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等我从交互到视觉UI都做完再发完整的

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Calm: full screen design

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母婴类APP应用+5G云课程类小程序,设计规范是统一的。

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21天习惯养成,坚持打卡八天了。

一直想攻破界面和动效的问题。

最近终于沉下心来好好学习了。

才刚刚起步 还是菜鸟级别 要继续加油⛽️


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爱新觉罗米

设计师如何聪明的沟通

设计师们常常会需要从体验的角度出发,提出一些对产品改进的优化建议或提案,但是对于很多公司或组织来说,用户体验的价值是很难被量化的。

有时候,一些能够让产品体验更好,或是能够给予用户惊喜、情感触动的 idea,可能它能够带来的收益是潜在的,比如品牌效应。很多时候没办法在短期内获得显著、可见的商业利益。所以,很多设计师在推动一些设计点的时候,会遇到很多的困难,比如无法得到合作方的认可,难以落地。一部分设计师可能会感受到受挫,甚至对这个职业的价值产生了自我怀疑。

在国内行业发展的大环境下,虽然体验设计行业经过了十几年,各大公司的团队都在做各种各样的事情努力去证明自己的价值,甚至构建了很多和商业沾...

设计师们常常会需要从体验的角度出发,提出一些对产品改进的优化建议或提案,但是对于很多公司或组织来说,用户体验的价值是很难被量化的。

有时候,一些能够让产品体验更好,或是能够给予用户惊喜、情感触动的 idea,可能它能够带来的收益是潜在的,比如品牌效应。很多时候没办法在短期内获得显著、可见的商业利益。所以,很多设计师在推动一些设计点的时候,会遇到很多的困难,比如无法得到合作方的认可,难以落地。一部分设计师可能会感受到受挫,甚至对这个职业的价值产生了自我怀疑。

在国内行业发展的大环境下,虽然体验设计行业经过了十几年,各大公司的团队都在做各种各样的事情努力去证明自己的价值,甚至构建了很多和商业沾边的设计理论,去提升在组织内的推动力。但是实际上还是很难的,相信处于其中的每一个设计师,都能够深刻体会到周遭环境的局限。

这里不探讨原因,只是想给有这方面苦恼的设计师一点小小的建议,关于如何形成自己的沟通策略,帮助自己想做的事情更好的被推动落地。

说到沟通,我们需要先看看,我们身处怎样的一个沟通环境:目前互联网行业的发展,处于逐步规范的一个阶段。虽然这个行业相对于圈外,沟通的环境要显得更公平、透明、平等,年轻人可以有更多机会和空间去打破层级的壁垒,更自由的探索。

但是任何公司首先都是一家组织,一家以商业化为目的的、带有自上而下管理体制的组织。在典型的组织结构中,产品经理承担着产品的职责,为商业目标负责,具有决策权,设计师、开发,属于是产品的资源。

这样的一套体系下,产品的需求点,是由产品经理决定的。设计师想发起一些改动的时候,也需要经过产品经理认同,才能推进。为什么呢?因为产品经理享有资源的调配权。不可否认,有一些公司会支持设计师独立发起项目,但是比较少有组织能够支持让设计师直接对接技术,去独立推进落地。

因为当前行业发展阶段的事实,就是商业价值优先。除非一些极少数的发展相当成熟的大型公司,会愿意独立出一块资源,不问收益,只为做体验、面向未来的探索、实验型项目等等。

在这样的环境下,我们仍然需要努力去推动事情,因为从设计专业的角度来说,我们接受的来自西方的设计教育模式,会让我们相信体验的价值,或是对设计本身抱有一定的专业信仰。看到产品中那些体验不好的点,总是本能的希望让它变得更好。同时,也发挥自己的创意,期望在当前的局限中,提出一些更打动人心的设计方案。

一个小小的能力意愿沟通模型,也许可以帮助在推动设计的过程中,更有策略的展开沟通。

这个模型源自管理学,根据团队成员工作的能力、意愿两方面,去评估其所在的发展阶段,继而对其提供不同的管理手段和方式。然而这个模型应用的边界很广,它同样可以帮助我们去管理周边的合作资源。

例如,首先可以盘点下,一个项目,或是设计上想推动的点,涉及到的相关利益人都有哪些。然后根据这些人对这个事情的促进能力与促成意愿两个方面,去评估他们在模型中所在的位置。

举个例子,比如UX设计师小明,想要推动去改进产品中一个的体验点。首先,盘点出周围涉及到的相关利益人:

  • 小明的设计 leader。

  • 小明对接的视觉设计师。

  • 小明对接的 pm。

  • 该产品的pm 的 leader/产品总监。

  • 该产品对应业务线的开发。

之后,对每个人分析明确他们对这个事情的支持能力和支持意愿状况,这个步骤有时候比较简单,也有时候是暂时不明确的,那么就需要进一步探索、沟通、掌握更多的信息,以明确每个人的状况。例如:

  1. 小明的设计 leader:这个事情的推进不明确是否属于团队重点规划当中,也还不清楚是否能够帮助凸显整个设计团队的价值,小明的 leader的支持意愿是中等的,支持能力方面,他可以协助去推进沟通,但由于没有资源的调配权,所以支持能力也是中等。

  2. 小明对接的视觉设计师:因为小明提出的这个改动能够帮助产品体验更好,同时视觉设计师也可以在其中做一些专业上的探索,凸显设计和个人能力的价值,所以支持意愿很高,但是支持能力上,相对较低,不会对事情的推进落地起到较大帮助。

  3. 小明对接的 pm:产品具有决策权,当然作用很关键的,一旦产品认为这个改动点价值很大,就可以立项,推动资源实现,所以支持能力是高的。而在意愿上,产品认为这个改动点是单纯体验的优化,对自己直接负责的 kpi 不会起到显著的帮助,或是这个改动点难以量化,结果无法衡量,还要占用开发资源,而手边还有很多其他优先级更高的事情,所以意愿并不高。

  4. 产品总监:可以对整个产品直接做决策,拥有最大的话语权,也可以从全局角度衡量产品。支持能力是最高的。通常情况下,总监层也会更能够关注到体验,因为他需要为产品的长期发展、用户口碑负责。

  5. 产品的开发:很多时候,开发资源是决定性的因素。对于产品的支持能力同样较高,甚至在某些开发话语权较大的公司,技术资源几乎可以成为一件事情是否能推动的最关键因素。而在意愿上,因为这项工作不在开发团队的需求清单中,需要额外的投入,所以意愿也是比较低的。

根据上述的分析,可以看到不同角色在能力意愿模型中的位置:

对于不同位置的人,可以采取不同的沟通策略,抓住最核心的角色,针对性、有目的的去沟通,就可以找到推动事情的入手点。

  • 对于高意愿高能力的角色,应尽量的争取到他的帮助,能够帮助事情更快更顺利的推进。

  • 对于低意愿高能力的角色,应采用各种方式,呈现这件事情对于他的目标和价值,尽量的说服对方从低意愿转为高意愿。

  • 对于高意愿低能力的角色,尽量的争取他的“投票”,吸纳起成为说服他人的协助者。

  • 对于低意愿低能力的角色,可以暂时在沟通策略上放低优先级,或放弃沟通。


基于这样的框架,小明下一步的沟通策略应该是:

  1. 争取视觉设计师的认同,对要改动的想法达成一致。

  2. 连同视觉设计师一起,去和设计 leader 沟通,争取他的支持,例如看这个项目如何能够与团队的重点规划搭载整合到一起。

  3. 结合设计 leader 在产品侧的信任度和说服力,与 pm 沟通讨论,获取一些数据验证信息,并了解 pm 的诉求和顾虑,例如这个例子中,产品的顾虑是开发资源的问题。

  4. 与开发沟通,预先评估工作量,看这个改动的技术难点,同时听取开发的建议和他们的意愿,看这个项目如何能够贴近开发团队的目标,如在技术上做尝试实践,通常如果能够将开发的支持意愿调整到比较高,那么推进就会更容易一些,或是沟通看能否拆分为几期完成。

  5. 驱动pm 向上一级产品总监沟通,描述价值和成本以及问题,获得认可和资源支持。

在沟通过程中几个要注意的关键点是:

  1. 沟通中最重要的环节,就是提升那些支持能力强的角色的支持意愿。

  2. 获取支持的过程中,需要找到自己的诉求与别人的诉求重合的地方,灵活的变通,换位思考,去考虑看能否通过这件事尽量的满足多方的意愿,达成共赢,而不是单纯的从自己目标的角度去强推,不同的角色的基点是不同的。

  3. 优先级是从下至上的顺序,即先争取话语权稍低的人的支持,联动再向上去推动。避免直接跨级沟通,可能会失去直接的支持。

  4. 上面的例子并不一定适用于所有的项目状况,不同的团队中,不同角色的话语权、影响面和能力是不同的,项目的具体状况也是不同的,所以需要结合上面的沟通框架做具体的分析。


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