 王必成

第二兵团   何以详

下辖:第3 纵 何以详

第8 纵队 王建安

第10 纵队  刘本善

第11纵队   管文蔚

第三兵团  韦国清

下辖:第2 纵队 韦国清

第7纵队   暂不详

第12 纵队  陈庆元

第11 纵队  王明章(待研究)

第四兵团   许世友

下辖:第9 纵队  聂凡明

第13 纵队 周治坚

第五兵团:  粟裕

下辖:快运纵队 陈锐霆

两广纵队 曾生

华野还包括,张光中纵队,金绍山旅,魏凤楼旅,淮海独立师。

总兵力约40万人,具体分布不详。基本上每个纵队由一两万人,大的纵队2万人以上。

以上共计23个纵队,三个独立旅。参战总兵力约六十万人。

蒋军方面:徐州“剿匪”总司令部

总司令:刘峙  副总司令杜聿明

下辖:

李延年 第9绥靖区:辖44军 (后归黄百韬兵团)

冯治安 第3绥靖区:辖59军,77军

刘汝明 第4绥靖区:辖55军,68军

邱清泉 第2兵团:辖5军(人数4万余),70军,74军,12军1个师,米文和师 。总兵力十万人以上。

黄百韬 第7兵团:辖44军(1.5万人左右),25军,63军,64军,100军 。号称12万人,实际兵力不足10万人,到碾庄圩是只有7万人左右。

李弥 第13兵团:辖8军,9军  。全兵团约6万人。

孙元良 第16兵团:辖41军,47军,99军 。总兵力5万人左右。

黄维 第12兵团:辖10军,14军,18军,85军以及1个快速纵队 。号称12万人,实际兵力十万左右。

直属部队:72军,107军,115军(刚空运到徐州来,编入13兵团)

共计25个军,以及工兵,炮兵若干。

(对于你这个问题,要完全回答正确真是一件不容易的事,我查书籍,上网查资料花了近一个小时,回答的,我自己也不很满意,确实很难回答,一般资料只是笼统的介绍兵力,至于兵力的具体分布,不得而知。

有些兵力分布是模糊的,我知道文字上有记载的,确切的兵力人数是,黄百韬兵团12万人,李弥兵团6万人,黄维兵团12万人。

邱清泉,李弥,孙元良三个兵团共30万人。

国民党实际兵力,60-70万人,号称80万人,实际能打的兵力40万人左右,其他兵力不堪一击。

我军号称60万人,实际支前民兵,有100-200万人)。

《以上是百度搜索的资料,为尊重作者的劳动,对其说明也全部留下,特此说明》。

但毛泽东的胜蒋一筹就在这里,他成立了项目管理办公室即总前委,办公室主任即书记为邓小平,办公室成员即委员为刘伯承、陈毅、谭震林,总前委负责部队的支援、协调、执行。

项目经理为粟裕。

中野和华野所有兵力全部交给粟裕统一指挥。据统计毛泽东曾5次电报,明确由粟裕全权指挥。

办公室成员也不是光坐而论道,而是也得听从粟裕的调遣,对具体战役进行指挥和执行,例如刘伯承和陈毅元帅在粟裕的下一个层面实施指挥战役。

毛泽东曾电报指示粟裕,‘‘情况紧张时独立处置,不要请示”。

从组织架构、战役构想、资源整合、战役实时反应和执行角度分析,国军已明显落于下风。


我曾经反复思考过,在这场战役中,之所以黄维、黄伯涛,包括最后的杜聿明,撤退时被围住,主要原因是信息反应速度慢于粟裕。

以上分析,说明的道理是,项目管理和流程管理殊途同归。

今天的企业运作、营销和战争是多么相似啊。所以我一直思考的企业管理和营销及市场运营的问题是,项目管理制是企业的必然趋势。

项目管理制或称流程管理制,对人才素质的要求就要大幅度提高。

企业运营,一定要顺应技术浪潮的变化,信息技术、大数据技术、云计算、物联网技术等日臻成熟,企业必须变化应之。我看到大的央企也在搞结算中心,搞主业板块制,也是在实施项目管理和流程管理思想的体现。


但不少企业还是牢牢地把着所谓的商业秘密,坚守“一招鲜吃天下”,和多年的暗箱操作的行为定势,以及用人的非专业化职业化弊端,把工资奖金视作绝对机密,显然已落伍了。

我们看看美国全食的做法后,一定是后背冷汉淋淋。


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面对项目进度落后问题该如何应对

两年以前,我们公司得到了一个阿拉伯国家的国际机场某一部分建设的项目,虽然项目不是很大,但是由于需要建设的建筑有十几个之多,而且处在机场的不同地域,因此需要人力物力比较大。

我当时负责IT方面的建设和维护工作,需要在工作人员进入现场办公之前完成所有的IT建设。但是,由于临时办公室比原计划搭建的晚,再者,进入临时办公室办公的人员的数量,座位等都没有确定,无法进行布线工作,只能干等。外网方面,由于机场项目的特殊性,运营商要求我们自己将光缆布到他们网络覆盖的地方,经过计算,最短的距离距我们办公室2公里。且当时由于很多工人没有到位,机械设备也紧缺,室外温度最高超过50度,导致进度严重滞后。在工程师...

两年以前,我们公司得到了一个阿拉伯国家的国际机场某一部分建设的项目,虽然项目不是很大,但是由于需要建设的建筑有十几个之多,而且处在机场的不同地域,因此需要人力物力比较大。

我当时负责IT方面的建设和维护工作,需要在工作人员进入现场办公之前完成所有的IT建设。但是,由于临时办公室比原计划搭建的晚,再者,进入临时办公室办公的人员的数量,座位等都没有确定,无法进行布线工作,只能干等。外网方面,由于机场项目的特殊性,运营商要求我们自己将光缆布到他们网络覆盖的地方,经过计算,最短的距离距我们办公室2公里。且当时由于很多工人没有到位,机械设备也紧缺,室外温度最高超过50度,导致进度严重滞后。在工程师进入临时办公室的时候,刚刚把内网布好,而且,由于技术部设计图纸和座位安排有问题,还需要频繁进行改动。外网方面,由于工人和打井、挖沟等设备迟迟无法到位,我只能是继续找工程部门协调解决,但是由于工程部工作进度也严重滞后,很多设备没有及时进场,也是资源严总缺乏,每天能借给的人、设备数量和时间都很有限。但是,没有外网,很多工作不能进行,在这时候,很多部门,很多人就将进度落后的责任推卸在没有网络,无法办公上,虽然我已经多次找领导谈过,并且也解释原因,也提出建议,但是问题依旧。

并且IT人员当时就我一个,计划招聘的人员也是迟迟到不了位,各种办公设备需要采购,安装,调试,并且还要提供其他的IT服务。此外,由于天气原因(太热,因为中暑倒下的事情几乎天天都有发生,所以工作环境相当恶劣),对入场工作的所有人员有严格要求:中午12点到下午四点不许进行户外作业。所有人员外出必须戴墨镜,穿长衣服。恶劣的环境,给施工无疑又增加了很大的难度,为了加快进度,我自己甚至加入到了工人行列,一起打水泥砖,一起打井,一起挖沟。。。。。。在最后扯光缆的时间,帮我做工的工人几乎天天都有中暑的,全布完的时候,十个人只剩下四个,还包括我在内。

最后等一切都妥当的时候,已经是比原计划迟了一个多月,当然,这期间接到的抱怨和领导的责备是在所难免的,整个工程落后的一部分责任也就顺理成章的落在我头上,奖金嘛,自然就远离我而去了。虽然这期间几乎天天都在进行沟通,甚至天天都是互相埋怨,指责,吵架也是家常便饭,但是对于工作进度来说基本无效。如果遇上这样的项目,大家有什么好的解决办法,或者要怎么样才能很好的去完成这么一项看着简单,做起来却困难重重的项目。

本文由光环国际PMP转自PM圈子网


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如何提高IT项目的成功率

导读:IT项目成功率不高的根源在于,IT项目管理是项系统工程,不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力,更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢?

据调查,只有37%的IT项目在计划时间内完成,42%的在预算内完成。IT项目成功率不高的根源在于,IT项目管理是项系统工程,不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力,更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢?


关键控制点一

项目的时间控制    首先,要明确项目...

导读:IT项目成功率不高的根源在于,IT项目管理是项系统工程,不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力,更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢?

据调查,只有37%的IT项目在计划时间内完成,42%的在预算内完成。IT项目成功率不高的根源在于,IT项目管理是项系统工程,不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力,更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢?

关键控制点一

项目的时间控制    首先,要明确项目期望值,做好需求调研,围绕企业的核心业务流程,制定切实可行的项目目标,这个目标万不可贪大求全,面面俱到,目的是满足核心业务流程需求,与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容,缓建或根本不建,将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行,这也是项目实施中最重要的一点。

其次,信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程,任何部门和环节的时间延误,都会导致整个项目实施周期的延长。因此,对影响项目进度的“短板”环节,进行着力攻坚,促进其与项目的其它环节步调一致,协同共进,能够有效保障项目的实施周期。   再次,信息化项目往往周期较长,因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日高(?)”的项目时间保障机制,保证项目每一天都有明确的目标,才能对项目的进度进行有效掌控。

最后,由于信息化项目涉及面较广,参与人数众多,人员的素质参差不齐,对项目的把握也各不相同,因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员,进行项目普及性培训,在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说,磨刀不误砍柴工,提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率,从而保障项目的实施周期。

关键控制点二

项目的成本控制 。首先,信息化项目是IT技术在企业业务的应用,其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而,由于项目开发和实施的时间较长,常常出现这样的情况,在系统开发完毕后,业务需求却已经改变,致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。    产生这种情况的原因,一方面是因为项目小组前期调研不够深入,没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向,另一方面是因为随着项目的深入,业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加,项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外,还应该加大对业务人员的培训力度,让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。

其次,在项目实施过程中,各种与业务相关的应用需求纷至沓来,不断增加的项目需求,将使项目预算不断增加,从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况,项目经理要区别对待,如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求,哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求,这是对项目的一种有益补充;如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求,则应坚决摒弃。    因此在项目实施前做好准确的项目期望,划定明确的项目开发任务和范围并严格执行,能够有效控制这类项目成本增加。

最后,信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本,因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时,也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。

关键控制点三

项目的质量控制 。信息化项目的质量控制包括两个方面,一方面是IT技术本身(硬件、软件、系统)的质量控制,另一方面也是最重要的一方面,是IT技术应用于企业的质量控制。对于前者,我们可以依照国家的质量标准进行考量,而对于后者,则没有统一的标准,并难以实行量化控制,但无论如何,信息化项目的主体是企业,检验IT技术应用于企业质量好坏的唯一标准则应该是项目在企业中的实施效果。因此做好信息化项目中的质量控制需做到:    对项目技术方案进行适应性评估 信息化项目的最终效果体现在企业的应用,因此不适应企业实际情况的方案即使技术再先进、架构再稳定也不是好的方案。这就要求企业的项目经理,在拿到软件公司(实施方)提供的项目方案后,首先要对其进行适应性评估:一方面,评估项目方案与企业其它项目的技术路线是否一致。信息化项目是影响企业多个层面的系统工程,因此它并不是独立的,而是与其它项目紧密相连的。如果信息化各个项目的技术路线不一致,将会导致信息化项目间信息流通不通、数据接口不一致,形成各种信息“孤岛”;

另一方面,评估项目方案与企

业业务的结合程度。信息化系统最终用户是业务部门,因此项目方案要适应企业的业务需求,并易于与企业的业务流程融合在一起,并在充分满足业务需求的基础上,对业务水平有计划的进行提高。阶段性评估与项目验收并重信息化项目的建设一般周期较长,且信息化项目建设的效果也需要一定的时间才能显现出来,因此如果项目的验收和评估都集中到项目完成后进行,就会导致项目承担风险过大。信息化项目边实施、边应用、边考量、边改进的阶段性评估,不仅有助于项目经理在项目进行中进行质量控制,而且能够有效降低信息化项目的风险。    对项目实施进行文档跟踪 在项目实施过程中,分别根据实施的每个阶段编写建设(使用)手册,进行文档跟踪,并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设(使用)文档,能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。   关键控制点四 项目的风险控制    对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素,有效提高信息化项目实施的成功率。

由于信息化项目的核心是通过IT技术为企业的业务提供应用服务,因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面:

一是技术风险,技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险,企业的项目经理,一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方;另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性;此外,引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。

二是应用风险,信息化项目应用于企业,与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。在项目实施前,进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度,并能够有效预期项目应用后所带来的问题,提前研究解决办法;项目实施中,边实施、边应用,随时监控项目的实施情况和应用效果,出现问题及时解决,也能够有效规避项目的应用风险。

三是实施风险,这种风险源于项目在实施过程中的时间、成本、质量的不确定性因素。而降低这种风险的手段就是项目经理通过自身所具备的组织、决策、沟通、业务、技术等能力,对项目的时间、成本、质量进行严格控制。


沈阳PMP培训机构

【沈阳PMP®培训】PMP®培训班2018.07月班正在报名中

美国项目管理协会

2018年PMP®项目管理专业人员资格全球认证考前辅导

沈阳惠尔智业教育培训中心2018.07月班招生简章

国家外专局培训中心PMP®培训合作机构之一

一、为什么要学PMP®

1、PMP®的含金量

美国项目管理协会(PMI)的项目管理专业人员资格(PMP®—Project Management Professional)考试认证现已成为全球权威的项目管理资格认证,也是项目管理界含金量最高的证书之一,在全球185个国家和地区得到了高度认可。

PMP®已经被认为是项目管理专业身份的象征,项目经理人取得的重要资质,获得PMP...

美国项目管理协会

2018年PMP®项目管理专业人员资格全球认证考前辅导

沈阳惠尔智业教育培训中心2018.07月班招生简章

国家外专局培训中心PMP®培训合作机构之一

一、为什么要学PMP®

1、PMP®的含金量

美国项目管理协会(PMI)的项目管理专业人员资格(PMP®—Project Management Professional)考试认证现已成为全球权威的项目管理资格认证,也是项目管理界含金量最高的证书之一,在全球185个国家和地区得到了高度认可。

PMP®已经被认为是项目管理专业身份的象征,项目经理人取得的重要资质,获得PMP®证书标志个人的项目操作水平已得到PMI确认,具备国际专业项目操作水平,有资格从事项目的操作.必将给您的职场发展带来更多的机遇和发展空间。



2、能够获得能力提升

(1)对于企业

根据在世界范围的统计,应用PMP®项目管理,能够使项目时间缩短10%—30%;使成本降低8%以上;使资源获得统筹整合,大幅度提升资源利用率。

(2)对于个人

获得解决实际问题的能力:用简单的方法解决80%的管理问题!

获得思维方法的改进:通过科学的项目管理方式将头绪杂乱的整体解析为清晰的步骤,将模糊的认知精确化,培养积极、主动、系统、开放、富有创造力的思维方式。

获得工作规范的提升:学习PMP®项目管理可以让你的工作更规范。规范的工作理念、流程和方法,合理应对从立项、制定计划、执行及在执行过程中遇到的一系列问题,如时间管理、沟通管理、成本、风险、进度的把控等各个方面。

3、应用领域

PMP®广泛应用于社会各行业领域的管理项目,包括:IT、工程建筑、医疗、通信、金融、房产、军工、航天、数据管理、石化等企事业单位的各类项目。

二、PMP®的主要内容

1、什么是项目管理?

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。

2、三大目标约束

成功的项目管理必须同时达到范围、时间、成本三个目标,并使三者之间达到最佳平衡。

3、十大领域

项目管理通过十个领域的管理能力培训,使项目管理者科学地把控项目过程,从而更好完成项目。这十大领域为:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、系统管理、人力资源管理、相关方管理、风险管理、沟通管理和采购管理。

三、招生对象

政府机关相关人员,事业单位主管,各类企业的厂长、经理、业务主管级各类项目的经理与兼职管理人员。准备参加PMP®资格认证考试人士、对PMBOK®知识体系有一定认识的人士。

四、沈阳惠尔智业:PMP®专业教育培训机构

1、两大权威机构认可资质

沈阳惠尔智业是经美国项目管理协会(PMI)和国家外国专家局培训中心审核注册认可的中国辽沈地区专业项目管理教育培训机构(REP)。

2、十余年专业品质

惠尔智业在辽沈地区从事PMP®培训工作近十年,在沈阳地区服务过的企业近百家,个人学员近千人,积累了系统的教学与服务经验。

五、沈阳惠尔智业2018年9月考试班培训课程

课程名

《PMBOK®》项目管理知识体系教授系统精讲

3天基础培训

全天

2天考前冲刺

全天

全真模拟考试 + 试题分析 + 知识点串讲

六、增值服务

1、参加培训学员自动获得惠尔智业会员,获得以下增值服务:

(1)第一次考试未通过的会员,第二次培训免费;

(2)协助会员学时/PDU的积累,以及其他论坛、交流等服务。

2、全程辅助,包括:考前培训、学时/PDU积累等

3、惠尔智业的老学员介绍新学员参加培训,可获得免费参惠尔智业学时/PDU课程一次。

七、报名方式

培训报名时间:以网上发布时间为准

培训/报名地点:沈阳市沈河区市友好街10号新地中心2号楼1111-1112室

电话咨询:024-22722878/22728789

联系人:齐老师


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CIO的四大技能教你如何让项目善始善终

很多管理人员没有做到善始善终是因为交流出现了问题。当项目的执行者同项目计划或目标的制定者不是同一个人时,这种情况就可能会出现... 

  对于各个级别的管理人员来说,善始善终都是非常重要的——不管你现在是在负责一个耗资数千万美元的开发项目,还是在完成部门的业绩报告。

不能善始善终的管理人员不可避免的会在工作中遇到一系列的麻烦:项目出现问题、失去领导和下属的信任、浪费了公司的资金和时间、甚至还会遭到下岗或是被解雇的命运。


  Larraine Segil是洛杉机的一名管理咨询顾问,她在加州技术学院教授管理教育课程,曾经同包括Sun、惠普和星巴克在内的很多公司进行过合作。她认为...

很多管理人员没有做到善始善终是因为交流出现了问题。当项目的执行者同项目计划或目标的制定者不是同一个人时,这种情况就可能会出现... 

  对于各个级别的管理人员来说,善始善终都是非常重要的——不管你现在是在负责一个耗资数千万美元的开发项目,还是在完成部门的业绩报告。

不能善始善终的管理人员不可避免的会在工作中遇到一系列的麻烦:项目出现问题、失去领导和下属的信任、浪费了公司的资金和时间、甚至还会遭到下岗或是被解雇的命运。

  Larraine Segil是洛杉机的一名管理咨询顾问,她在加州技术学院教授管理教育课程,曾经同包括Sun、惠普和星巴克在内的很多公司进行过合作。她认为善始善终的能力就是对目标进行解释说明和贯彻执行的能力。

  在她看来,很多管理人员没有做到善始善终是因为交流出现了问题。当项目的执行者同项目计划或目标的制定者不是同一个人时,这种情况就可能会出现。关于项目执行的各项指示在逐级下传的过程当中,不可避免的会出现遗漏,这时项目就会出现问题了。

  不断改变计划会失去重点

  众所周知,公司总是希望各级管理人员能够以尽可能少的成本为代价做尽可能多的工作。他们总是要根据公司项目优先权的变化来调整自己的工作。由于CEO们经常在公司内同时进行很多的项目,所以当他们做出改变业务方向的决定时,所有这些项目都会受到影响——包括那些IT项目。

  对项目关注不足的情况在IT部门当中就更为严重。因为这里的工作人员更为自负、野心更大、特别是那些工作表现最为出色的员工会要求一种即时的满足感。管理人员在项目刚刚开始的时候充满热情,但是在项目进行到一半之前,在项目需要他们的关注的时候,他们就已经对项目失去了兴趣,转而去做其他的事情了。

      按计划进行项目

  让项目按照计划进行、善始善终,并没有什么秘密的方法,它需要的是精力和参与,还需要管理人员具备一些具体的品质和专业技能。

  要想成为这方面的专家,你首先需要将一切工作组织化。要列出任务清单,定期召开会议,这些对于管理人员来说是最基本不过的了。尽管这些听上去十分简单,但是对于管理人员来说确实一个持续的挑战。

  领导心理学家Battley说:“很多领导者和公司在不知情的情况下就出了问题。”

  Segil认为,要想成功的做到善始善终,管理人员需要做好下面的工作:

  组织好所有的想法和活动

  用一定的时间进行反思

  不要在危机模式下工作

  知道需要哪些人的参与

  有完成工作的基本渴望

Network Services Company的CIO Mike Hugo认为,很多管理人员之所以不能成功的做到善始善终,是因为他们给员工布置了过多本来不属于自己职责范围的工作任务。他说,IT管理人员经常犯的一个错误就是忽视了担负不同工作任务的员工之间的区别。

  例如,Hugo说,他永远都不会叫服务台工作人员加班去做编码人员的工作——尽管CEO可能会认为在公司人手紧张的情况下这是一个不错的主义。IT管理人员要有能力说明为什么这样做会对IT部门或是整个公司有害。

  同样,及时进行反馈也是十分重要的。Hugo建议说:“每周你都需要迅速让业务部门了解最新的情况。”每周,Hugo都会让自己小组的成员完成一份由五个问题组成的问卷,对这些问题,小组成员只需要进行是或否的回答。下面就是hugo的一份样卷:

  1、项目中是否有哪项任务的范围发生了变化?(是/否)

  2、是否会错过某项重要活动或是具有里程碑意义的事件的日期?(是/否)

  3、项目小组是否需要外部技能或经验的支持?(是/否)

  4、是否存在还没有解决的技术问题?(是/否)

  5、是否还有用户提出的问题没有得到解决?(是/否)

  在每份问卷的后面,他还会留出一定的空间,让员工填写一些必要的详细内容。当出现了问题时,他鼓励自己的员工不要气馁也不要相互指责,而是要提出解决问题的办法。

  他说:“我告诉自己手下的员工,只有一种情况会使他们在我这里遇到麻烦,那就是隐瞒坏消息,直到实在瞒不住了为止。”

  合理分配工作

  由于要花费大量的时间来制定战略,Hugo把部门监控权的相当部分交给了项目办公室的负责人。

  他说:“同项目工作人员进行接触、了解项目情况、及时发现问题是项目办公室负责人应该做的工作。”

  Hugo承认,在担任CIO的初期,他不喜欢把工作分配给别人去做,结果不仅让自己忙的不可开交,还影响了自己同员工之间的关系,自己身边没有什么朋友,做事的效率也不高。

  于是,他就采用了新的工作方法。现在,他会在公开会议上就项目有关事项征得大家的同意,然后通过公司内部的网页或是电子邮件向员工传达任务内容和工作期限。

  他解释说:“大家都知道在公开对话的问题上我是很严格无情的。所以,如果他们错过了规定的日期,他们会向我做出新的承诺,当然这个新的日期也会被公开。这样一来,我就能够给员工一定的压力又不会因此而受到攻击。”

  更多技能

  Battley说,IT管理人员需要了解自己的项目计划是否能够同其他部门的项目计划协调一致,而这一点在过去是被很多IT管理人员遗忘和忽视了的。

她还补充说,技术管理人员需要学会耐心,需要保持自己对项目的兴趣。因为毕竟如果连项目的管理人员都不能给项目以关注的话,还能指望谁呢?

  最后,Battley建议IT管理人员注意一下自己所在公司的企业文化——是开放的还是秘密的?如果是后者的话,IT 管理人员就应该努力创建一种信息共享可以被接受、不用承担风险的项目环境。如果你需要帮助或者是不知道该从哪里入手,可以从其他公司的同事那里征求建议。

  还有一点也是非常重要的,那就是能否做到善始善终同时间管理密切相关。管理人员应该事先做好计划,把时间用在战略性的、有意义的工作上,而不要花费过多的时间去“灭火”。

  正如Hugo所说的:“你需要为自己留出充分的时间,要有所计划,如果总是忙于‘灭火’的话,你就永远无法静下心来把事情做好。”


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走在技术与项目管理的拐角处,该如何抉择?

相信很多人和我一样,沿着技术,尤其是软件开发这条大路,或走、或跑,坚持了很久。

2011年是我IT从业的第十个年头,对我的职业生涯来说也可以算作一个里程碑了,那是因为,在此时,我真正的将理论与实践结合,有了一份项目经理的工作及责任。五年前,我也曾有机会开始接触项目管理,期间,或是在制定项目管理计划、或是带领着大家一起向项目目标而努力、而同样的,我也会参与大量的编码工作,等等吧。这或算作是一名软件工程师;在客户那里又被称为项目经理;面对项目组成员,担负的是项目组长的职责。自嘲一句玩笑话“山寨版的项目经理”。去年在光环国际考过了PMP认证,因为有了系统的知识体系理论,我对项目管理的工作更是加倍的...

相信很多人和我一样,沿着技术,尤其是软件开发这条大路,或走、或跑,坚持了很久。

2011年是我IT从业的第十个年头,对我的职业生涯来说也可以算作一个里程碑了,那是因为,在此时,我真正的将理论与实践结合,有了一份项目经理的工作及责任。五年前,我也曾有机会开始接触项目管理,期间,或是在制定项目管理计划、或是带领着大家一起向项目目标而努力、而同样的,我也会参与大量的编码工作,等等吧。这或算作是一名软件工程师;在客户那里又被称为项目经理;面对项目组成员,担负的是项目组长的职责。自嘲一句玩笑话“山寨版的项目经理”。去年在光环国际考过了PMP认证,因为有了系统的知识体系理论,我对项目管理的工作更是加倍的自信,并且思索着,如何修炼成为一名真正的项目经理,因为我正走在技术与做项目管理的拐角处。

也许我会有一点点的小“优势”,那就是,我不再希望做纯粹的技术开发工作了,理由很简单,Coding不动了,所以我自然的不会再去特别关注那些技术细节。思考技术人员的弱点,有时候是过于注重技术而忽视了沟通。其实,做好工作那是必须的,但同样重要的还有得到领导的认可,能干还要会说,在技术与管理的拐角处,首先我要提升的便是自身的沟通方式和沟通技巧。

在与领导的沟通中,我觉得一定要积极主动,但事前最好先琢磨一下领导对待此事情的意图以及领导平时的办事习惯和风格。接下来和领导的沟通,尽量得使用简明扼要的语言,以此来保证沟通的有效性,尽可能在较短的时间里把自己的意思表达清楚,这方面确实是需要平时多多锻炼和加强的。

但有时候,我总感觉领导并不认可我的意见或观点,说明我还是没有提供充分的理由,或者领导的观点受到他自己个性、风格和价值观的影响,或者领导的思想转变需要一个过程,还可能是领导看到了一些我没有看到的风险吧。这时,我一般是仍然按照领导的意见行事,因为领导是一个组织的负责人,他需要对组织负责,因而应拥有最终的决策权。这便是我总结的,与领导在某些问题上发生不同意见时需要注意的。

作为项目经理,我也尽量注意判断哪些是应该做的,哪些应该分给下属。只有其他人做不了,而必须由项目经理做的才可以做,而大多数事情,项目组成员都是可以做的,我只需要进行培训、指导和监控,我相信下属的能力,我想,充分的信任和授权会激发下属完成工作的愿望。我也清楚,技术背景出身的项目经理很容易陷入事必躬亲的误区,因此,有必要在思想上有一个比较大的转变,项目经理不是要自己当技术骨干,而是要努力把别人培养成技术骨干。

作为项目经理,还要勇于承担责任。在项目的实施过程中,不可避免地会遇到很多棘手的问题,包括技术、客户关系、合作伙伴的管理,还会面临各种风险和冲突。我想,一个合格的项目经理应该能够勇敢地站出来有所担当,积极解决问题,不推卸、不埋怨、不辩解,面对内部和外部的质疑和不理解,要坚持不卑不亢,用事实说话,想方设法去沟通和协调,最终圆满解决这些问题;而回避责任或绕道困难,则会造成自我认识的模糊和自我怀疑。总之,既然做了项目经理,就要对整个项目负责,因此就不可避免地要为团队成员的工作,包括所犯的错误负责。

以上,便是我目前处在技术与项目管理的拐角处,以期望走向项目管理成熟而思考的。期间,相信也会有新的困难和新的认识,但只要坚持的走下去,成功与收获即会在眼前。

转自PM圈子网


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2018年项目管理十大行业趋势

2018年项目管理十大行业趋势近日发布。今年的趋势揭示,在项目管理、组合管理及项目集管理的各个领域,专业领导力极其匮乏。

1、组织需要的是卓越的项目领导,但却误将投资用于“硬技能”上

尽管许多组织深谙它们的项目经理缺乏沟通、谈判、组织变革管理以及客户关系管理等方面的技能,但培训仍将侧重于硬技能,而忽略了强化全方位的领导力。


2、在某些组织中,敏捷方法的实施可能会被误视为一种失败

研究证明,与传统方法相比,采用敏捷方法确实可以降低成本,加快项目投入服务的进程,并提高质量。然而,2018年许多组织仍将无法领略到敏捷的实际效用,问题在于他们只知道培训项目管理人才在敏捷项目中的技能,而...

2018年项目管理十大行业趋势近日发布。今年的趋势揭示,在项目管理、组合管理及项目集管理的各个领域,专业领导力极其匮乏。

1、组织需要的是卓越的项目领导,但却误将投资用于“硬技能”上

尽管许多组织深谙它们的项目经理缺乏沟通、谈判、组织变革管理以及客户关系管理等方面的技能,但培训仍将侧重于硬技能,而忽略了强化全方位的领导力。


2、在某些组织中,敏捷方法的实施可能会被误视为一种失败

研究证明,与传统方法相比,采用敏捷方法确实可以降低成本,加快项目投入服务的进程,并提高质量。然而,2018年许多组织仍将无法领略到敏捷的实际效用,问题在于他们只知道培训项目管理人才在敏捷项目中的技能,而忽略其他环节的人员,结果只会是徒劳无功。

3、项目管理不再仅仅是项目经理的事

尽管项目管理将继续迈向专业化方向发展,但是组织将会要求具有PM头衔之外的人员也扮演项目经理的角色。人力资源部、销售部、市场营销部和法务部等业务部门,也需要让各自的员工接受项目管理培训。


4、大型项目所具有的独特挑战越来越难以战胜

设计、采购和施工管理 (EPCM) 项目、油气勘探、重大武器系统研发、以及大规模运输计划,通常都会涉及外包工作。这些项目涉及庞大的人力物力,随时有数千人参与,且涉及的技术复杂程度惊人,只有极少数公司能够成功地进行管理。2018年我们将看到更多组织会建设内部专业技术力量,来监督它们的承包商正确完成工作。

5、项目管理办公室(PMO)将重点证明其价值并推动创新

仅仅提供一套方法和编制一份项目进度表,就让公司高管相信PMO正在尽职尽责地发挥作用,这种日子早已一去不复返。越来越多的组织开始推行PMO“审计”工作,以确定PMO能在缩短时间內,同时有效提高执行的质量和成效。

6、政府机关将提高PM认证要求以应对公众日益强烈的批评

若要为大型IT项目筹集资金,政府必须要有一位具备资格认证的项目经理。然而,现行获取PM(被称为FAC P/PM)资格认证的标准只着眼于是否完成最低培训时间,根本无法保证认证持有者的实际工作水平。

7、改善供应商管理制度将成为项目经理首要掌握的技能

供应商管理中较为典型的问题是合同范围含糊不清、质量差劣、不能按时完工以及超资等。随着外包业务的增长,这些问题如果不从根源上进行解决,就会愈演愈烈。明智的组织会竭力了解他们的外包需求,并指派高素质的专业人员编写需求书和管理各种关系。我们将看到更多的组织在2018年着手解决这一关键需求。


8、在许多组织中,项目持续低劣的表现将导致更多企业解散项目管理办公室

研究发现,PMO的平均寿命约为四年。如果项目表现无法给高管和持份者留下良好印象,寿命可能会进一步下降。PMO是为改善项目表现而设立的,然而鲜有组织给予PMO足够的资源和权力去开展工作。项目表现不佳有多方面的根源问题,但PMO往往成为众矢之的。

9、随着资金持续紧张和项目数量不断增长,组合管理将发挥更大作用

组合管理不仅仅是编排工作的优先顺序,更是维持竞争优势的策略重点。组合管理的职能是引导组织上下一心,团结一致推行项目发展。我们正拭目以待,业界为组合管理制定专业认证资格。


10、组织采用敏捷方法的原意是加快项目投入服务的时效,但最终成果往往在意料之外

正确使用敏捷方法来管理项目能带来诸多好处。最高境界是能应时顺势,达到灵活多变。虽然加速项目投入服务也是其中一个好处,但这一点现已反客为主,成为很多企业引用敏捷方法的主因。

本文由光环国际PMP转自PM圈子网

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项目经理如何做好风险管理

近年来,随着经济全球化、信息化程度的不断加深,资金、人才、技术、商品等活动日益加快,使整个社会、经济中的各种关系日趋复杂化,这些变化给我们的社会、经济活动带来了许多不确定因素,也给我们建筑施工企业带来多方面、多层次的风险。


   项目风险的来源

    工程项目作为施工企业的生产第一线,在生产过程中遇到的风险事故,可谓是层出不穷、防不胜防,工程项目常见的风险主要体现在以下几方面:安全风险、质量风险、工期风险、劳务管理风险、材料管理风险,以及成本管理、合同管理、预结算管理、技术管理、设备管理、人事管理、后勤管理等多...

近年来,随着经济全球化、信息化程度的不断加深,资金、人才、技术、商品等活动日益加快,使整个社会、经济中的各种关系日趋复杂化,这些变化给我们的社会、经济活动带来了许多不确定因素,也给我们建筑施工企业带来多方面、多层次的风险。


   项目风险的来源

    工程项目作为施工企业的生产第一线,在生产过程中遇到的风险事故,可谓是层出不穷、防不胜防,工程项目常见的风险主要体现在以下几方面:安全风险、质量风险、工期风险、劳务管理风险、材料管理风险,以及成本管理、合同管理、预结算管理、技术管理、设备管理、人事管理、后勤管理等多方面的风险,如此多的风险要得到有效的规避和控制,关键还在于项目部主要岗位管理人员的配置。项目部的主要岗位管理人员配置的不好,就是项目管理中的最大风险,会导致工程项目管理中各项要素如安全、质量、进度、成本等方面的管理陷入十分被动的局面。作为在项目承包制管理模式下的项目部管理人才的培养,一直是困扰一个项目部发展、壮大的一个难题。项目关键岗位人员的选择其实总是处在没有多少选择余地的情况,在任用过程中的风险主要表现为综合素质不高,有实践经验的缺乏技术水平,有技术水平的缺乏实践经验;还有表现为人员的稳定性也较低,有能力的管理人员总是容易离开等。

   项目经理风险管理的重任

    项目经理作为工程项目的第一责任人,也应当是项目风险管理的第一责任人。项目经理要搞好风险管理,首先应当具备相应的能力,主要有以下几方面:具有较强的责任心;具有较强的对内、对外的协调和沟通能力;具有较好的专业和管理理论知识水平;要有较强的观察和分析事物的能力;具有较强的自信心;具有较好的创新能力。项目经理在项目风险管理工作中应承担主要的责任,其职责主要有以下几点:

    参与工程项目风险的识别、分析、估计、评价工作;制定项目风险管理措施,选择项目风险管理方案,编制项目风险管理计划及应急工作计划;组织实施项目风险管理计划,全面安排项目各项保险事务。在生产过程的风险管理中,对于风险的识别、分析、估计、评价工作,项目经理可以邀请有关专家或职业风险经理来完成,或通过依靠所在企业的力量来完成,项目经理的工作重点是风险管理计划的编制和组织实施风险管理计划。

    编制风险管理计划。编制计划的目的是如何预防风险的出现,防范于未然。其主要内容应包括:风险管理目标、风险管理的组织机构、风险分析、风险预警、风险应对措施、应急备用方案。其核心内容是风险应对措施,风险应对措施包括风险规避、风险转移、风险缓解、风险自留四项。

    风险规避。通过变更工程计划,消除风险或消除风险产生的条件,或者是保护工程目标不受风险的影响。风险规避在我们的生产过程中又有三种方法:

    一是工程法。以工程技术手段,消除物质性风险的威胁。例如,在工程的深基坑土方开挖施工过程中,施工负责人发现基坑边坡平台上出现明显的沉降和裂缝,应立即下令挖掘机停止土方开挖,并对该处进行局部的土方回填,然后通知公司技术部门、建设、基坑围护设计、监理单位研究讨论围护加固方案,避免问题扩大甚至发生事故。

    二是程序法。运用标准化、制度化、规范化的方式从事工程活动,以避免引发风险或不必要的损失。项目经理在工程项目施工过程中不仅要强调按标准、规范施工,也可编制适合自己项目部特色的施工方法、标准图集来指导施工,包括管理活动中建立一些工作流程和程序来规避风险。例如,在工程进度管理中,对于工程变更、建设单位等因素导致的工期延误,应当向监理、建设单位及时办理工期延期申请的签证手续,这种手续的办理就应建立在管理工作流程中。

    三是教育法。广泛开展风险管理知识的教育和培训,提高大家的风险防范意识和风险管理水平。例如,可定期组织员工对工程经济、技术、质量、安全等方面的标准、法律、法规进行学习,并针对性地组织一些风险管理知识的培训。

    风险转移。在风险无法规避时,工程管理者可以采用某种有偿的方式将部分风险损失转移给他人承担。在生产过程中风险转移的方式主要有工程分包和购买工程保险。由于工程的特殊性和工程承包人的能力局限,有些风险比较难以控制,但是通过寻找一些好的专业分包企业与我们合作,使大家实现合作共赢。例如,作为以房屋土建施工为主的项目经理在工程中以碰到了幕墙、钢结构等分项工程,就可采取分包的方式转移分项工程风险。

    风险缓解。将工程风险的发生概率或后果降低到某一可以接受程度的风险管理过程。风险缓解措施具体有以下几方面:


    采取各种防御措施,以降低风险发生的可能性。例如,工程施工过程中恶劣天气会导致工期风险,我们可以通过向气象部门了解一定周期内的天气预报,提前做好施工准备来减少恶劣天气对工期的影响。而且在施工方案编制阶段,应编制冬季、雨季、台风季节、雷电季节等各种季节性的施工技术方案或施工管理措施。

    控制风险损失的应急措施。在风险损失不可避免的情况下,采取各种措施控制风险继续扩大或限制其扩展的范围。通常可采取的措施有:预防风险源的产生;减少构成风险的因素;防止已经存在的风险扩散;降低风险扩散的速度;限制风险的影响空间;在时间和空间上将风险和被保护对象隔离;迅速处理风险已经形成的损失,控制其继续蔓延。例如,在施工过程中发生了安全事故,就应立即启动事故应急预案,尽量减少事故损失。

    风险分散。通过增加风险承担者,以达到减轻总体风险压力的目的。一般用在项目投标阶段,但工程项目开工阶段也可使用。例如,某项目经理新中了一个标 (公司安排),该工程体量较大,但是该项目经理本来还有一个规模较大、质量目标高的在建工程,为了将工程项目做好,减轻工程风险,他可以选择寻找另一位项目经理进行合股来完成该新中标的项目。

    风险自留。风险是不可能百分百避免的,并且在某种情况下,它是必然的发生的。所以有些风险,我们必须接受其带来的后果。风险自留包括自担风险和自保风险两个方面。作为项目经理主要涉及前者,自担风险是指因风险带来的损失由工程主体直接承担,当损失发生时,直接将损失摊入成本及费用。自担风险必须考虑到自身的财务承受能力,也就是项目经理应安排一定的财力准备。

    进行项目风险监控。项目经理在风险管理工作中另一个重点就是要在工程项目生产过程中对风险计划实施进行有效的监控。只有监控措施到位了,才能把风险真正的控制好,达到风险控制的目标。风险监控的主要内容有:密切跟踪已识别的风险,监视残余风险;识别出新的风险;细化风险应对策略,消除或减轻风险;分析工程目标的实现程度;风险因素的变化和风险应对措施实施产生的效果。风险监控又分为监视和控制两个方面:

    风险监视。常用的方法有:审核检查法、挣值分析法、风险图表表示法。审核检查法是通过审核或检查来查出工程实施计划或已完成的工作成果中的错误、问题。并将问题及时传达给负责人,马上采取措施予以解决,然后签字验收。挣值分析法是将实际完成工程的费用与已完工程计划费用进行比较,当发生显着偏差时应进行更新的风险分析。风险图表表示法是根据风险评价结果,从工程所有风险中挑出最严重的几个,列入监视范围,每月进行检查,写出风险规避计划,说明规避风险策略和实施效果。

    风险控制。风险控制措施是在风险监视的基础上,针对发现的问题所采取的措施,包括权变措施、纠正措施及提出工程变更申请或建议等,并对工程风险重新进行评估,对风险应对计划重新作调整。总之,在计划的实施过程中,要根据实际情况的变化,对计划进行适当的调整。因为计划过程中肯定有一些未考虑到的风险应对措施、出现一些合同变化、环境变化等,所以计划要跟上变化,否则目标要实现就会成为一句空话。计划实施过程的核心是风险管理组织机构的有效运转,提高风险管理人员的执行力。因此,必须做好以下几方面的工作:

    一要组建项目风险管理机构,开展风险控制活动。选拔具有一定素质的风险管理人员来组成风险管理组织机构;对风险管理组织机构和有关人员的职责与分工进行明确;建立风险管理的相关制度,包括风险管理实施细则、绩效考核、激励制度;投入必要的财务、物力来满足风险管理的要求;及时对风险管理工作进行检查与考核,并进行必要的交底和教育工作。

    作为施工企业公司层面而言,对工程项目的风险管理工作更应有相应的组织机构和人员来进行管理。不仅如此,还应建立起完善的风险管理体系。因为风险管理工作的好坏已经成为直接影响企业生产经营成败的重要工作之一。企业可在高层领导中安排专人负责风险管理工作,可任命一名风险经理(或由企业的最高领导人兼任)。风险经理是施工企业内风险管理组织的核心,其主要职责为:调查、预测、确认生产过程中存在的风险,分析风险产生原因,找出风险因素;估计风险发生的概率,量度风险的可能后果,评价各种风险对企业的影响;制定风险应对措施,选择风险管理方案,编制风险管理计划及应急工作计划;组织实施风险管理计划,全面安排企业各项保险事务;做好风险处理记录和总结,协调各部门风险管理行动,促进风险管理信息交流;负责企业风险管理机构的行政管理工作。


    二要建立项目风险管理考核机制,推进风险控制工作。项目风险的发生对整个企业的影响是相当大的,从而使项目的风险管理成为企业风险管理的主要工作之一。因此,企业对项目部的项目风险管理工作应建立一套完整的激励、考核、培训机制。具体可以做以下几个方面的工作:第一,企业对项目风险管理制定统一的管理标准。其主要内容要明确项目部如何建立风险管理体系,项目经理的风险管理职责是什么,各风险管理岗位的职责是什么;并制定风险管理绩效考核制度。绩效考核制度在考核标准设计时应兼顾企业风险管理绩效和项目风险管理绩效,并根据不同工程项目的特点来进行考核、评价。第二,加强工程项目生产过程中风险管理的审核。在工程项目生产过程中,企业风险管理组织有关人员应经常深入项目部进行审查与指导,以便于在过程中对风险管理进行监控。特别是应加强生产过程前期的监控,以预防风险为重点。第三,对风险管理出色的项目经理进行有效的激励。通过对项目经理风险管理考核、评价,对表现出色的项目经理进行激励,具体的措施有:以工程项目为单位对风险管理较好的项目,在企业收取的管理费中进行优惠。每一年度进行风险管理的个人评比,对处于风险管理绩效处于前列的项目经理进行奖励。第四,定期对项目经理进行风险管理的培训与教育。对企业制定的项目风险管理标准进行定期的宣贯,还可聘请风险管理专家来企业进行统一授课,让项目经理都参加。此外,经常组织企业内部的项目风险管理研讨会,让大家分享、交流好的风险管理经验。

    三要加强项目经理队伍建设,发挥项目经理的关键作用。项目风险管理的好坏,除了有好的机制以外,最重要的就是人才因素。项目经理在项目风险管理中的位置显然是最重要的,如何选择、任用、考核好项目经理,是抓好项目风险管理的关键。具体可从以下几方面来抓    好这项工作:第一,建立好项目经理的人事管理台账。将企业内的每一个项目经理的个人信息、工程业绩、管理能力、经济实力等信息进行汇总,建成台账。第二,根据项目经理的相关信息,在企业内部组织级别评审,总体可划分成三到五个级别。级别的评审可每年或每两年进行一次,类似于技术职称的评审。然后明确每一个级别的项目经理在企业内享受的待遇,待遇的高低可从企业承接工程项目分配、管理费费率、企业股权和各项福利等方面来区分。第三,项目经理的考评可每年组织一次。考核指标主要从工程项目质量、安全、项目管理效率(如工期管理、成本管理)、风险控制能力、客户关系协调能力、团队凝聚力、技术创新能力等方面进行考核和评价,并在企业内评选优秀(或先进) 项目经理。第四,项目经理人才队伍的选择和培养。在企业业务规模不断扩张的过程中,项目经理的数量要不断增加,同样也有人才的瓶颈问题。目前企业有从外部引进和自身培养两种方式,很难说哪一种要好,哪一种要差。但是,外部引进的方式风险肯定要大,这是最值得大家注意的一个问题。因此对外部引进的方式要做好充分的调研,以及加强在磨合期内的监控。


    作为目前国内的民营企业来说,项目管理的模式绝大多数为项目经理承包制,这种模式和管理制度进入我国已有二十多年。从引进之初到现在,这种模式给建筑业的发展起到了非常大的促进作用,但是也暴露出不少的问题,特别是以包代管、项目经理的素质问题在现阶段已显得越来越突出,这些问题使工程项目的质量、安全、工期、分包管理等方面的风险难以控制。这种制度是否在未来仍能适用,或者还能适用多久,这是一个值得大家共同探讨的问题。但可以肯定的是,任何一种管理模式或制度在时间和空间上都有一个适用范围,随着我国社会经济的发展变化,这种管理模式应该不是一成不变的,这需要大家在今后的工作中进行研究和探索,也可以向先进的国家和地区进行学习借鉴。

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项目经理面对矛盾冲突是怎样解决的

随着社会的整体发展以及企业生存环境的逐步改善,许多企业的规模逐渐增大,为了追求企业价值的最大化以及最大限度地提高员工的各种能力,企业内外的合作与交流逐渐增多起来,但一些企业在发展的同时,却发现企业内外的种种冲突多了起来,如领导人与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与员工之间的冲突、部门与员工之间的冲突、部门与部门之间的冲突、企业内外中西方文化的冲突等,这些冲突是一个困扰许多领导者的问题,许多企业在考虑:

    如何进行冲突管理?

    如何建立企业内外沟通机制?...


随着社会的整体发展以及企业生存环境的逐步改善,许多企业的规模逐渐增大,为了追求企业价值的最大化以及最大限度地提高员工的各种能力,企业内外的合作与交流逐渐增多起来,但一些企业在发展的同时,却发现企业内外的种种冲突多了起来,如领导人与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与员工之间的冲突、部门与员工之间的冲突、部门与部门之间的冲突、企业内外中西方文化的冲突等,这些冲突是一个困扰许多领导者的问题,许多企业在考虑:

    如何进行冲突管理?

    如何建立企业内外沟通机制?

    如何使冲突不影响企业效率和正常运转?

    如何运用有效沟通来处理企业内外的种种冲突?

    有一个禅宗故事,讲的是一个人发现地毯上有一处扰人心烦的凸起,她尝试梳理地毯的纹路,但每每凸起都在梳过之后再度出现。极度沮丧中,她将地毯掀了起来,令人惊讶的是,地毯下滑出了一条愤怒的蛇。放在组织的语境中来解读这个故事,就能看出这其中包含了隐喻:在处理干扰性因素时(比如冲突),我们仅仅只是与其表象打交道。尽管我们尝试消除或掩饰问题,但这条隐藏在地毯下的蛇(冲突的主要原因)仍不可避免地持续制造危害。除非我们将蛇揪出来并对其进行处理,否则它将挫败我们在提高组织效率方面的诸多努力!


    就像那位与地毯凸起作斗争的女士一样,太多的管理学者都在工作场合中秉承一种机械的人生观,他们更多地注意表面现象(地毯上的凸起)而不是深层的结构。同样的,商界从业者与学者的集体无意识,也常常将问题都归结于一种神话:“唯一重要的问题是我们所看到的和所知道的”但着名企管专家谭小芳老师 认为,对于组织中的冲突,有时并非如此。

    “如何解决团队冲突?”为了方便学员回顾冲突管理课程方面知识,我总结了一小部分关于解决团队冲突管理课程技巧的讲义,望各位多多指教!在中国的习惯性思维当中,人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来,甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者尽量消灭冲突,强调“以和为贵”,主张“中庸之道”,“稳定压倒一切”,“和谐”。在一个貌似团结的领导班子中尤其注意,班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者,要看到“一团和气”决不是真正的团结。

    一般来说,团队成员之间的冲突,团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响,很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利,导致各自为战,最后分道扬镳。那么团队冲突一定是有害的吗?辩证的看,肯定不是,那么,首先,我们应该找出冲突的优点在哪里。


    在团队当中,团队成员之间由于经历、性格等方面的差异,不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧,这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧,分歧导致冲突。一般而言,冲突的发展要经历五个阶段,它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。

    1、潜伏阶段

    潜伏阶段是冲突的萌芽期,这时候冲突还属于次要矛盾,对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段,冲突产生的温床已经存在,随着环境的变化,潜伏的冲突可能会消失,也可以被激化。

    2、被认识阶段

    在这个阶段,已经感觉到了冲突的存在,但是这时还没有意识到冲突的重要性,冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施,可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。

    3、被感觉阶段

    在这个阶段,冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤,也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的,这与当事人的个性、价值观等因素有关。

    4、处理阶段

    需要对冲突做出处理,处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式,即便是同样的冲突,不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理,集中体现了个人的处世方式和处世能力,也体现了个人的价值体系和对自己的认识。

    5、结局阶段

    冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的,也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时,该结果的作用将会持续下去。但很多情况下,冲突并没有被彻底解决,该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突,又会带来其他几个冲突。

    比如,在通用电气,韦尔奇经常参与员工面对面的沟通,与员工进行辩论,通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突,从而不断发现问题,改进管理,从而使通用电气成为市场价值最高的企业,也使他成为最有号召力的企业家。美国着名组织行为学家罗宾斯认为:“冲突是一个过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为:“组织的标准决策机制遭到破坏,导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为:“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”,他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突,冲突和暴力、争吵是两码事。


    随着管理学的发展,人们对冲突的认识也发生了变化,国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段,即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观点认为,冲突都是不良的、消极的,它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此,应该避免冲突。人际关系观点认为,冲突是与生俱来的,是无法避免的,应接纳冲突,使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除,有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点认为,应鼓励冲突,并将其维持在较低水平,这能够使群体保持旺盛的生命力。

    西方理论界对高层管理团队(TMT)的研究最早起源于Hambrick和Mason(1984),研究的目的是探讨在公司成长的发展中,是单个领导者(CEO)在发挥作用,还是高层管理团队在发挥作用。大量的研究和企业实践表明,高层管理者在作为制定发展战略、进行绩效管理、利益相关者管理和高级人才评估等一系列问题管理的阶层,站立于高瞻远瞩的地位,进行团队运作对于业绩提升有着重要的作用。

    那么到底何为高层管理团队?目前理论界界定高层管理队的构成有多个角度,主要有:高层管理团队是由公司的创建者组成的集体;高层管理团队是指至少掌握公司10%普通股权的一批人的集合;高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的团队;高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。在我国,高层管理团队一般是指负责企业日常生产经营决策的领导团队,包括总经理、董事长、副总经理等管理人员。

    让企业各层领导者学会了解冲突、对冲突实施科学、有效的管理。克服沟通障碍,降低组织冲突,以发挥团队最佳效益,进而事先防范冲突,塑造最佳工作情境。建议各位对自己在领导力方面做全面体检,找出不足,找出差距,借鉴他人的经验,找到提升和改善的办法。提升中高层干部及各部门主管的领导力,使自己努力成为企业公司乃至商业界领导者的聚焦点。总之,对冲突进行管理,是组织的领导者特别是人事管理者一项十分紧迫的工作。对冲突的管理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作。


8Manage

项目管理遇上区块链,将擦出怎样的火花?

区块链的持续火热,更是引来了大家的强烈关注,上至大型科技公司,下至平民百姓都在讨论。但区块链仿佛带着一层神秘的面纱,让大家产生一种似乎理解,却又说不清楚的感觉。

区块链究竟是什么?

简单而言,它是一种去中心化和中介信任方式集体去维护一个可靠数据库的技术方案,如果把这个数据库看成是一个记账簿,那么所有参与其中的人员都是记账者。在假设每个人都是理性人的前提下,系统会经过算法来选出记账质量又快又准的人,让每一笔交易数据变动都会被所有人记录和同时备份。即使部分人员删减,也不能改变数据记录,而这就是区块链的技术所在。

项目管理现状

在目前的项目管理模式中,都一定程度上存在数据安全、不可靠的问题,...

区块链的持续火热,更是引来了大家的强烈关注,上至大型科技公司,下至平民百姓都在讨论。但区块链仿佛带着一层神秘的面纱,让大家产生一种似乎理解,却又说不清楚的感觉。

区块链究竟是什么?

简单而言,它是一种去中心化和中介信任方式集体去维护一个可靠数据库的技术方案,如果把这个数据库看成是一个记账簿,那么所有参与其中的人员都是记账者。在假设每个人都是理性人的前提下,系统会经过算法来选出记账质量又快又准的人,让每一笔交易数据变动都会被所有人记录和同时备份。即使部分人员删减,也不能改变数据记录,而这就是区块链的技术所在。

项目管理现状

在目前的项目管理模式中,都一定程度上存在数据安全、不可靠的问题,例如:信息在输入过程中和输入后都可被人为操作,而其他人无法得知,容易出现数据不真实/造假/被删除改动的情况发生,长期以往会对项目造成不利的影响。而且,部分企业系统缺乏在项目过程中实现实时追踪,容易出现数据紊乱、滞后的情况,导致无法及时监控项目和追踪责任、管理效率低下等等。

区块链数据存储模型的可靠性是解决上述问题的关键。8Manage项目管理软件正是采用了区块链企业管理模型,能够充分利用区块链开放式联合和可靠的(不能更改)交易记录,确保项目数据的高度可靠性。

使用 8Manage,项目管理信息有多可靠?

从数据可靠性的角度来看,使用 8Manage 项目管理软件管理项目活动和使用 CDM/ATM 类似,系统会实时记录现时的状态,及不可更改的过往交互和交易记录。



8Manage 项目管理软件的工作分解结构(WBS)可实时审计追踪每个项目活动或可交付成果。它还能向每个项目成员显示唯一的、一致的、实时精准的项目计划与执行合二为一的信息视图,从而能完全消除由多个版本的真相而造成的误解。

每个技术企业必须紧跟时代的脚步,拥抱新技术变革,才能实现企业的长远发展。区块链技术作为新技术,实现其在项目信息化管理中的实际应用,必将擦出不一样的火花,助力企业信息化项目管理再次迈向一个新的台阶。

关于8Manage使用区块链管理项目更多信息:http://www.8manage.cn/advantages/blockchain_pm.html

PM圈子网—项目管理、PMP牛人聚集地

优秀项目经理要掌握的沟通技巧

专业技能使你成为某个领域的专家,出色的沟通技能则是你迈向成功管理者的一个关键因素。大多数的领导力培训和演讲技能培训,都会把沟通列为一个重要的内容。无论是职能经理还是项目经理,沟通作为一种“软技能”,是管理者必须具备的。


随着通信技术的进步,在跨国团队之间,全球化进程促成了虚拟团队的发展,成员之间面对面交流机会逐渐较少。虚拟团队指的是具有共同目标,但在完成任务过程中没有机会面对面工作的一组人员。电子通信技术的发展如视频会议等,使虚拟团队规模越来越大。笔者将在下文中讨论。

团队沟通技巧

团队文化

项目经理必须在团队中营造积极的文化。积极指的是对工作有很高的期望,为争取最...

专业技能使你成为某个领域的专家,出色的沟通技能则是你迈向成功管理者的一个关键因素。大多数的领导力培训和演讲技能培训,都会把沟通列为一个重要的内容。无论是职能经理还是项目经理,沟通作为一种“软技能”,是管理者必须具备的。

 

随着通信技术的进步,在跨国团队之间,全球化进程促成了虚拟团队的发展,成员之间面对面交流机会逐渐较少。虚拟团队指的是具有共同目标,但在完成任务过程中没有机会面对面工作的一组人员。电子通信技术的发展如视频会议等,使虚拟团队规模越来越大。笔者将在下文中讨论。

团队沟通技巧

团队文化

项目经理必须在团队中营造积极的文化。积极指的是对工作有很高的期望,为争取最好的结果做出努力。但同时也要拥有充足的自信来应付项目中的潜在风险,对可能出现的最坏情况做好充分的准备。

项目经理要善于分析困难和曾经犯过的错误,把这些经验教训传递给团队成员,在未来项目中寻求解决问题的最好方法。项目经理是一种典型的以目标为导向的人,目标导向使团队对任务有明确的计划,通过既定的项目里程碑来制定工作分解结构(WES),把项目分成若干个阶段。项目经理和团队成员一起在规定期限内完成阶段目标。优秀的项目经理善于思考,会带动大家集思广益,主动向高层提出建设性建议,是一个开拓者。

团队管理

为什么有些领导者很容易就能让对方接受他们布置的任务?究竟奥秘在哪里?道格拉斯·麦格雷戈(nouglasMeGregor)提出了“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观点。他把人分为两类:“X理论”下的人性是墉懒的,缺乏进取心和创造力,被动服从上级的命令,不愿主动工作和承担责任。

 

“Y理论”下的人性是积极主动的,具有责任心和主观能动性,不需要上级面面俱到地安排工作,能自发地根据组织策略自我指挥和自我控制。对于这两类人要采取不同的管理策略。例如,对态度积极的成员要合理分权和授权,使用参与式和协商式的管理。

对消极的成员,要敢于使用项目经理的正式权力进行惩罚。项目经理还要让团队中每一个人都有明确的目标。这要求在开展工作之前,确定在什么时候要交付什么东西。同时要明确每一位项目团队成员的职责和权力。项目经理在做决定时要设身处地地客观考虑对方的感受,尽量让每一位成员发挥他们的兴趣特长。

其次是确定你和对方各自的底线,明确哪些是可以让步的,哪些是不可妥协的。最后把项目中要做的事情排出优先级。通常可以分成“现在必须做”、“某个时间点前必须完成”和“等有时间再做”几类。这样既能够缓解团队的工作压力,又能创造一个合理和相对轻松的工作环境。

团队建设

项目经理需要协调组织自己的成员高效地完成任务。成员的士气很大程度决定了项目的成败。马斯洛人类需求理论叙述了人的五个层次需求(图1),同时指出激励对象若本身已经满足了某个层次的需要,就无法在这个层次上再进行更有效的激励。

这就决定了项目经理在团队建设中的努力方向:它是从优势(strength)、劣势(weakne路)、机会(叩-portunity)和威胁(threats)四个方面对人内外部条件和各方面内容进行综合和概括,进而分析优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

通过分析,可以帮助人找到兴趣点和强项,以及改进的地方,从而制订出改进计划和个人发展规划。成员的生理需要、安全需要和社会需要(归属和爱的需要)通常已经得到满足。位于金字塔上层的尊重需要和自我实现需要,相对而言难以满足。适当的赞扬能让对方感到被尊重,对观点和成果的肯定能够使对方获得成就感,从而满足高层次需求,更有效地激励对方。

对人的肯定可以分为口头的和非口头的两种形式。简单的口头肯定能用来表明你正在听对方说话。在对方陈述的间隙不时地用“非常好”、“我明白了”、“请继续”等字眼,是尊重的体现。更直接的肯定可以通过在正式场合对某个成员进行赞扬。

非口头肯定多指肢体语言,例如拍拍对方肩膀等。作为经理,非口头的肯定也可以体现在对团队成员提供各方面的支持上,为成员争取机会、争取资源。当发生问题时,项目经理勇于承担责任,不把责任推给下属。谈吐的涵养也是项目经理必须具备的。

作为团队管理者,最起码要能做到清晰扼要、言简意赅地表达自己的意思。如果项目经理同时又是一个行业的专家,在谈话中一定不能产生高人一等的优越感,要尊重对方,设身处地地体会对方感受。

 

总而言之,项目经理的个人风格会给整个团队的风格形成榜样。为了建设高效的团队,项目经理必须让员工学会思考,留给员工更大的决策空间,不是仅仅告诉他们应该怎么做。当团队内部存在多种意见无法达成一致时,项目经理要做一个协调者,引导大家找出最合适的方法。

项目型的组织里,项目经理同时也担任职能经理的角色,这就要求对员工的个人发展负责。项目经理要通过良好的沟通来帮助每一位成员进行职业规划。

沟通是一门艺术,项目经理日常工作的90%时间是用在沟通上的。对项目经理而言,沟通是一门必修课。有效的沟通遵循着一些基本的原则:定义清晰的目标、了解对方需求、场景分析、正确的沟通渠道和适当的反馈等。

合理地运用多种沟通方式和沟通技巧是成功沟通的关键。项目经理就像一个大家庭的家长,要时刻关心成员的心理健康,定期和每位团队成员沟通,帮助他们发挥自身的特长,逐步提高各项技能,组建高效的团队来确保项目的成功。


本文由http://pmp.aura.cn/光环国际PMP转自PM圈子网

一叶

沟通的艺术 - 读后感

目的:怎样更好的沟通。

途径:三个方面 【调整自我】-【合理表达】- 【建立关系】

1、调整自我

首先认清楚自我盲目的三个方面:

自我认知固化:一味的坚持和保护自己的认知与观点,把沟通变成了单向的辩论。丧失了沟通的意义。

刻板印象:很自然陷入主观自我1(头脑与意识层面)的层次,从而把沟通演化成人身攻击,而不是理性分析。

情绪影响:永远不要被你的对手激怒。可见情绪对我们理性层面的影响有多大。

应对方案:

自我袒露:拉近彼此距离,获得信任感。但需要注意场合和分寸。

知觉检查核对:针对对方的反应至少做出两种表述,并寻求确认。避免主观感觉导致的知觉偏差。

扩充情...

目的:怎样更好的沟通。

途径:三个方面 【调整自我】-【合理表达】- 【建立关系】

1、调整自我

首先认清楚自我盲目的三个方面:

自我认知固化:一味的坚持和保护自己的认知与观点,把沟通变成了单向的辩论。丧失了沟通的意义。

刻板印象:很自然陷入主观自我1(头脑与意识层面)的层次,从而把沟通演化成人身攻击,而不是理性分析。

情绪影响:永远不要被你的对手激怒。可见情绪对我们理性层面的影响有多大。

应对方案:

自我袒露:拉近彼此距离,获得信任感。但需要注意场合和分寸。

知觉检查核对:针对对方的反应至少做出两种表述,并寻求确认。避免主观感觉导致的知觉偏差。

扩充情绪词汇:细化情绪感受并传递。防止对方无解。

小结,自我认知与理性调整是建立理想沟通氛围的必要前题。谁也不希望和一个主观、刻板、固执、不可理喻的人进行交流。如果真的遇上了就想想我们是怎样对待自己的(无理取闹的)孩子,拥有更加坚韧的抱持能力,平和的接受让对方的攻击性并转换为爱。这才是更高层面上的修炼。

2、合理表达

语言表达:

合理利用低权力语言和高权利语言,尊重是沟通的前题,除非是命令。

多用事实陈述,少用评论、意见、推论的陈诉方式。(换句话说就是说话要客观中立,不要过多的夹杂主观)

少用你,弱化对立面。通过我或我们表达或者更好。如:我想我们....,

非语言表达:

需要注意与语言表达的一致性和各地区文化差异问题。

3、建立关系

如果说前两条是对自我的要求,那建立关系则是对沟通过程中倾听后的反应。

建立好的关系就是构建好的沟通氛围

1、肯定信息尽量大于否定信息,毕竟谁也不愿意一直被说教。

2、减少对方的心里防卫,重视对方、懂得倾听、赞同至少是一部分、减少评论式沟通(评论相当于变相的职责)、问题导向而不是命令导向。

自我总结

明确沟通的意义(双向多维):

表达自我(输出)、了解情况(输入)、寻找方案到达目的(加工、产出)

沟通的误区:

沟通不是辩论,不是零和博弈。

倾听大于自说自话。

沟通的目的是彼此达成共识,即便是简单的信息传递。

沟通最大的误区是进入一元世界。

沟通看似最简单的事情,其实做好并不容易。不要再以“我这个人不会说话”、“我就是说话比较直”、“说实话”为借口,逃避正确的沟通方式,因为那样自会自己害了自己。“假话全不说,真话不全说”也是一种人生智慧。


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