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榜单数据更新于2018-06-11 15:25
松大蘿

【YOI】翻譯作品彙整(更新:2018/5/26)

把目前翻譯好的33篇故事全部整理成一個目錄。ヽ(●´∀`●)ノ

另外,根據這篇裡面的說明和底下的回應,我之後會把一個月前的翻譯陸續傳到LOF上來。會標註在文章標題的連接下面,該標題連結通往大綱和TAG,外連的網站是AO3。 
決定停止搬移翻譯全文到LOF。(2017.7.7)

以下順序由舊至新

【授權翻譯】"The Adventures of Sparkly Elf and Soft Hobbit, Endured With Great Patience by The Bright And Powerful, Best In The Land, Yuri...

把目前翻譯好的33篇故事全部整理成一個目錄。ヽ(●´∀`●)ノ

另外,根據這篇裡面的說明和底下的回應,我之後會把一個月前的翻譯陸續傳到LOF上來。會標註在文章標題的連接下面,該標題連結通往大綱和TAG,外連的網站是AO3。 
決定停止搬移翻譯全文到LOF。(2017.7.7)

以下順序由舊至新

【授權翻譯】"The Adventures of Sparkly Elf and Soft Hobbit, Endured With Great Patience by The Bright And Powerful, Best In The Land, Yuri Plisetsky." by thankyouforexisting
TAG:魔戒AU、尤里視角日記體、尤里和維克多是精靈、勇利是哈比人!!!、尤里的貓咪們

LOF的版本:(上)(下)

【授權翻譯】Victor Effing Nikiforov by shysweetthing
TAG:宴會後喝醉酒又什麼都不記得的勇利、戀愛腦MAX的維克多、各種機智對話(雖然不知道有沒有翻出機智感)、俄羅斯親友團可愛炸了、披集!、對兩人背景的一點捏造、非常可愛!、有一輛小車、第一次是勇利當駕駛之後就輪流開車、然而並沒有具體開車的描寫

LOF的版本:(1)(2)(3)(4)

【授權翻譯】Makkachin the Boyfriend Thief by articulatememe
TAG:小甜餅、溫馨、馬卡欽是世界的寶物

LOF的版本按我

【授權翻譯】I'm Right Next Door by i_like_my_eggs_benedict
TAG:維勇、or勇維、總之他們就是很吵、尤里視角

LOF的版本按我(文轉圖版)。

【授權翻譯】i'd still dance with you by hawberries
TAG:三年後的尤奧、萬事俱全只欠打下第一砲、俄羅斯老油條亂入、尤里同學為我們擔任駕駛、然而拉燈、不過應該開得蠻不錯(?)。

LOF的版本按我(文轉圖版)。

【授權翻譯】there is no space for anything but dreaming by perennials
TAG:寫在10以前、兩年後的老夫老夫、甜甜的日常、有Drama Queen特質的維克多是我個人隱而不宣的喜好(似乎很明顯)

LOF的版本按我

【授權翻譯】How to Return Home by queenieofaces
TAG:寫在12之後、抒情的中篇、討論思念和時間、夾雜一些外語、尤里是暴躁的甜心、老夫老夫俄羅斯小日常、維克多POV

LOF的版本按我

【授權翻譯】better than sliced bread by ebenroot (nic98ole)
TAG:我愛這個作者太太、寫在12之後、出官方抱枕之前就寫了、天啦嚕這故事簡直太可愛我一定要翻它、大家都愛自己的(或別人的)抱枕、除了勇利、維克多湊表臉、花滑夫夫上下無差的笑鬧俄羅斯生活

LOF的版本按我

【授權翻譯】Amateur or Expert? by Watermelonsmellinfellon
TAG:AU!!!!、小短篇、蠢萌蠢萌的維客多、為釣到心儀的男孩不擇手段、而優子洞悉一切

LOF的版本按我

【授權翻譯】taking over this town by kevystel
TAG:原作向、勇利觀點、行文如詩的中篇

LOF的版本按我

【授權翻譯】Compromises by Ellie_Rosie
(一)序章(二)一份滑冰大禮引發的意外事件(三)智慧箴言(四)薄冰之上(五)聽我說(六)就在我歸屬之處(七)我們一同墜落(八)家(九)轉捩點(十)維克多在此贖罪(十一)冰上的勇利(十二)陽光與維恰(十三)家人(十四)再一次回家(十五)2017年4月,赫爾辛基,世界花式滑冰錦標賽
TAG:溝通不良造成的虐虐、H\C、警告:後面的章節中會有肢體暴力描寫、不是發生在夫夫之間的、但他們之間也是虐虐的、天啦嚕、故事裡的勇利焦慮症狀嚴重很多、幸好結局還蠻好的、天啦嚕

LOF:全文已搬上LOF,詳見中長篇翻譯目錄

【授權翻譯】repercussions of crashing weddings by exocara
TAG:奇幻AU!、偏大綱體、勇利是演奏小提琴的吟遊詩人、跟披集光虹里歐組隊、他們真的超可愛、必不可少的是害了相思的維克多

LOF的版本:(上)(下)

【授權翻譯】specks of silver in the evening sky by winchilsea
TAG:不自知地陷在愛中的維克多、熱愛照顧勇利的維克多、啊好溫馨啊、非常需要這種溫馨

LOF的版本按我

【授權翻譯】Arrivals by youaremarvelous(一)(二)
TAG:尤里小天使、尤里小天使、尤里小天使!!!、雙Yuri的友情向故事

LOF的版本:(上)(下)

【授權翻譯】he meets me where i am by rire
TAG:暫時的失憶、很多眼淚但是不虐、尤里小天使今天也走在拯救世界的最前線、夫夫無差

LOF的版本按我

【授權翻譯】hood & glove by Fahye, hawberries
TAG:奇幻AU!、奧塔別克=王國的英雄、JJ=人類國王、維克多=妖精國王、尤里=妖精、勇利=農夫

LOF:(上)(下)

【授權翻譯】You can have everything...by shysweetthing
TAG:發生在大獎賽前夕的AU、維克多跟勇利互撩產生的張力讓宇宙平衡、小維嗷嗷嗷嗷嗷!!!!!!、寫了不起的維克多先生的Shysweetthing出品能不看嗎、能不看嘛!!!

LOF:(上)(下)

【授權翻譯】not gold like in your dreams by ebenroot
(一)(二)(三)(四)(五)(六)(七)(八)
TAG:真愛之吻AU!、ebenroot太太的新連載!、神神秘秘的勇利、ebenroot太太筆下總是很NICE的維克多、好碰友們之後會陸續出場

LOF:1 2 3 4 5 6 7 8

【授權翻譯】centripetal force by braveten
(一)序章-騎單車的男孩(二)一項協議(三)那些小事(四)悲劇的開端(五)真實的痛楚(六)甜美的矛盾(七)內褲男孩(八)離心力(九)聖彼得堡(十)向心力

TAG:大學AU、主修語言學的維克多、主修物理的勇利、尤里奧是維克多的弟弟哦哦哦!、命運安排維克多和勇利成為室友、一如既往的一見鍾情

LOF:1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

【授權翻譯】A wager most simple by astralelegies
TAG:高中AU、少年勇利青澀的暗戀、披集和優子的助攻、大家在高中都超可愛
LOF的版本按我

【授權翻譯】Unimaginable by emilyenrose
TAG:穿越時空AU!、少年維:為什麼我會跟這個人結婚呢

LOF:按我

【授權翻譯】the road that stretches out ahead by hellodeer
(1)(2)(3)、(4)
TAG:公路旅行!、甜甜90%虐虐10%、維克多有超讚的家人、互攻!(這篇裡面有簡短的開車場景,大概就兩三句話帶過)

LOF:1 2 3 4

【授權翻譯】Rouge à Lèvres by Petricular
TAG&警告:討厭的小孩子們、霸凌、恐同語彙、有一點暴力場景、有一點流血的描述。如果以上這些標註會讓你不舒服的話,請斟酌要不要繼續看哦。
LOF:按我

【授權翻譯】you're like heaven to touch by lazulisong
TAG:男友外套!!!!!!!!!!!、看起來是輛維勇小車車
LOF:按我

【授權翻譯】in wine we trust by fireblazie
TAG:大學AU、文學院的尤里單箭頭傾國傾城但毫無自覺的國際學生勇利、勇利依然對偉大的尼基弗洛夫學長一往情深、搞笑小短篇
LOF:按我

【授權翻譯】Variations on a Theme of Loneliness by sassively
TAG:勇利有事離開三天而鬱鬱寡歡的維克多、快死翹翹了、勇利還不回來
LOF:按我

【授權翻譯】Rainy Days by Vitali (exocara)
TAG:世界無敵可愛的誤會梗!、優等生維克多愛上壞學生勇利、維克多再一次沉船沉到馬里亞納海溝的故事!
LOF:按我

【授權翻譯】i wanna lock in your love by xylophones
TAG:音樂人維克多和舞者勇利的現代AU系列、一波三折的求婚故事!

【授權翻譯】Ship It Real Good by Yuripaws
(1)(2)(3)
TAG:現代AU、郵局職員勝生勇利、一見鍾情的維克多、蠢萌甜!

【授權翻譯】The Suffering of Potya by kiaronna
TAG:貓咪視角、毛茸茸小故事、內有夫夫、瞇起眼睛看還有一點Otayuri

【授權翻譯】Dinner For Two by Yuripaws
TAG:勇+勇+維=3P、PWP!、勇勇(Eros勇\肉嘟嘟勇)、維勇

【授權翻譯】Firebird by LavenderProse
TAG:雙性轉AU!、從原作線的ep9開始發展!、百合小車車!

【授權翻譯】The Chronicles of Katsuki Yuuri, Unconventional Heartbreaker by liamozes
TAG:勝生勇利-芳心粉碎魔

松大蘿

【YOI】中長篇翻譯彙整(2017/7/4)

啊,方便大家找文,我把目前超過三章的翻譯,分別打上tag。

理論上來說連結連到的應該就是放在LOF上的篇章了。

【翻譯中】

不如你夢中所見燦爛耀眼\not gold like in your dreams

向心力\centripetal force

【翻譯完成】

了不起的維克多‧尼基弗洛夫先生\Victor Effing Nikiforov

長路漫漫\the road that stretches out ahead

妥協\Compromises

另外,總目錄裡面也會更新。

啊,方便大家找文,我把目前超過三章的翻譯,分別打上tag。

理論上來說連結連到的應該就是放在LOF上的篇章了。

【翻譯中】

不如你夢中所見燦爛耀眼\not gold like in your dreams

向心力\centripetal force

【翻譯完成】

了不起的維克多‧尼基弗洛夫先生\Victor Effing Nikiforov

長路漫漫\the road that stretches out ahead

妥協\Compromises

另外,總目錄裡面也會更新。

木子
我接着写,把永远爱你写进诗的结...

我接着写,把永远爱你写进诗的结尾,你是 我唯一想要的了解

我接着写,把永远爱你写进诗的结尾,你是 我唯一想要的了解

世风十三

咨询顾问如何让老总们一步步了解、认可、推行TOC管理?

通常老总对企业是有大致的把握的,但详细的数据通常不那么清楚,而不管怎么样,老总对于企业的大方向总是清楚的,大的原则方针是清楚的,作为咨询顾问角色,老总们通常了解不多,因此第一步肯定是要相互了解多些,信任多些,仅凭一些“文凭”、“证书”之类的效果有限,通常老总也没别的办法,总是习惯性地问你们的经验、案例,其实目的只是想多了解你一下。

而此时急于分析数据细节,通常不入老总们的法眼,而直接上升到理论概念,也会让老总们觉得纸上谈兵,因此最实际的就是从老总们认定的原则开始,如:赚钱是企业的目标(虽然这不一定对),如:现金流是企业的生命线,如:客户满意才是生存根本,如:质量是第一要务……每个老总都有其最...

通常老总对企业是有大致的把握的,但详细的数据通常不那么清楚,而不管怎么样,老总对于企业的大方向总是清楚的,大的原则方针是清楚的,作为咨询顾问角色,老总们通常了解不多,因此第一步肯定是要相互了解多些,信任多些,仅凭一些“文凭”、“证书”之类的效果有限,通常老总也没别的办法,总是习惯性地问你们的经验、案例,其实目的只是想多了解你一下。

而此时急于分析数据细节,通常不入老总们的法眼,而直接上升到理论概念,也会让老总们觉得纸上谈兵,因此最实际的就是从老总们认定的原则开始,如:赚钱是企业的目标(虽然这不一定对),如:现金流是企业的生命线,如:客户满意才是生存根本,如:质量是第一要务……每个老总都有其最认可的一个点,在与他的讨论中找到这个点,我想任何一个点都可以与TOC理论很好地切合,这样也就找到了进一步深入的思路。

再下来,便是从老总认可的这个点引深找到企业实际违背这一点的问题,如某老总认可客户满意才是生存根本,那么就慢慢引到准交率,通常企业不会达到99%,这时可以引出实际应该将目标追求定在99%,为什么达不到呢?一路分析下去……

或者某老总认为质量是第一要务,那么分析目前产品质量如何?质检如何?通常这样的企业是很重视质检的,质检也是放在最后把关的,然后反问质检严格真的能提高产品质量吗?是不是从生产环节控制质量会更有效?质检能放在原料或者生产中间环节吗?……

总之,在老总们关注的点上,讨论出一些让他觉得新鲜且有用的内容,这样进一步了解的兴趣就会提高,一步步地让他了解TOC的管理思路,认可TOC的管理思路,水到渠成……

到推行TOC时,切忌“铺张”走形式,这会招来中层和基层的反对,此时老总已经认可了,希望尽快推行产生效果,因此这时一方面不能按老总想的那么急于求成,一方面还要找到一个快速的突破口。

一般来说,建议通过咨询顾问实地的分析,直接找到瓶颈或制约因素,先拟定一个简单可行的改善方案,此方案需要企业原来系统改变得很少而易操作,而见效却很明显,最好能改善工作的流程,使得员工更舒适、流畅或更清晰等,同时负作用较少或有相应措施避免,这样实施一个具体的动作,明显见到效果,取得企业中层和基层的认可,老总方面当然也会欣然接受。如果未达到效果,重复这一步骤,直到企业大多数人员认可、支持咨询顾问的建议为止。此阶段切忌大讲TOC理论、概念、名词等,最好让企业人员不知道用的什么方法,听不到任何相应的名词概念等,有必要的话,将一些名词改换成企业人员常用的名词或一些简单直接的名词。

接下来,再进一步推进TOC的培训和学习,此时大家都对产生的效果有目共睹,同时也有了进一步了解的兴趣,开始进行相应的培训学习,促进大家的讨论和学习,引导企业人员自己提出一些改善思路,不合理的及时进行引导和深入学习,逐渐企业内部整体形成了正确的TOC思考习惯和做事方式,咨询顾问只需合理引导、适当教练,就可以看到各式各样有效的改善,咨询顾问可能要花更多的精力总结经验,形成改善日志,记录企业的变化,总结成功或失败的经验教训。

最后,当然实现了企业最初所订的发展目标后,企业走上了高速发展的轨道,此时咨询顾问也就可以淡出了,形成相应的案例文档,进入下一个企业的咨询顾问项目了……

木子
秋刀鱼的滋味,猫跟你都想了解。

秋刀鱼的滋味,猫跟你都想了解。

秋刀鱼的滋味,猫跟你都想了解。

世风十三

TOC实施不可忽视“系统与人”的视角

Engines of Disharmony 不谐调的引擎 —— 高德拉特

1. Many people don’t really know (cannot clearly verbalize) how what they are doing is essential to the organization. Would you be motivated if you were in that position?
很多人并不真的知道(能说清楚)他们所做的对组织有多么至关重要。如果你处在那样的情况下,你会有动力吗?

2. Most people don’t really know how...

Engines of Disharmony 不谐调的引擎 —— 高德拉特

1. Many people don’t really know (cannot clearly verbalize) how what they are doing is essential to the organization. Would you be motivated if you were in that position?
很多人并不真的知道(能说清楚)他们所做的对组织有多么至关重要。如果你处在那样的情况下,你会有动力吗?

2. Most people don’t really know how what many of their colleagues are doing is essential, or at least contributes to the organization. Would you be collaborative if you were in that position?
很多人并不真的知道他们的同事所做的对组织有多么至关重要,或者至少有多少帮助。如果你处在那样的情况下,你会很协作吗?

3. People are operating under conflicts. Do you really have the energy to fight others every day?
人们在冲突中运营。你真的有精力每天与别人争斗吗?

4. Many people are required to also do tasks for which the reason no longer exists. People’s intuition is always strong enough to feel it, but not always is it strong enough to convincingly explain it to their superiors. How satisfied would you be if you were in that position?
很多人被要求执行已无存在理由的任务。人们的直觉总能感觉到,但不足以说服他们的上级。如果你处在那样的情况下,你会感觉满意吗?

5. Gaps between responsibility and authority. You, like any other manager, know firsthand how frustrating it is to have something you are responsible for accomplishing, but you do not have the authority for some of the actions that must be taken. Would you be motivated if you were in that position?
责任和权力之间的差距。你,或者其他任意管理者,明知对某事的责任,但你没有对其做决定的权力,如果你处在那样的情况下,你会有动力吗?

——————————————————
以上这些正是我说的“系统与人”的视角,人可以说是系统的一部分,并列来看也与系统密不可分,但又不同于系统中的其他因素,是最具有“活性”(灵活、主动、变化)的一部分,与系统并列起来看也只是一个不同的观察视角,人可以改变系统,系统也会影响人,这个视角希望能区别于系统的其他因素而更加重视人的存在。

高博士总结了一些行业和场景的应用工具(如DBR、DBM、CCPM等),可谓独具慧眼,同时上面金老师所发那段英文也说明高博士认识到了人的主动性的重要性,然而很多实施TOC的企业公司,却恰恰忽视了人的这个视角,单纯地认为通过实施过程来改变人,岂不知现实业务中存在大量的细节,如果人的“活性”未被激活或相反是抗拒的,那么就会发现在实施TOC的过程中举步维艰,在人这个方面,TOC有TP的思考过程可以帮助解决人的问题,如通过CRT(现况图)分析系统存在问题之间的关系,找出根源的原因,分析核心的冲突,使用Cloud(疑云图)来找出化解冲突的双赢解,这其中很多时候其实是在解决人的问题,人与系统的问题,系统之间的问题。同时在具体的方式、方法上,需要借鉴很多与人沟通方面的知识和体系来“软化”TOC的理论,使之更易于被人所接受,例如《高效能人士的七个习惯》、《第三选择》、《第五项修炼》和教练方法等。我相信这同时也会发展出不同的TOC顾问咨询风格。

其实换句话说:人就是系统,系统其实就是人。离开了人的一堆物料、设备、房间、制度、技术没有任何意义,只是物料、设备、房间、纸张、电脑文件而已。

所以在未认真分析以上问题(人与系统的问题)之前,不可简单粗暴地直接应用所谓的“解决方案”,很多时候只会适得其反,让人员、管理层甚至老板最终抗拒TOC的实施。 

世风十三
苏海默

【TOC卫星八讲】第二讲 财务与绩效评估 Finance&Measurements

这一讲的内容实在太适合那些想把企业做好及想知道如何花钱才在刀刃上的企业家了!

这一讲中最精彩的是P&Q的练习,记得我曾经给来自不同企业的IE和来自不同企业的精益与六西格玛两个团队做过这道练习,IE团队有几个人是做出正确的答案,而后者人数更多但竟然没有人做出正确的答案。由此可见,IE的思维对学习TOC是非常有帮助的。对系统评估的核心是要同时考虑有效产出、存货和运营费用。言归正传,接下来总结这一讲的内容。 


评估方法的五个主题:整体系统评估、投资设备产能评估、制造或购买决策评估、利润中心评估、产品和服务评估。

财务对系统作整体评估。财务不只在事后提供评估,例...

这一讲的内容实在太适合那些想把企业做好及想知道如何花钱才在刀刃上的企业家了!

这一讲中最精彩的是P&Q的练习,记得我曾经给来自不同企业的IE和来自不同企业的精益与六西格玛两个团队做过这道练习,IE团队有几个人是做出正确的答案,而后者人数更多但竟然没有人做出正确的答案。由此可见,IE的思维对学习TOC是非常有帮助的。对系统评估的核心是要同时考虑有效产出、存货和运营费用。言归正传,接下来总结这一讲的内容。 

 

评估方法的五个主题:整体系统评估、投资设备产能评估、制造或购买决策评估、利润中心评估、产品和服务评估。

财务对系统作整体评估。财务不只在事后提供评估,例如损益表总是在每年的最后一季制作,而且也能在事前提供评估,如评估各项投资。

很多财务人员会说:不要根据我们的数字作决策。我们所采用的评估方法相当武断。

 

所举实例1:曳引机制造厂,美国的大公司之一,年销售额将近一百亿美元,有着25年以上每季都赚钱的辉煌历史,在1981或1982年时,这家公司蒙受长久以来第一次的亏损,于是换了CEO,来看看这位CEO都做了些什么?

 

  1. 不见得所有东西都必须自己生产,也可以从外面购买。通过比较自己生产的成本和从外面购买的成本决定是自己生产还是从外面购买。
  2. 凡是从外面购买会比较便宜的零件就外包,不要自己生产。

 

两个月后,由于大量外包后,公司进行裁员,但机器设备仍在公司中,重新计算成本后发现:

  1. 财务结果:利润下降。
  2. 内部制造的零件成本变得更高。
  3. 于是,又采取更大规模地外包。

 

更大规模外包带来的财务结果:利润不断往下掉。

 

重新审视:“公司最大的投资是什么?”当然是设备。于是向206家银行借钱,好让全部的装配厂能在今年最后一季每天三班、每周七天不间断地运作,不断购买材料生产,设备达到空前的高效率。由于没有那么多订单,他们必须把产品暂时堆放在加拿大和美国各地。

 

把机器满负荷后的财务结果:创造惊人的利润。

 

最终后果:

  1. CEO面对堆如山的库存无计可施,提出了辞职。
  2. 一年后公司必须裁员三万人。
  3. 必须贱价出售这些产品,价位低到让农夫乐不可支。
  4. 连公司都必须改名。
  5. 农夫去银行借钱买新设备。一年后,连续两年发生旱灾,很多农夫因此失去了他们的农场。

 

扭曲的评估方式,让一家销售额将近一百亿美元的公司在一年内一败涂地。

 

对传统财务的挑战:

  1. 年底的损益表和资产负债表都显示CEO做得很棒。但直觉告诉我们很差。
  2. 存货究竟是负债还是资产?产业里的每个人都知道存货是负债,但存货在资产负债表中是资产。假如说你在三个月内将成品和在制品存货减少了二分之一同时服务水平没有降低,显然是做了一件好事,但从财务报表上利润变差了,这正常吗?
  3. 存货的价值,是原料的价值再加上将原料转换为成品这个过程中的附加价值。在损益表中,有个科目叫做"销货成本"。如果期末存货比期初更有价值,从损益表来看,你认为创造了利润。这叫做账面存货利润,如上面的例子,会使人们受到误导。

 

所举实例2:关于设备投资分析

一台新机器只要一百万美元,很划算,有了它只要花五分钟就能生产同样的零件,老机器所花费的时间是10分钟。是买还是不买呢?

思考:要生产多少这类的零件?每小时的成本多少?要如何分摊所有的成本?(注意:不仅要从工厂的角度考虑这些问题,也要从企业整体的角度考虑。)

 

通常的投资分析:

如果一年所省下的成本高于五十万美元,就代表投资回收期低于两年。于是我们可以提出申请,而且非常可能会被核准。

 

TOC的投资分析:

假设目前每十分钟生产一个零件的机器是非瓶颈,那么买了速度两倍的新机器后,销售量能提高多少呢?假如销售量没有提高,那么会因为买新机器而开除多少人呢?如果说没有人会被开除。那么就意味首成本并没有下降。

要花多久的时间才能让我们的投资成本回收?永远不可能。

 

外包容易忽略:很多时候外包出去,前置时间就会增加。可能会失去所有的市场。

 

传统财务的两大问题是:一、系统,因为我们把成本分摊到存货;二、投资,因为我们把成本分摊到机器。

制造或购买的决策,把成本分摊到零件,所以造成扭曲。而且我们还以为把零件外包之后,成本就会下降,但实际上并非如此。

 

利润中心

利润中心就是次系统。意味着另外为利润中心制作一张损益表,于是涉及成本分摊到产品上的问题,利润中心之间的结算用转移成本,于是利润中心便出现一家亏损一家盈利的状况。而移转价格让公司一败涂地。

次系统的定义:它是系统的一部分,也许不从外部购买一些原料,而向公司内部其它次系统购买;或者不把一些产品卖到外面,而是卖给公司内部其它部门。

 

P&Q练习:P和Q是两种产品,市场的需求量与售价各不同,信息如下图:

 说明: 

1、可用资源(部门,机器,人)A,B,C,D各一

2、每周工作5天,每天8小时,即每周2400分钟

3、固定运营费用每周$6000

问题:

一周最多赚多少钱?

 

解答一:优先生产50个Q,剩下的时间生产60个P,结果是一周亏损$300

解答二:优先生产100个P,剩下的时间生产30个Q,结果是一周盈利$300

很显然,答案是一周盈利$300。

 

有效产出:有效产出就是企业从外面所赚来的钱。有效产出可作为衡量企业或组织达成多少目标单位的比率。外面所赚的钱扣掉付出去的钱,售价减掉原料价格、关税、或给公司以外其它人员的佣金。

 

营运费用:营运费用是企业经营必须支付的全部开销。营运费用是即使停工仍旧必须支付的费用,如工资、银行利息、房租等;但停工时不必购买原料,所以不必付钱给供货商,营运费用不包含材料费用。

 

如果企业是营利组织,只有在此时有效产出和营运费用的计算单位才会相同。如果是军队,营运费用仍然是以金钱衡量。有效产出则不是,而是以防御能力来衡量。

 

投资:存货投资、机器设备投资、建筑物投资、土地等,都是公司的投资。

 

净利:净利是有效产出扣掉营运费用。

 

资产报酬率或投资报酬率:资产报酬率是净利(有效产出扣掉营运费用)除以投资成本。

 

生产力:生产力就是有效产出除以营运费用。生产是盈利和非盈利组织都可以计算的。

 

资产周转率:有效产出除以投资成本,就叫做资产周转率。

 

存货周转率:有效产出除以存货成本,就叫做存货周转率。

 

把企业比喻成链条:各部门是链条上的一环。每个部门的改善,对于企业而言并不是把改善结果相加。对于链条而言,有效产出是链条的强度。强度并不依循加法原则,而是最弱的一环决定其强度,只要它一出差错,整个链条就会遭殃,强度变成零。

企业的改善是最弱的一环改善,对企业的有效产出才有帮助。改善所需要的花费是成本。

因此,企业的管理都须同时看成本和有效产出,在两者间取得平衡。

 

怎样把每个局部行为和决策连结到对公司整体的影响呢?

用F5 (专注的程序focusing process)

  1. 找出瓶颈
  2. 挖尽瓶颈:由鼓来决定
  3. 迁就瓶颈:所有非瓶颈全力配合
  4. 给瓶颈松绑
  5. 从头再来:持续改进POOGI

 

成本分摊:使用成本分摊的第一个理由就是评估产品或服务。

用F5来实现成本分摊,然后决定优先销售哪一种产品。

 

千万不要开启价格战争,否则后果不堪设想。所以真正的关键是营销。

 

投资设备评估:同样用F5,

步骤一:找出限制,否则会毫无头绪。

步骤二:看看对有效产出的影响。

步骤三:看看对存货和投资是否造成影响。

步骤四:看看对产出的影响和营运费用的变动。

步骤五:持续改进

 

但是很多时候,不是买一部新机器就了事,还必须雇用另外一个程序设计师,再加上一个昂贵的换线工人等等—于是改变了营运费用。所以在看投资要看的应该是,有效产出的变动扣掉营运费用的变动。要记得,营运费用的变动,可以是员工人数或是加班时数的增减。有时投资未必是放在瓶颈资源,但对存货会有降低,因此,还须从存货的降低及人员变化去分析,如三星期的存货减为两星期可能就等于五百万美元。

指导方针是有效产出的变动减掉营运费用的变动,除以公司所有投资的变动。

 

制造或购买决策:同样用F5,

考虑有效产出、存货的变化。由于外包以后对内部的缓冲有影响,很多时候,外包部份的工作不如外包整个工作,把压力全部放在外包商上。回头检视从外面购买的产品,有多少是不必多花一毛成本,就可以自己生产的,所有自己内部生产的都创造利润。

 

系统整体评估

绩效评估的目的,是激励每个单位去做对整体有利的事情。

告诉我你怎么评估我—我就会告诉你我该怎么表现。

你不评估我,我就不知道该怎么表现。

我不知道你对我的期望是什么。

绩效评估真正的目的—告诉我、指引我,该怎么做才能帮助组织。

 

如果以局部表现以评估整个系统,把成本分摊到存货,创造了账面的存货利润或损失,于是每件事都会跟着遭殃。

不要把任何成本分摊到存货上。

存货的价值就是原料成本。就是付给外面的钱。

TIPS:如果要降低存货来改善运营,要事先通知银行。

 

利润中心:去除转移成本的概念,将之作为供应链的一个环节,以整个系统的目标作为目标。

 

 

对这一讲,虽说我不是做财务,但我有切身的深刻体会。在外企的绝大多数中国人面对老外时都是谨言慎行的,而我常常反其道而行之,只要我觉着是我的做法更符合逻辑更有道理我就会去坚持时,用一位朋友的话说我是属于那种不怕死的那一种人。

在我尚未接触TOC之前,我便有一种强烈的预感觉得传统的财务计算方法有很多弊端。我敏感地发现公司原先的投资设立瓶颈的方式是错误,通过我大胆地改变了自公司成立以来沿用的投资方式,于是我花一个半小时说服了从美国过来的总监,从此他对我们苏州IE刮目相看。尽管这一点的改变为公司省下了不少钱,但却不足以挽救公司被卖掉的厄运。那时VP似乎也看到IE与财务不一样的角度,于是让我在每季度在财务会议上做出从IE角度的分析报告,IE的分析结果经常与财务的分析结果相左,从财务看上去歌舞升平的数据,IE角度却是暗礁涌动,遗憾的是这种强烈的不一致未引起足够的重视。我和其他同事对公司有着极深的感情,我常常想,假如公司用TOC来做财务分析,一定可以尽早发现可以规避风险,从而平安度过2008年的金融危机。


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来源:Chloe

世风十三

TOC 的概念普及

以色列物理学家及企管顾问高德拉特创立的“约束理论”也称“限制理论”(Theory of Constraints, TOC),倡导简单而有效的常识管理。

1984年,高德拉特博士出版了他的第一本小说《目标》,书中运用约束的相关理论帮助一个工厂厂长在较短的时间内实现了扭亏为盈,不仅很好的处理了企业的发展问题并且很好的解决了家庭中的矛盾[3]。

《决不是靠运气》和《关键链》等分别讲了项目管理等其他方面。

约束理论(Theory of Constraints,TOC)的基本理念是:限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源,而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为,系统中的每...

以色列物理学家及企管顾问高德拉特创立的“约束理论”也称“限制理论”(Theory of Constraints, TOC),倡导简单而有效的常识管理。

1984年,高德拉特博士出版了他的第一本小说《目标》,书中运用约束的相关理论帮助一个工厂厂长在较短的时间内实现了扭亏为盈,不仅很好的处理了企业的发展问题并且很好的解决了家庭中的矛盾[3]。

《决不是靠运气》和《关键链》等分别讲了项目管理等其他方面。

约束理论(Theory of Constraints,TOC)的基本理念是:限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源,而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为,系统中的每一件事都不是孤立存在的,一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化,尽管有许多相互关联的原因,但总存在一个最关键的因素。找出制约系统的关键因素加以解决,起到事半功倍的作用。管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈,或使它们发挥最大效能。约束理论就是一种帮助找出和改进瓶颈,使系统(企业)效能最大化的管理哲理,是事半功倍的管理哲理。

个人觉得,大多数IT公司软件公司,有的是技术,但缺乏方法,通常遇到问题是“兵来将挡,水来土屯”,每日忙于救火,或者用错了力气在盲目的方向上,最终并没有引领企业高速发展~

TOC 特别讲究在现有的资源基础上,不增加额外投资而让企业的效益大幅提升。

相关参考链接:

  • http://baike.baidu.com/view/535862.htm

  • http://baike.baidu.com/view/333104.htm

  • 高德拉特问题解决法

    http://baike.baidu.com/view/3861456.htm


TOC-GC中国俱乐部群号:25085563

中国TOCLSS卓越运营协会群号:398243318

苏海默

【TOC卫星八讲】第一讲 运营 Operation

TOC所有的课程中,《高德拉特卫星课程》(以下简称卫星八讲)是把高博士的智慧体现得最淋漓尽致的,看了这八讲,几乎无人不为博士的才华所折服。每一讲有一个主题,都十分精彩,从今天起我将把八讲的内容进行汇总。


所有的八讲都是用TOC的思维流程(Thinking Process,简称 TP)来展开讲的。即:

  1. 改变什么?(What to change?)问题是什么?识别核心问题并分析
  2. 改变成什么?(What to change to?)构建战略解决方案
  3. 如何实现改变?(How to cause the change?)设计实施细节


卫星八...

TOC所有的课程中,《高德拉特卫星课程》(以下简称卫星八讲)是把高博士的智慧体现得最淋漓尽致的,看了这八讲,几乎无人不为博士的才华所折服。每一讲有一个主题,都十分精彩,从今天起我将把八讲的内容进行汇总。

 

所有的八讲都是用TOC的思维流程(Thinking Process,简称 TP)来展开讲的。即:

  1. 改变什么?(What to change?)问题是什么?识别核心问题并分析
  2. 改变成什么?(What to change to?)构建战略解决方案
  3. 如何实现改变?(How to cause the change?)设计实施细节

 

卫星八讲以运营(Operation)开篇,这里所讲的运营并非只是制造业的运营,包含服务行业,如银行、医院、餐厅等,服务业的运营由于可预测性较制造业更为不准确,尽管服务行业的运营更加复杂,但管理理念是相通,因此本讲的内容同样适用于服务业。广泛的共识是,如果我们想要改善公司的绩效,我们必须采用系统方式 。

举例是有技巧,通常当我们举例时,总担心所举的例子太小而结论却不具体,或例子太广泛,结果就好象没有一样。

 

 

步骤一:改变什么?/问题是什么?识别核心问题并分析

所举实例:钢铁业

分析逻辑:现况树(Current Reality Tree)

 

如何解读现况树:现况树是符合因果逻辑关系的,下面为因,上面为果,从下到上解读,如果我们同意(因1)……也同意(因2)……那么无可避免地会发现(果)……

如上图从500&510到515:如果我们同意长久以来吨/小时是钢铁业的主要生产绩效评估(因1-500),同时我们也同意多数人会依据绩效评估的方式来决定他们的行为(因2-510),不可避免的我们会发现钢铁业的生产部门的确会设法提高吨/小时绩效(果-515)。

 

 

使用物理学上的传统方式来证明,如果因果关系是存在的,这必是不可避免的结果。现况树是基于常识来建构,因此现况树是依据常识来判断其严谨与否。

常识的含义:常识跟逻辑是否严谨,与因果关系是否已经有关。

 

通过【现况树】找出核心的问题,接着用【冲突图】来找出导致核心问题的核心冲突。

 

画出冲突图后,接下来要挑战什么样的假设呢?所用方法仍然是常识思维,常常是挑战我们最司空见惯和习以为常的貌似全世界都认为是对的假设。

全世界都相信的事,并不能作为你不去思考的借口。

 

大多数人眼中最大的浪费:不是报废,而是花了一百万元买了这机器但它一星期只动了一天,和付了所有的薪水,加上福利及健康保险给这些人,而他们只工作了百分之五十的时间。

 

The important thing is to realise that people in organizations are superb, much better than any computer. 重要的事是了解组织里人是最棒的,比任何计算机都要来得好。 

 

令人惊讶的事是每当你发现处在冲突中,尤其是当组织发现它处在冲突中,其意味着其中有一个假设,不管有多少人相信它,可能全世界都相信它,仍然是错误的。由此上面冲突图中的假设,实际可证明,一家公司真正成功地做到使它所有资源都没有闲置,将会很快的破产。

冲突的破解为了获取利润,为了成功,必须主动采取行动使大部份的资源在一段时间内不要生产。

 

结论:真正的问题是我们以效率作为主要评估

 

 

步骤二:解决方案是什么?(What is the solution?

 

人会拒绝改变。谈到运营----首先要去找出解决方案,然后再去探讨如何执行。

从全局来寻找解决方案:大多数的决定是局部的,但真正要改善的是组织整体的绩效。

建构一个新的未来:在否定之前假定的前提下建构新的未来。

 

 

 

瓶颈对全局的影响:假定上图的运营作业中,资源D须100%运行,则意味着资源D是瓶颈。假如瓶颈损失一小时(即D不工作一小时),则整个系统损失一小时。实例:以色列制造小炸弹的工厂

非瓶颈的保护产能努力要求没有资源闲置就是浪费最大的制造者。如果我们要赚钱,如果我们要提供好的服务或合理的服务,其它资源必须有保护产能。非瓶颈资源的换线不能吃掉保护产能。

错误的说法:为了要将成本降到最低,必须由最有效率的资源来做。

批次的概念:以医院为例,把病人从不同大楼带到手术房的人为了把救护车装满而做批次。非瓶颈批次化节省不了什么东西,只会伤害成本、流量及出货的数量。

工作原则:只有两种模式,要么象火箭一样动起来,要么不动。即“小鸟必必”。与JIT的看板是一致的。

作业程序:鼓─缓冲─绳(DBR)。

:瓶颈决定组织的步调,即鼓,工单的优先次序由瓶颈决定,要让所有人都知道,每个人应该听到的鼓声节奏。鼓是一个工作清单,第一优先做多少,第二优先做多少,第三优先做多少。

缓冲:为防止墨菲来犯,必须早一点发出工作,提前多少,视墨菲而定。这个提前把工作发出的时间差就是我们所称的"缓冲"。

:依照鼓和缓冲时间,决定发出材料时间。

 

组织里的人有非常丰富的经验。

问题越复杂,解答就要越简单,否则不可行。

 

 

步骤三:如何实现改变?(How to cause the change?)设计实施细节解决方案

如何识别鼓/制约因素?

  1. 不要做调查,不要为了要计算机告诉你什么是瓶颈而从计算机取出数据,因为计算机上的资料已经旧了。
  2. 要很快知道----要问。问谁及要问些什么?不能问执行的人如领班,去问只看到一边景象而不是陷入两难处境的人,这人就是跟催员。
  3. 假如企业内没有瓶颈,则瓶颈在市场。任意选一个资源假定为瓶颈,一个星期后便知道真正的瓶颈所在。与其浪费三个月时间在争辩到底什么是瓶颈,不如决定:没有瓶颈或是随意决定那一个就是瓶颈。

缓冲量VS混乱次数:用下面的浴盆图来说明缓冲/存货量与混乱次数的关系,由此可风缓冲太少或太多,都会更混乱。

  

优先次序:用缓冲管理来让所有人决定生产顺序,依最新的,合理的,经由墨菲所更新的优先次序。

缓冲大小的调整:假如目标设定为5%的订单需要跟催,则实际为5%,则表示做得非常好,若实际为10%,则表示缓冲过小了;若实际为2%,则意味着可以提供更好的服务,缓冲太大,可以把缓冲收紧。若是非瓶颈资源的保护产能变少了,那么跟催次数也会有变化,要保持好交付绩效,意味着缓冲大小需要调整了。缓冲大小须在变化以前设计好,而不是等到发生时才做调整。

LEANTQM的应用:把LEAM和TQM用于瓶颈工序,如减少换线时间。

LEAN、TQM等和TOC是同一拼图里的组合片,问题是如何把它们兜在一起相互配合?

如何使瓶颈固定?瓶颈是所有注意力聚集的地方。瓶颈一直在改变。那就好象你必须要把整艘船向侧方移动。瓶颈的改变意味着每个人都跟着移动,这样一点也不好。因此,我们需要固定瓶颈。意味着如果我们在打破瓶颈之前,就知道谁是下一个瓶颈,那么我们就可以在打破瓶颈产能之前,先一步打破它们的产能。

缓冲管理:以鼓─缓冲─绳来规划,我们以缓冲管理来执行你应该做的,缓冲提供现况信息。缓冲管理不只是执行,也是控制。一旦导入鼓─缓冲─绳,推动缓冲管理是简单的事,一半的好处来自缓冲管理。

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来源:Chloe

世风十三

关于TOC瓶颈的理解讨论

用简单的事例来讨论,可能容易理解清楚吧


管道A,B,C,D段,水从中流过,什么是瓶颈?


水压是瓶颈吗?水量是瓶颈吗?管道光滑度是瓶颈吗?


尽管这些都会影响到最终水流出的量和速度。


管道中的一块石头是瓶颈吗?


水的含砂量是瓶颈吗?


如果用“广义瓶颈论”(即大众口头上常用的瓶颈一词)来说,这些都可能是瓶颈!~

但TOC的瓶颈概念只可能分析A,B,C,D段管道的流速后得出结论如:目前C段管理是整个流程的瓶颈,而相应的限制(制约)因素可能是:

  • C段管道最细;

  • C段管道不光滑;

  • C段管道有泥沙石子;

那么同样是石子,如果处在B段(最粗段)的话,...

用简单的事例来讨论,可能容易理解清楚吧


管道A,B,C,D段,水从中流过,什么是瓶颈?


水压是瓶颈吗?水量是瓶颈吗?管道光滑度是瓶颈吗?


尽管这些都会影响到最终水流出的量和速度。


管道中的一块石头是瓶颈吗?


水的含砂量是瓶颈吗?


如果用“广义瓶颈论”(即大众口头上常用的瓶颈一词)来说,这些都可能是瓶颈!~

但TOC的瓶颈概念只可能分析A,B,C,D段管道的流速后得出结论如:目前C段管理是整个流程的瓶颈,而相应的限制(制约)因素可能是:

  • C段管道最细;

  • C段管道不光滑;

  • C段管道有泥沙石子;

那么同样是石子,如果处在B段(最粗段)的话,就不算是什么问题,只有当这个石子被水冲到C段了,才又会成为问题。

而如果B段沉积的泥沙越来越多,导致B段水流比C段还细时,B段将成为新的瓶颈。

希望通过这个简单的例子帮助你理解TOC瓶颈的概念。

觉知自然
小米的生态,基于toc的思维分...

小米的生态,基于toc的思维分析,我们可以学习到什么?欢迎交流!

小米的生态,基于toc的思维分析,我们可以学习到什么?欢迎交流!

世风十三

关于目标和激励的讨论

“万恶” 的 KPI = kill people idea

有KPI的目的是什么呢?

老高的思维:

第一个原因是控制——了解公司朝着(赚钱的)目标,达到了什么程度 。

第二个原因可能还更重要,衡量指标应该要引导组织的各个部分,达到整个组织的最大效益。

That is the real purpose of measurements -to tell me and guide me how should I behave in order to help the organization.  

这才是绩效评估真正的目的—告诉我、指引我,该怎么做...

“万恶” 的 KPI = kill people idea

有KPI的目的是什么呢?

老高的思维:

第一个原因是控制——了解公司朝着(赚钱的)目标,达到了什么程度 。

第二个原因可能还更重要,衡量指标应该要引导组织的各个部分,达到整个组织的最大效益。

That is the real purpose of measurements -to tell me and guide me how should I behave in order to help the organization.  

这才是绩效评估真正的目的—告诉我、指引我,该怎么做才能帮助组织。

需要吗?真的需要吗?

每个人都不知道怎么做才能帮助组织?

怎么样才能让人们更知道怎么做帮助组织?通过KPI吗?

答案:假设80%知道,

问题:知道为什么不行动?

答案:无成就感 (有效益(收入),也算一种成就感)

问题:有成就感就行动来吗?知道且行动帮助组织。

答案:不足够,有桶金(正向),不行,还得有鳄鱼(负向),可能仍然不足够,还有一个障碍:无力感(觉得自己的行动改变不了大局。(你的问题是否是:我即便行动了,也充其量能把我这块区域搞好, 但我更清楚我这块好没有,或不足以让大局好,对吗?))

问题:怎么最后的答案又绕回到了“考核”呢?为什么呢?

答案:因为把第一个问题的答案归因错误。

好像考核无处不在(经济学其中的两个原则:《人们面临权衡取舍 和 人们会对激励做出反应,》)

问题:怎样让人可以获得成就感,同时没有无力感?


每个人都不知道怎么做才能帮助组织?假设知道,为什么不行动?

1、无权——很多公司管理层就是不授权,造成很多问题。

2、无成就感——公司把人当机器使,认为这些人就只是个劳动力。

怎样让人可以获得成就感,同时没有无力感?

1、放权,改变公司管理决策的机制,逐步向自下而上自组织转变。

2、创造成就感,不所不用其极地创造成就感,分红、分股、分享利润、市场竞争、自主决策、内部创业……


总结一下,有一些可行的措施和改进的方向可以考虑:

什么样的激励机制? 和什么样的流程机制?能让人有成就感,且没有无力感?

1、逐步放权,由自上而下决策逐渐向自下而上自组织转变;

2、建立分享利润的机制,建立股权分享机制等;

3、建立内部创业的机制,鼓励向不同的新市场扩展;

4、引入游戏化机制,提供即时的反馈(进度条、数字、排名、奖励等)机制;

5、用软件、机器替代枯燥的工作,解放人力向更有创造力的方向发展;

6、建立学习型组织,不断学习最先进的技术、思想、理念等,拓宽视野。

这些方向上,大有可为,还要 KPI 做什么?

木子

狠话放出来之后,整个世界都清净了。

狠话放出来之后,整个世界都清净了。

世风十三

领导力的价值怎样体现?

我个人的理解:坚持做一件长远的事业,同时影响周围的人们~


影响多少人,影响多深远,都不是问题,肯定会有影响,而价值体现,则体现在未来这个事业的影响和发展……

而在《成为技术领导者》一书中是这样说的:
领导就是营造一个使人们工作更有意义且效率更高的环境的过程。

我个人的理解:坚持做一件长远的事业,同时影响周围的人们~


影响多少人,影响多深远,都不是问题,肯定会有影响,而价值体现,则体现在未来这个事业的影响和发展……

而在《成为技术领导者》一书中是这样说的:
领导就是营造一个使人们工作更有意义且效率更高的环境的过程。

木子

网易博客从2007-2011坚持了五年,想想当初像傻逼一样跑到网吧去更新博客,最后不还是废了,当然是断送在了LOFTER手上,心甘情愿。就像昨天对她说的“我他妈永远都不会喜欢上陈奕迅”,说不定哪一天我就像有些人一样傻逼呵呵的迷上了他。

印象中的很多事好像都顶不住那时间。

网易博客从2007-2011坚持了五年,想想当初像傻逼一样跑到网吧去更新博客,最后不还是废了,当然是断送在了LOFTER手上,心甘情愿。就像昨天对她说的“我他妈永远都不会喜欢上陈奕迅”,说不定哪一天我就像有些人一样傻逼呵呵的迷上了他。

印象中的很多事好像都顶不住那时间。

世风十三

要不要实施ERP的讨论

群里有朋友说:“我们有一个流程,4年都推进不下去,问题大家都知道,只不过没有ERP的时候,没有好的解决方案,大家都不关注,有了ERP的解决方案,关注了,也没解决问题。”


我的分析如下:

* 这个流程推进是解决什么问题?

* 这个问题真的存在吗?

* 存在的深层原因有没有分析清楚?

* 采用这个流程后可以彻底解决这个问题的深层原因吗?

* 采用这个流程后,会有什么负作用吗?

* 人们认同你所分析的这个问题以及其深层原因吗?

* 人们认同你所推进的流程可以解决这个问题及其深层原因吗?

* 人们认同...

群里有朋友说:“我们有一个流程,4年都推进不下去,问题大家都知道,只不过没有ERP的时候,没有好的解决方案,大家都不关注,有了ERP的解决方案,关注了,也没解决问题。”


我的分析如下:

* 这个流程推进是解决什么问题?

* 这个问题真的存在吗?

* 存在的深层原因有没有分析清楚?

* 采用这个流程后可以彻底解决这个问题的深层原因吗?

* 采用这个流程后,会有什么负作用吗?

* 人们认同你所分析的这个问题以及其深层原因吗?

* 人们认同你所推进的流程可以解决这个问题及其深层原因吗?

* 人们认同以上分析和解决方案(即推进流程),但为什么还是不积极甚至阻碍呢?有什么顾虑吗?

* 这些顾虑有分析过深层原因吗?有相应的解决措施吗?


相信能够花一天时间,认真讨论以上所列问题,应该就知道上ERP是否能解决这个问题并推进这个流程了。


以上所列问题,思路来源:TOC


木子

夏天的风 我永远记得
清清楚楚地说你爱我
我看见你酷酷的笑容 也有腼腆的时候
夏天的风 正暖暖吹过
穿过头发 穿过耳朵
你和我的夏天 风轻轻说着

夏天的风 我永远记得
清清楚楚地说你爱我
我看见你酷酷的笑容 也有腼腆的时候
夏天的风 正暖暖吹过
穿过头发 穿过耳朵
你和我的夏天 风轻轻说着

世风十三

TOC的瓶颈概念应该怎么理解?

就拿这个三个瓶子出水的实验来说,瓶颈是什么?真的能消除吗?需要消除吗?制约因素又是什么概念?跟瓶颈概念什么关系呢?


自问自答:

就拿三个瓶子出水的实验来说,

  • 瓶颈是什么?就是玻璃瓶子的瓶口。

  • 真的能消除吗?一般来说不能消除,消除了,瓶子这个系统也就不存在了。

  • 需要消除吗?不需要消除,为了让水流出更快,有很多办法,不一定需要增大瓶口。

  • 制约因素又是什么概念?在这个实验中就是气泡、气压等影响流动速度的因素。

  • 跟瓶颈概念什么关系呢?相辅相成的关系,围绕瓶颈才能找到真正的制约因素,改善了气流的顺畅和速度,也就改善了水流的顺畅和速度。...


就拿这个三个瓶子出水的实验来说,瓶颈是什么?真的能消除吗?需要消除吗?制约因素又是什么概念?跟瓶颈概念什么关系呢?


自问自答:

就拿三个瓶子出水的实验来说,

  • 瓶颈是什么?就是玻璃瓶子的瓶口。

  • 真的能消除吗?一般来说不能消除,消除了,瓶子这个系统也就不存在了。

  • 需要消除吗?不需要消除,为了让水流出更快,有很多办法,不一定需要增大瓶口。

  • 制约因素又是什么概念?在这个实验中就是气泡、气压等影响流动速度的因素。

  • 跟瓶颈概念什么关系呢?相辅相成的关系,围绕瓶颈才能找到真正的制约因素,改善了气流的顺畅和速度,也就改善了水流的顺畅和速度。

      对应到一家公司来说,就是这家公司的业务流程中,通常就是最麻烦、最耗时的环节,例如汽车制造企业,也许就是发动机生产,瓷器企业,也许就是烧制那个环节,这个瓶颈,通常也就是企业核心竞争力的体现,是最具挑战和难度的环节。这个瓶颈能消除吗?当然不能,不但不能消除,反而要好好地保护、特别地关照才对,那这个瓶颈的产出就代表了整个公司的产出,她这么慢怎么办呢?为了让瓶颈环节的流动性更好,我们就要想很多办法,找出制约瓶颈流动性的种种因素,这些因素就是“制约因素”,针对这些制约因素来想办法,逐渐改善瓶颈的产出,这其实就是 TOC 管理思想最简单的解释。

瓶颈与制约因素概念的区别和关系:
       瓶颈基本是固定的,难以改变的,或者要改变就要付出较大代价的,例如这个实验中的瓶口,要想扩大就只有回炉再把瓶口扩张扩张,也许算是个可行的办法。
而制约因素,就是在现有条件下(窄瓶口),依然影响水流速的相关因素,从这个实验可以看出,同样的瓶口和水量差别还是很大的。

       TOC 管理就是希望引导人们将关注点转移到瓶颈环节,转移到影响她流动性的相关因素上,通过不高的成本、简单的方法来改善这些相关的制约因素,反而大幅提高整个公司的有效产出,进而改善企业利润和经营的一整套思想。

木子

离开你的第一天 想你
离开你的第二天 想你想你
离开你的第三天 想你想你想你
 
 

离开你的第一天 想你
离开你的第二天 想你想你
离开你的第三天 想你想你想你
 
 

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