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《构建企业产品-adobe》笔记
chapter 1 产品管理在企业产品中三个特殊点：
商业模型。 将复杂的产品和解决方案卖给少数的但是体量大的客户，以license或
订阅的方式，周期长，持续的与客户的谈判与交流
企业产品经理不仅是将产品功能和能力带给客户，而且还得理解客户的工作和行业，观察产品是如何帮助他们的工作的，有助于找到产品痛点。
客户还是用户。真正用产品工作的，和实际上买单的往往不是一批人，常常来说后者是前者的老板。对老板来说，他们更关注的是硬指标比如转化roi，他们还也许只在某些阶段接触产品。你的用户可能用过别的产品可能有些偏好，你的客户关注产品列表vendor之间的选择等，理解他两是如何交流和相互影响的，有助于销售企业产品
chapter 2 为谁构建
一切都是关于who和why
谁用你的产品以及产品给他们增加的价值
用户需要的feature
销售的要求
市场趋势和潮流
调研
开发团队需求 如技术债 重构。。。
竞品
合作伙伴和集成
客户的问题还是用户的问题
越是每天在使用你的产品的用户会提出越技术和细节的需求，一般来说是产品设计或者ux解决的问题，从这点来说ux设计拥有客户也没有错。在客户用户的大堆人中，个人的需求不同，但是总得来说企业的总体目标是一致的。从客户角度思考这个问题，作为xxx产品的潜在客户，我们因为xxxxx的原因而无法做到快速增长。如果能思考出这个问题，那就是你产品的真正价值。
解决用户实际使用问题是提升产品的好途径，但是这个往往也会限制产品上一个台阶，最重要的是帮助客户公司实现增长（或其他目标）。
从客户问题到产品愿景
企业产品经理的必须技能是让产品团队保证相同的认知，尤其是在复杂的组织中。“为谁构建产品”和“如何解决问题”是两个最重要的问题。建议做法如下
定义产品的愿景
产品的愿景是开发和设计师跟公司愿景之间的桥梁，即如何通过产品愿景完成公司的愿景。
定义显著的目标和里程碑是产品管理和实施中非常重要的环节
建立对成功目标的定义或指标
定义可量化的指标，衡量上线后的效果。或通过关键指标去给下次迭代提供想法，为了达到这样的指标解决客户哪些问题胩与帮我完成。
创造关键团队
chapter 3 产品经理需要知道的三类知识
组织知识，你的公司内的同事是如何协作的，如何调度与激励他们
了解你的产品，优势和劣势，并不是指技术上的细节，而是用户是如何使用的
行业知识，市场机会和用户需求都源自于这
沟通
产品经理是唯一一个对接内外部的岗位。
与客户沟通的最佳方式之一是传达一个客户行业面临的挑战问题，如果你对客户行业市场驱动、挑战、usecases都有所了解的话，将有助于与客户达成信任。
外部客户会高估产品
Remember the most software companies look healthy from the outside. they tell stories of amazing things that their customers are doing, and publish press releases when software ships. from where you sit, you might see nothing but dysfunction and decay, but your customers cannot see 'how the sausage gets made' unless you tell them. even when you are feeling discouraged and desperate. convey optimism and confidence in your communications with customers.
要不对客户归咎内部团队
chapter 4 组织知识
5个部门：development，design，executive，marketing，sales。
with development
当事情没有按计划进行时：
技术债是个工具
企业用户不喜欢半成品，也就是与互联网”move fast and break things“相悖
以上两点是矛盾，需要从多方面去权衡。
Commuinicating with development
向开发描述问题，而不要过度指定问题的解决方案。
随着开发对问题的了解，会引入越来越多待解决的问题，注意控制提交时间将时间集中在关键问题上。
挺你的开发团队，使用”we“而不是”they“
诚实的反馈客户的问题，但要用积极的态度
设计团队
在一般团队中，产品团队和设计团队并不是接触的非常密切，但是与设计团队的交流是让产品UX突出和吸引用户的原因。
考虑到企业软件一般来说并不是非常易用，引入设计团队是一个非常大的优势去创造一个好的workflow，建立产品的优势。
向设计团队阐述用户故事和产品策略，确保他们有足够的准备时间。
"不要说一个想法是糟糕的，而是建议一个更好的”
“认识设计的价值，而不是只是画图”
行政（CXO)
关注在：状态确认，roadmap，战略
产品策略
商业指标
数据和故事
索要资源
市场/Sales
产品
客户
信息
chapter5. 产品知识
学习产品最好的方式是使用
产品的生命周期。企业产品的销售周期大约是6-12个月，如果真的等你完全准备好才让客户接触你的产品，那就意味着失去了大量的销售时间机会。可以在产品正式上线前，就可以开始marketing的工作，或者在老客户中进行路演。
产品技能：写好用户故事和需求文档
用户故事应该包括：标题，使用者身份，想要做什么，可以怎么做到。
PRD更关注用户想要做什么而不是如何实现，
构建用户故事地图
对外：保守估计超额完成。给自己多留一个或两个sprint
对内：可以放一堆优先级高stories在你的backlog里面，然后进行剔除，或者让开发进行挑选。
计划
一个季度之前：了解这一年的销售情况和下一年的销售目标，大胆构想并与开发团队进行review。
2个月前：跟开发过需求列表，整理分类和优先级，整理下一个周期的roadmap并与产品组进行review。
6周之前：收集产品组对需求的优先级反馈，同时与开发沟通确认可行。
4周之前：产品组与销售和市场组的沟通
2周之前：roadmap 内部展示
roadmap的发布
上述过程是非常理想化的。
计划结束一个产品的生命周期
。。。
ROADMAP 样例
chapter6. 利用数据优化产品
企业产品的用户数非常少，通过观察用户行为去做佐证产品表现是不靠谱的。
好的企业产品的产品经理同时是一个分析师，可以提出问题和假设，然后用数据去回答。
产品使用数据
内网部署的企业级产品收集用户使用数据是不容易的，推荐使用净推荐值(Net Promoter Score，NPS)
销售和财务数据
行业数据
企业产品不欢迎ab测试
chapter7. 行业知识
你见到的就是用户中的一小部分，很那说这中间不存在偏差。相比之下，培养对行业敏锐的感觉，能更清楚知道你的客户都在做什么。
细分市场的基础知识
Total Addressable Market(TAM)。把主要竞争对手的规模和利润相加，这将帮你了解你所占的市场份额和潜在的机会。
看起来跟你产品无关的技术可能会改变整个市场。09年web analytics是主流的分析场景，iphone-移动应用的问世却间接改变了这个行业。
有太多产品经理过度的沉浸在竞争者中。记住行业知识最主要的目的是：让你对产品的未来有预见性，在跟cxo们讨论时能说明为什么客户需要你的产品。
探索性访谈
每个客户都会有自己的具体的问题，并且想今天就解决掉。而你的工作是想办法弄明白他们未来的问题，并且解决那些问题。
不要希望能让客户告诉你你应该需要哪些feature或者你应该像哪家竞品靠齐，客户们已经为自己的工作搞的焦头烂额了，大部分不会有想在站在”你的“角度去重构行业的想法。
客户问题范例：
你们公司在做BI时有什么特别之处，是如何看到数据的
对你们公司的业务增长来说哪些方面是最主要的
你们公司的客户的典型user journey是怎么样的，你们公司是如何影响这个过程的
公司的组织结构
你所在的部分是如何与其他部分协作的
阻碍业务发展的三个原因
公司战略
使用BI的目的
有没有什么数据分析真正帮到你们的案例
我们产品有没有启发你们的时候
你们公司3-5个非分析师却最依赖bi/数据的角色，并说明他们是如何工作的
你们公司是如何设置目标并且评价工作产出的
你们的竞争对手在数据分析 bi方面做得怎么样，哪些是你觉得优于你们的
最近半年新出现的 数据/bi方面的 你们正在试图解决的问题
chapter 8 产品经理
企业产品的产品经理日常：
跟踪开发进度
隔三差五的跟开发讨论下个sprint的东西
两周一次与技术leader讨论，确认你讨论的东西是重要的，比如迭代相关的技术点
从销售那输入信息
收集客户反馈
与市场部门同步
学习行业知识了解竞争对手等
产品与产品的沟通
思考和计划，若不，那么临时性的紧急任务总是会排在前面
怎么知道你还在成长
是否持续接受挑战。
团队建设
管理产品经理
自我驱动
