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用人要疑,疑人要用
做企业的人都知道,公司是个利益集合体。
大家没什么感情基础,都是五湖四海聚到一起谋取利益的,难免鱼龙混杂,各人有各人的小九九。
正所谓,林子大了什么鸟都有。
企业做的越大,就越是如此,表面嘻嘻哈哈,背后勾心斗角。
大多数人都为自己的利益而殚精竭虑,机关算尽,哪怕是牺牲他人的和公司的利益也在所不惜——这样的事情,每家公司都遇到过。
所以,作为老板,你必须维护好个人、企业、员工三者之间的平衡。更需要有一副明辨是非的眼睛,认清楚谁最值得信任。
管理者要学会疑人
1995年英国曾发生过一大事件,经营了233年历史之久的英国商业投资银行——巴林银行因经营失误而倒闭。
其倒闭的真正原因在于银行缺少监管制度。
巴林银行新加坡分行,负责期货交易的里森因为工作成绩突出,年仅28岁就被任命为新加坡分行的负责人。
而里森的总部上司,因为信任里森过往的优秀成绩,导致里森在未经授权的情况下。
以巴林银行的名义认购了总价70亿美元的日本股票指数期货,并以买空的做法在日本期货市场买进了价值200亿美元的短期利率债券。
结果,日本债券市场随后一直下跌。
最终导致巴林银行损失的资金远超过该行的总价值,不得不宣布倒闭。
每个工种都会遇到或大或小的利益纠纷、灵魂考验,所以经常能在新闻上看到某高管挪用公款导致巨额亏损的案例。
“用人不疑”是基础,但是在基础之上,要加上监管制度,让制度去进行疑人,才能更大程度的减少后期的风险和管理者的过失。
任何人都有适应期,疑人更要用
不管什么企业,来人和走人都是亘古不变的循环,无论是空降一位管理层,还是新招一名普通员工,遵循“疑人要用”的原则是必须且重要的。
任何一位新员工能进公司,都是看重他过往的经历和才华,但是这并不代表着他能很快适应新组织,这些都需要考量。
因为再厉害的人,到一个新环境面临两大问题:
一、公司的内部氛围。不要以为自己的企业没有潜规则,没有内部江湖,再简单的企业里都有它的规则。
二、公司的业务体系。新来的员工对企业的发展历程必然是不够了解的,有哪些是新产品,哪些是濒临剪掉的,他都需要时间去进行了解。
有个老板跟我说过这样一个事情:
“他从英国请了一个海归。这个人素质很高,精通管理,老板跟海归讲在企业里边您就代表我,大胆地做。
结果呢?他做了三个月就提出辞职,我觉得这事不能理解。”
后来我给这个海归打电话交流了一下。他说:“虽然老板叫我全权代表他,但她太太是财务总监,他弟弟是副总。
你说我能指挥谁?我谁也指挥不动,他说给我全权授权,实际上是形式授权,并没有真正的授权给我。”
疑人要用,就是哪怕你心里对他没底,但也需要支持,去扶持他。
因为每个人身上都会有瑕疵,但是他同时也有很明显的闪光点,那就要让他发挥出他的发光点。
但是这样的人是需要降级用。就好比这个人很能干,原本是总经理,但是他的瑕疵是做事情不规避风险,那这个时候你就可以缩小用他的范围,让他去做个副总。
人和人之间的信任,是建立在每一次检查都能符合你的标准。
为什么HR部门很重要,为什么 HR一定要懂人性,懂业务?就是因为在最关键的时刻,他可以制约出现根本性的错误。
小企业靠用人,大企业靠容人
三国时期有过一个故事,讲的就是管理者容人。
曹操,大家都熟悉,有一次曹操在带兵打仗的时候,有人向曹操告密说,将军徐晃和他的嫂嫂的关系有些不同寻常。
告密人本想通过这个方法,影响徐晃在曹操心中的印象。但是曹操却说:“我用他是因为他能给我打仗,我用的是他的才气,他的将才,不是他的道德。所以他在家里怎么做和我没关系。”
这个故事虽然反映出曹操的用人理念不大正常,但是至少反映了一点:作为一个领导者,你能多大程度上的容忍你的下属,就能获得多大程度的成就。
我曾经和一个老板聊天的时候,他和我说过一句话令我印象深刻,他说:“在用人这个方面,如果我真的想要挑一个人的毛病,估计找不到我满意的人。”
人无完人,每个人都有他们各自的天赋与能力,可以使用T12人才测评工具来查看一个人的天赋,再把他放到合适的岗位上,从而达到人岗匹配。
这不就是我们讲的角度决定高度吗?你从什么角度去看人,决定了你怎么用人。如果想在企业中让人变得越来越好,那就要先建立使人变好的机制。企业以制度为基,更要用人所长。
刚到企业的时候,新人的能力是否能在组织内发挥往往带有不确定性。他能够在企业中发挥什么样的作用,获得什么样的成长,都需要时间来证明。
作为管理者更多应该用人所长让他自己去发挥,让他找到自己能够发挥优势的地方,同时给他足够的时间和空间,让他快速成长。
企业管理就是“以人为本”,当你的企业中每位伙伴能够彼此信任,能够充分发挥每个人的主观能动性时,你的管理才能够称得上“有境界”,你的企业才会有更好的未来。
