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2022年6月25日PMP考试通关宝典-2
才聚PMP 2022-06-17

为帮助广大考生顺利通过考试,才聚成立由原华为PMO部长、华为金牌讲师为教研组长,原华为班底、讲师团、历届5A学员组成的教研组,为大家倾情打造通关宝典系列,该系列参考PMBOK6、题库、PMI权威资料、以及历届5A学员的经验总结,涵盖PMBOK重点、难点、PMP关键考点。


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商业论证

商业论证包括业务需要、形势分析、推荐和评估,以及商定的财务测量指标(如 NPV、IRR、BCR、ROI 及回收期等),回答能不能,行不行,要不要的问题。

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项目章程

任命和授权项目经理,是正式批准文件,一般是高层管理者在需要了解项目的大方向、高层级信息时使用。项目发起人是项目章程的负责人和资源的提供者,发起人最好尽早指定PM,PM可参与项目章程的制定,有效提高项目成功率。项目章程是启动的重要输出。

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假设日志

假设日志记录所有假设条件和制约因素,是项目章程的输出,也是风险的输入。

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项目管理计划

项目管理计划整合并综合了所有子管理计划和基准,以及管理项目所需的其他信息。熟记PMBOK6  P89 表 4-1。计划是项目相关方一起审批的,至少是重要的相关方。不单单是发起人。制定计划后开kickoff meeting。

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变更

◈发现变更——了解变更——影响变更(能不变就不变)——提交变更(弄清楚变更什么)——全面评估影响(CCB)——批准变更(CCB)——更新项目管理计划、更新项目文件——通知相关方——实施并追踪实施情况——总结经验教训。

◈任何相关方都可提变更申请,但只有正式的书面申请才会被接纳并处理。

◈变更请求被批准后更新变更日志。批准的变更必须被执行。

◈PM和团队在没有对变更进行评估前,不能去找 CCB,更不能立即实施变更。应急储备能搞定较小的变更PM就可以决策,PM也是 CCB关键角色之一。敏捷项目中关键相关方和项目团队一起工作,可能随时决策并变更。

◈无论变更是否获得批准,都应在变更日志中记录,并纳入组织过程资产。

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结束项目或阶段

结束项目或阶段:编筐编篓,重在收口!收尾无小事,回款现金流。

◈项目收尾与阶段验收关系:

◈项目工作完成—合同关闭—移交成果—收尾报告—满意度调查—总结经验—存档—庆功酒—释放资源。(可并行,非强依赖)

◈中途终止项目,也须收尾,原因记入组织过程资产。

◈本过程可更新所有项目文件,并标记为最终版本(含:经验教训登记册和总结项目绩效的最终报告)。

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范围管理

开发生命周期类型

规划范围管理— 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程。

◈产品范围(特征和功能)+项目范围(要干哪些活儿)。

◈规划是过程,计划是结果。规划范围的输出:范围管理计划+需求管理计划,都是项目管理计划的子计划。

◈范围计划:定义、制定、监督、控制和确认项目范围;需求计划:分析、记录和管理项目和产品需求。

收集需求— 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。

◈功能性需求,非功能性需求。只有经批准的需求、主要相关方愿意认可的需求,才能作为基准。

◈收集需求的输出有2个:需求文件(可简单、可详细)+需求跟踪矩阵(记录需求产生到满足的表格)。

◈收集需求工具与技术很多,与人打交道的基本用上了,容易混淆的是:

◆头脑风暴:追求数量、延迟评判、领导人不参与

◆焦点小组:主持人引导互动讨论,不同于主持人“一对一”访谈

◆名义小组:结构化的头脑风暴:提问—每人写出想法—所有想法挂图—集体讨论达成共识—私下投票排序

◆系统交互图:范围模型,产品范围可视化

◆原型法:造出产品模型以澄清需求

定义范围— 制定项目和产品详细描述的过程。描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

◈项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度。

创建 WBS— 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。

◈千斤重担人人挑,个个头上有指标!责任到人,才能执行!

◈WBS简单说就是要干哪些活儿,且只干哪些活儿,批准的WBS作为范围基准,是一切工作的基础,是成本、进度、质量、风险、采购等的输入。大公司组织过程资产里都有模版(如华为,就把能力建设在组织/平台基础上,一个新项目参照过去的模版,很快输出WBS初稿,再评审)。

◈由团队共同制定。自上而下逐层分解,每下降一层,代表对项目工作更详细的定义,80小时原则(分解到2周内可以完成的工作包),滚动式规划。

◈100%原则:彼此独立,完全穷尽。

确认范围— 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

◈完成一项工作,就要确认可交付成果,也就是阶段验收。

◈确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于,前者关注可交付成果的验收,而后者关注可交付成果得正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围,但二者也可同时进行。

控制范围— 监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。

◈可交付成果完成前可能出现偏差,要控制;可交付成果完成后在验收时,可能出现偏差,也要控制。

◈出现了偏差,就会涉及变更,控制范围就是要监控好状态,出现了变更就要做好管理范围基准变更。


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