LOFTER-网易轻博

决策制定和决策执行

执行组织目标的实际人物是最低管理层级上的人。高于最低层级的人员对实现组织目标的过程中也发挥重要作用。

组织的管理和监督人员如何影响该组织的运作？一个管理型组织中的非操作人员通过影响最低管理层级的操作人员的决策，来参与实现组织目标。小型组织中，所有监督人员都可能对操作人员产生直接的影响。任何组织都在高层监督人员和操作人员之间插入几层中间监督人员，受高层影响，并将这些影响传输、详细描述和修改，再下达给操作人员。以上管理过程实际是“影响”而不是“指导”，“指导”是管理权威的使用，只是管理人员影响操作人员决策的几种方式中的一种。组织研究中，操作人员必须是关注的焦点，因为组织机构的成功与否是通过操作人员在组织中的表现来判断的。

选择与行为

所有行动都是从行动者及其可以施加影响和权威的人可能采取的所有行动方案中，有意无意地选择特定行动的过程。这里的选择没有特意挑选的意思，选择过程只是一种既定的反射行为。在其他一些情形下，选择本身就是称为“规划”或者“设计”的一系列复杂行为的产物。

决策中的价值和事实因素

个人在管理型组织内部的行为，都是以目标为导向的。这种目的性会导致模式的整合。如果说管理是设法让团队成员“完成任务”的方法，那目的就是决定应该完成什么任务的主要准则。

支配具体行动的小决策，是实际应用更大范围涉及目的和方法的决策的必然结果。只要是导向最终目标选择的决策，就成为“价值判断”，只要是包含最终目标实现的决策，就称为“事实判断”。

有些情况下，价值要素和事实要素还可以组合在同一目标中。

决策层级系统

目的性的概念包含了决策层级的意思：每一个较低层级的任务，都是实现上一层级各个目标的途径。只要受到总目标的指导，行为就有目的性，只要选择的行动方案有助于达到既定目标，行为就是有理性的。

决策中的相对要素

一切决策都是折中的问题。最终方案的选择都是当时的最佳方案选择，不可能实现所有目标。因此，当行为要同时实现多个目标的时候，需要寻找一个共同衡量尺度。在权衡目标的重要性并努力寻找共同衡量尺度的过程中，不要将这些目标当做最终目标，而是要把它们当成手段来实现一个更远大的目的。

决策过程的一个例证

一个市政建设方面的例子（全书第五页）

管理过程中的决策制定

管理过程就是决策过程：先分离出组织成员决策制定过程中的某些要素，再建立规范的组织程序，来选择和确定这些要素，并将要素的信息传递给组织内相关的成员。

组织剥夺了个人的一部分决策自主权，而代之的是组织的决策制定过程。组织代替个人制定的决策，通常包括：（1）确定组织成员的职能，及职责的一般范围和性质，（2）职权分配，也就是确定组织中哪些人掌握制定决策的权力，（3）对组织成员的自主选择设置协调其他成员活动的必要限制。

管理型组织以专业化为特征，专业化可以采用纵向分工的形式。即我们可以建立一种具有一定正规性的金字塔结构，再将决策的职能分解，各层级组织成员各司其职。

协调

通过行使职权或施加其他形式的影响，我们可以将决策职能集中化，制定出一个总作业计划，来协调控制所有组织成员的行动。这种协调分为两类：程序协调和业务协调。程序协调指的是组织本身的具体规定，构造出的权力链条描述了成员的行动范围。而业务协调制定了组织成员的工作内容。

专门技术

为了发挥专业操作技能的优势，我们必须将组织的业务工作细分，由具有某种特定技术的人参与执行需要该种技术的所有过程。

职责

考察上层决策向下层传达的程度，就要研究影响操作人员行为的方式，方式大致可以分为两类：（1）培养操作人员自身的态度、习惯和精神状态，引导他制定出对组织有利的决定；（2）强迫操作人员接受他人制定的决策。

权威

当人们无法就某特定决策达成共识时，为了结束争论通常求助于这类正式的权威关系，这种方式，一般要具有保障手段才能生效，如通常与人事任命、惩罚、免职等有关。

组织忠诚

有组织团队的成员往往有认同该团队的倾向，这也是人类行为的普遍特征。民族忠诚和阶级忠诚在现代社会的结构中具有根本重要性。

当管理者每次面临决策都必须根据人类所有价值去评价决策，那管理就不可能存在理性。如果他只需要按照有限的组织总之来考虑决策，他的任务才处于人力所及的范围。

若管理者要对自己的决策负责，这种全力关注有限价值要素的做法，几乎是必不可少的。当上级正式指定组织目标时，也就给定了管理者制定决策的主要价值前提，只须实现这些指定目标。

认同引起的主要不良后果，是在该组织成员认同的有限价值与其他单位价值之间必须做出权衡的情况下，它会妨碍受习惯束缚的组织成员做出正确的决策。这也是造成大型管理型组织特有的部门之间竞争和冲突的主要原因。组织忠诚的另一个困难就是，几乎素有部门的领导都无法胜任本部门与其他部门之间资金需求的平衡工作，所以，有必要建立一个不受“认同”这一心里偏见影响的预算中心机构。在管理层中所处的等级越高，管理者要考虑的社会价值范围就越广，评价上的偏见就对他越有害，管理者摆脱狭隘认同观念的束缚也就越重要。

效率准则

行使权威和培养组织忠诚，是组织对个人价值影响的两种主要方式。作为个人决策的事实情况，取决于任何理性行为都暗含的一个原则：效率准则。任何管理机构成员的决策都会受到一个重大的组织硬性，就是遵守“有效率”训诫。

建议和信息

同时成员还会受到非正式的组织影响，可以看成是内部公共关系的一种形式。只有在组织内部存在足够的沟通渠道传输颇有说服力的信息，才能够担保此处发布的建议会在彼此发挥作用。

信息和建议在组织中的流向不只是自上而下的，而是全方位的流动。与决策有关的许多事实依据有稍纵即逝的特点，只有在决策时刻才能完全确定，而且往往只有操作人员才能确定。

培训

培训与组织忠诚和效率准则一样，是“自内而外”地影响组织成员的决策。培训会让组织成员依靠自己的能力做出满意的决策——用培训来代替行使权威和提出建议是可行的。

通过对下级员工进行培训，使他们在减少监督的情况下依然能好好工作，这往往能减少某些评审过程。

只要相同要素在大量决策中反复出现，培训就适用于决策过程。培训功能如下：向受训者提供处理决策所需的事是要素；可以向受训者提供思维的参考框架；可以向受训者传授解决问题的方法；可以向受训者灌输指定决策所依据的价值观。

组织的均衡

为了理解个人行为如何成为组织行为系统的一部分，我们需要研究组织中单个成员的个人动机与组织活动目标之间的关系。

组织目标是所有参与者的间接个人目标。它是组织参与者联合行动来实现各自不同的个人动机所采取的手段。因此，只要能控制组织行为，就可以将效率准则定为组织行为的目标。

顾客的目标同组织的目标相当紧密和直接的联系，而企业家的目标又同组织的生存密切相关，但是员工的目标同这两者（组织的目标和组织的生存）并没有直接关系，只是由于他们存在一定的接受范围，才被安排到组织计划中。

组织与个性

个人特征对组织绩效很重要，不意味着组织特征就无关紧要。组织，首先提供了塑造和培养个人素质和习惯的大环境，其次因为组织为各负责人提供了预期职位相应的对他人形式职权施加影响力的手段，再次因为它通过建立沟通渠道，确定了决策制定和实施所需要的信息环境。

“组织”的含义

本书中，组织是指一群人彼此沟通和彼此关系的模式，包括制定及实施决策的过程。这种模式向个体成员提供大量决策信息，许多决策前提，标的和态度；还预测其他成员目前的举动以及他们对某个成员言行的反应，并向该成员提供一系列稳定的易于理解的预期值。

组织与市场

只有在建群的基础结构下，特别在实施高效管理的企业公司和其他组织的环境下，市场才会有效地发挥作用。市场与组织相互补充，缺一不可。

决策与计算机

新稀缺的产生：人类对流入信息关注时间的稀缺。

“垂直”决策制定：决策过程剖析

任何重要决策都依据大量事实（或对事实的推断）、种种价值观、边界条件和各种约束条件。我们可以吧所有这些事实和价值，当成最后决策的前提——就是投入到最后制定出决策的装配过程的原材料。

组织的社会学及心理学

组织的演变

组织成员不必被束缚在共同的工作场所而可能产生兼职等问题，对组织的认同及组织忠诚有重要意义；由于通信的简化，使得成员身处各地，也可以让更多成员参与制定决策和解决问题的过程；新兴的通信网络降低了传统组织层次的重要性，使得信息可以在水平或者垂直等全方位上传送