LOFTER for ipad —— 让兴趣,更有趣

点击下载 关闭

混沌大学

827浏览    204参与
木鱼敲地球

吴伯凡.如何识别失败陷阱 打破企业发展的路径依赖2021.12

[图片]
[图片]




木鱼敲地球

周宏骐.营销思维:新锐品牌出奇制胜的底层逻辑2021.12

[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]





























木鱼敲地球

阳陆育.打造用户社区的三板斧2021.12

[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]

[图片]











木鱼敲地球

肖风.元宇宙:虚实相生的网络世界202112

[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]





































木鱼敲地球

赵燕.华熙生物:持续创新背后的底层支撑和组织建设202111

[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]






































木鱼敲地球

李丰.消费起落,如何洞察变与不变?202111

[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]










木鱼敲地球

任鑫.用户任务三步法:教你读懂用户的心理和大脑202111

[图片]
[图片]




木鱼敲地球

刘博.从六百年的需求演变中,窥见中国新消费未来202111

[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]

[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]















木鱼敲地球

鲁秀琼.新消费修炼,穿越周期的成长202110

[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]

人的碎片化内容、货的同质化竞争、场的全域化连动,对所有人来讲都是一个巨大的挑战。如何跟上巨变的市场趋势,保持已有的竞争优势,建立迭代的增量模型,是摆在每一个人面前的大问题。

无论是传统企业,还是新晋网红品牌,今天都是一个非常好的时间点...














































人的碎片化内容、货的同质化竞争、场的全域化连动,对所有人来讲都是一个巨大的挑战。如何跟上巨变的市场趋势,保持已有的竞争优势,建立迭代的增量模型,是摆在每一个人面前的大问题。

无论是传统企业,还是新晋网红品牌,今天都是一个非常好的时间点,去重新思考自己的初心使命、培养终局思维。

零到一的破局期,怎么完美谱写“产品孵化”四部曲?

一到十增长期,如何从“网红”到“主流”,持续迭代怎么做?

分化期,怎么判断是否到了极限点?何时启动第二引擎?

新晋网红和长青企业之间,可以相互学习什么?

新消费品牌可以走多远?

......

穿越周期的战略修炼,要先从增长面讲起,增长面要解决的问题是跑得多快,整个的增长路径有非常清晰的三阶段:

零到一的破局期,重点在于聚焦破局;

一到十的增长期,重点在于扩张破圈;

分化期,重点在于精耕破界。

零到一的破局期,我们要有灵魂四问:一问,有意义,中国不缺好产品,创业可能要做100件事情,第一件事情就是找到存在感,找到你的意义和价值。二问,有货,是不是有核心大单品,打透核心渠道。三问,有钱,是不是已经打造了一个有正向收益的商业模式,跑通了可以复制扩容。四问,有富余,是不是有额外资源扩张,可以培养新能力,从核心渠道上开始扩张。

1)用十三个字选对赛道

选对赛道比努力更重要,我总结了十三个字“真需求、大赛道、小切口、高附加值”,看起来很容易做起来却很难。

真需求。是“Need ”,而不是“want”,必须是从顾客出发的,往往是一种非常强的隐性需求。比如妙可蓝多的创业者是乳业行业的老玩家,如何在中国市场卖奶酪?创始人从一个非常清晰的场景出发,看到消费者的潜在真需求——下午三四点钟接孩子的时候,要给小朋友补充营养的健康零食,所以他们做了奶酪棒,并用四年的时间做到了奶酪赛道第一名。

大赛道。要市场规模大、趋势正当红。赛道一定是消费者需求驱动的,不要看现在的品类有多大,而是要看潜在需求的赛道有多大。小品牌的创新是救不起一个大赛道的,选择一个天花板比较高的赛道,努力的回报率往往比较高。

小切口。要需求明显、渗透率低、增长快。比如功能性护肤品就属于这类赛道,2019年其行业占比只有5.5%,但是存在35%的消费者表示有很多需要功能性医美和护肤品的场景,CAGR(年复合增长率)高达20%。

高附加值。这意味着核心人群有迭代诉求,并且愿意支付高溢价。

2)为什么“核心大单品”更重要?

打造核心大单品,是破局期的一个要务。只有孵化出来核心大单品,你才可能走过零到一的破局期。

所谓核心大单品,即长远来看具有十亿人民币潜质的产品,不到这个数量级,你连货都铺不好,你连供应链都找不好。它还具有高人气,高动销和高通路毛利的特点,更为关键的是核心单品必须在4P维度形成绝对领导力。能自己形成爆发力,才能撬动增长飞轮。这一点非常重要,密度先行,规模自来。

核心大单品可以起到三个作用,是进入终端、打开整个全渠道的敲门砖。

第一,消费者的招募营。消费者的心智是有限的,只能记住几件事,核心大单品吸引其进入你的私域,以后才有可能进一步的运营,让他去看其他的产品。

第二,渠道的杠杆点。要进入一个渠道去卖产品的时候,尤其是线下渠道,货架是有限的,一定要看动销好不好,是不是有人来主动找这个产品。核心大单品的快动销高毛利可以帮助品牌快速铺货。

第三,增长的效益池。推一个新产品成本很贵,要能够持续推新,就必须要守住后方。靠什么守?核心大单品。

3)“产品孵化四部曲”

工业时代的品牌创业故事大多是供应优势或者渠道为王,今天的新品牌侧重于找到消费者的痛点,通过有明显差异化的新产品理念,用品牌的价值主张做为支点,建立起第一轮核心用户池,零到一的破局期总结来讲,可以称为“四部曲”。

第一,需要有品牌的价值主张,产品反复打磨。比如内衣品牌蕉内,选择的赛道(基本款的内衣)可能是最不Sexy的,但是他们找到了消费者潜在的需求,用工业设计和体感科技,重新设计了基本款,也重新定义了品类的性价比。

第二,当你开始打造产品,需要小范围测试去确定主推的产品。所有的新消费品牌都做得非常好的一点,是线上的私域和线下的面对面,收集数据和消费者的反馈,以更细的MVP颗粒度,用更敏捷的方法找到消费者的隐藏需求,更快地迭代产品。以拉面说2021年最新升级的经典豚骨拉面为例,经历超过10轮汤底开发迭代,提案测试约200款汤底,最终内测8次,外测3次调整确认最终版进入工业化生产;每周的NSR(净好评率)持续提升,对比老产品已提升10pts。

第三,结合新渠道,聚焦资源、重兵投入打造爆品。所谓爆品就是天猫细分品类的前三名。完美日记是个特别好的例子,它选择每年三到四月和八到十月上线新品,再以小红书为首的公域平台去打造一到两个爆款,前期造势到后期维护就一个半月,再用“618”和双十一的势能,把它推到最高水平,接着才开始做线下的推广。

第四,也是最难的一点,打透核心渠道,建立口碑复购,撬动起新一轮的飞速增长和沉淀。比如元气森林,会以便利店作为渠道,要求自己的PSD(即单店、单品、单日的销售额)是主要竞品的两到三倍,核心人群的复购率达到50%以上。通过这样的测试,才开始往外推产品。

1)为什么增长期这么难?

新消费面临的问题是破圈很难,长红不易,一是因为线下和线上“人货场”的底层逻辑是不一样的。线上的逻辑是无限虚拟货架、无限的产品和近似无限的客流,“人货场”通过大数据的精准推动实现小众匹配,即使是长尾的产品,也可以找到自己最适合的消费者。线下的逻辑是有限的货架位置,是一种大众配置。

另一方面是因为消费者有限的心智记忆。一个消费者能记住多少品牌?不会超过十个。这也是所有产品从一到十最难跨越的一点,因为它的跨越不仅仅是能力问题,更是认知层面上的完全改变。

你会发现最难的一点是,如何战略复盘、持续迭代、摆脱同质化竞争,如何全面去塑造品牌。

2)如何全面投放塑造品牌?

第一点是主流渠道扩张。一到十的增长期需要从网红到主流,去建立全渠道的能力扩张下沉市场,这是个慢活、苦活和精细活,需要广覆盖、严管控、低成本三者的精耕和平衡。这就需要核心大单品撬动、单线突破主流扩张、数字化弯道超车步步为营。OATLY燕麦奶进入中国的时候,发现如果和豆浆品类竞争的话永远做不好,于是选择: 渠道聚焦、场景聚合、人群聚集。针对小红书上的白领阶层,去进驻OATLY和上海整个的精品咖啡馆,从而形成品牌聚焦的心智占领和溢价。在这个基础上进驻天猫和扩张线下,并和植物乳品类一起合作,打造新的植物基品类。但这也仅仅是开始,渠道精耕需要长期的耐力和毅力。

第二点是占领心智。占领心智需要投入。小富即安的心理要不得。是不是敢于破局取决于两点,第一是不是把小通路跑通了,第二是不是敢于全民压上,重兵入局,这件事情是没有捷径的。消费者的对品牌的认知有两种不同的曲线——记忆曲线(大品牌的提醒)和学习曲线(新品牌、新场景的认知塑造)。学习曲线的建立需要饱和攻击,这也是为什么分众梯媒这几年被1-10的品牌青睐并有效证明的原因(如飞鹤、妙可蓝多),同时需要线下发力,吸引整个经销商的加入,迅速扩展有效分销。双线作战,有效投入、打开局面。

第三点是积累品牌的资产。卖货成就不了品牌,一个有理想、有组织力、有创新力、有数字化能力慢慢打磨的才有可能成为品牌资产。秒针营销学院今年推出了品牌的潜在资产,是品牌的沉淀价值(包括消费市场的估值和资本市场的估值),去乘以内生增长力加上外生增长力。内生增长力是什么呢?是品牌自己通过管理可以改变的,包括创新力、组织力、数字化能力和品牌理想。外生增长力是外部决定的,行业的增长速率乘以头脑的竞争力加上数字份额的竞争力,再加上品牌的独特性竞争力。

第四点是建立产品矩阵。能不能把零到一打磨的产品复制化。这是核心能力的可复制化,做成一个产品可以靠运气,持续做成产品要靠能力体系。喜茶的连续爆品能力和喜小茶拓展就是非常值得学习的。

3)增长期战略复盘怎么做?

第一个问题是Why,我们针对的是什么样的消费者?消费者的底层需求是不是改变了?品牌的心智站位需要改变吗?

第二个What’s the problem,生意的本质问题是什么?我的成功图像是什么?后面有很多抄作业的,我要打的是防御战还是攻击战?

第三个Where to play?战略如何取舍,四处受敌,谁才是最近的对手?其实都不是,真正的竞争对手是行业第二名,我只要能够把他打掉,其他所有的竞争对手都不是问题。

第四点How to win?关键战役如何环环相扣,什么是最独特核心的优势?什么是最核心的战役?这道问题最难的是做减法。我只打一场仗,80%的资源覆盖在一场仗里,二八原则。

第五个What if,深度复盘、多手准备、及时调整。KPI的指标是什么?我的备份方案是什么?我的体系安排是什么?我在什么样的环节知道得改变方向了,这一块是很容易被大家忽视的。

一到十的增长期,是一个需要自我磨炼的过程。每一步走过去可能都是补短板的过程,难点在于,一手坚持自己的强板,一手去补上自己的短板,都需要步步为营地去打磨。

第三个阶段,分化期。难点在于既要精耕第一引擎核心大单品,又要开始考虑是否需要第二引擎的破解。当中最大的痛点一是增长焦虑,天花板越来越低,失速点如何突围。二是战略定力,不做容易的选择,不走快速的捷径,也可以叫守得住初心,耐得住寂寞。有些增长真的是慢工出细活,这也是分化期最大的难题。

1)失速

失速现象在大单品增长当中非常普遍,我们看到的问题一般都出在这几步。

第一,如何持续产品的迭代。卖货只能带来短期的增长,品牌资产才是长期的护城河。

第二,渠道的管控力。可以说所有的产品最大的难点,在于产品力是不是还在,在于对渠道网络是不是有基本的管控力。

第三,提高供应链的效率。很多聪明的创业者低估了供应链的复杂性和价值,把产品简化为概念和包装设计,这只是内在价值的显化而不是替代。轻创新只能取悦一时,磨炼好供应链才是创新的持续。

第四,优化创始人精力管理。一旦你成为网红以后,怎么样抵制住诱惑,多看业务多走一线,不要认为自己无所不能,是个特别难的事情。

第五,及时去问自己是不是要启动第二引擎。第一曲线的增长的空间比大家想得要长,仍然大有机会。如果可口可乐进入中国40年以后还能保持两位数的增长,那请问新消费品牌有什么理由轻易放弃第一曲线?

2)极限点

有很多人问过我,怎么判断极限点,这里给大家准备了五道问题:招募拉新速度是否变慢(这个速度不仅仅是品牌自己的速度,还是和平台的一个相对比)?媒体声量是否开始下滑?产品复购率增速变慢?线下价盘是否稳定?营销投入的边际回报是不是开始下降?

如果五个问题里出现两个,说明你已经开始接近极限点,这时候先问问自己第一曲线哪里还有潜力可以挖掘。布局第二曲线必须要在第一曲线有核心力的基础上寻找时机。它需要内在能力的溢出,以及外在资源的复用。

举个例子,泡泡玛特从一个卖心理陪伴的潮玩,如今在北京已经建造游乐园了,这就是一种新模式的打法。也就是说第二引擎的做法不只是开个新品类,那只是方法的一种。不管是新品类新模式还是新领域,必须要在核心业务已经建立起强有力的基础上才能去做。

分化期最难的是掌握好战略节奏。需要预防失速,打造、打磨核心和布局增量。这需要所有的创始人,所有的品牌人和产品人,随时保持清醒,不停地扪心自问进行战略复盘。

年初和梁宁聊天,她提出中国的绝大多数创业都还是一个脉冲阶段,真正的难点在于跨越增长鸿沟、建立基本盘。高屋建瓴、金玉良言。那么,基本盘是由哪些要素构成的?

第一点,模式。消费者的底层变了,商业模式也发生了巨大的变化。大市场时代(包括今天很多的低线市场)是一种弱关系触达(Brand to consumer),生产出来的产品,从生产、运输、库存、到达经销商帮助分销,每一步营销工作都是帮品牌触达消费者的头脑。今天的新消费时代更多的是强共情联动的一个时代(Consumer to brand),可谓是认知、关系、交易三位一体。这也就要求所有的品牌变成C端创造需求,共情、创新、表达去激发消费者的隐性需求。B端的履约,组织起一张网格式的履约效率,使得到家、到货、到店更加有效。

第二点,产品。传统上市场营销的基本理论是STP理论——细分消费者,选定目标消费者,针对性市场定位。而在今天斜杠人设的变化下,JTBD理论才更应值得学习。消费者不是购买产品,而是用产品在特定情境下解决痛点、创造瘾点、满足赛点。所以营销不再是根据人群细分标签,而是找到特定兴趣和场景驱动了人的行为的变化。这是非常底层的改变,改变了我们传统做营销的细分市场的所有方法。

第三点,营销。市场上可以分成势能品牌和动能体系,势能品牌讲究的是共情消费者和品牌的溢价力,动能体系讲究的是产品更新速度为王。Nike就是一个势能品牌,我们买Nike更多是受到它的品牌使命激发,为流血流汗的运动精神而战。阿迪达斯就是很典型的产品更新速度为王,这也是为什么每一季传统上阿迪达斯都会有非常多的代言人,每一季都会有非常多的有趣新品出来。

第四点,渠道。互联网的下半场,线下体验式的消费逐渐成为主流,线下消费的未来是游戏化、沉浸化、心灵化,必须提供的是零售和商品以外的附加值。这一方面和线上产生了极致的区分度,另一方面又要跟线上协同,形成消费者的全域互动。最大的问题是你从哪条路走?除了卖货以外,如何提供线下体验,如何成为权益互动的拉新渠道的入口,这个才是正确的KPI和问题的核心。

第五点,组织。在今天的新组织当中,更重视快速决策的灵活小团队。现在比较火的两家公司,元气森林和KKV。它们都建立了标准化的数字系统,以消费者为导向,社交化地聆听消费者每周的反馈。KKV建立标准化的选品系统,一年的新品占销量1/3不止,从十大选品标准化体系开始买手初选,到三筛过会,然后再到内部测评,到正式的上新,一套完整的数字化体系。更是用大中台(供应链全球采选、零售科学复盘)、小前台(运营各店长对本店P&L负责)形成了战略高层决策、战术前线决定相结合的模式。消费品行业生意的边界,过去是由供应链、渠道来决定的,未来可能是由技术能力和组织能力决定的。

就像巴菲特说的,“伟大的企业必有护城河。护城河, 是企业能常年保持竞争优势的结构性特性, 是其竞争对手难以复制的品质。”但优质产品,高市场份额,有效执行,卓越管理,这些都是常见的假护城河。

优质的产品和服务能给企业带来可喜的短期业绩,但是也很容易被仿效;较高的市场份额,如果没有形成绝对领导力,面对瞬息万变的市场,完全可能被新对手取代。抢占先发优势的新消费品牌,需要时刻警醒:如果大公司入局,你还能保持优势吗?有效的执行,卓越的管理,可以视为加分项,但是不足以形成长久的护城河。因为个人管理者充满了不确定性,创始人的精力管理和与时俱进的学习能力都是一块很大的问题。

护城河是指企业能够长久保持竞争优势的结构性特征,核心问题在于守得多好,在于如何建立长期的竞争力。建设、加固、夯实自己的护城河,是新消费品牌们抵御竞争,维持市场优势,实现从“网红”到“主流”,持续迭代的关键。

真正的护城河其实是4个S:Special Know-How、Switching Cost、Scalability、System Rigidity。

无形资产(Special Know-How),第一是专利标准,我们看到很多新品牌,现在都在不停地推动专利。第二是品牌价值,如果只注重传播外延,没有一个非常深刻的品牌内涵,那本质其实是流量的运营,流量的运营是没有办法真正变成品牌的核心的。

品牌的内涵,是可乐最新出的Real magic,是Nike讲的bring inspiration and innovations for every kind of athlete in this world,是Apple讲的think different,一个好的品牌内涵,是让用户深有同感,也许不能带来短期的销量,但是会成为一盏指路明灯,去让企业走对路。

一个好品牌代表的是价值观,我总结叫品牌的五个维度:价值高度、人设温度、场景强度、记忆深度、关系厚度。

价值的高度,也就是刚刚讲的存在的意义。特斯拉用我们的征程是星辰大海的inspiration占据了高势能。人设的温度,比如宠物食品,你可以选择猫主子的角度,也可以选择最专业的宠物医生,两个完全不一样的人设温度,会带领你的品牌走完全不一样的路线。场景强度,意味着在什么样的情况下,消费者会第一时间想到你。记忆深度是什么?可口可乐弧形瓶,百年前的brief 就是在货架上,有畅爽的渴望;在黑暗里,有好喝的手感。

关系厚度是什么?我们反复地讲,消费品的核心和指标在于复购,如果你有1亿消费者,买了一次他就不再来了,那叫卖货,不叫品牌。好的品牌必然是反复和这个品牌互动、共情、复购的产品。消费者需要的不是一个产品,而是品牌带来的生活方式、情感溢价和社交网络。

第二点转换成本(Switching Cost),意思是当我们习惯了一样东西就很难去转变。对于消费品来讲,就是培养消费者的习惯。习惯能够帮助筑起竞争壁垒,确保溢价能力,在购买行为当中去占得先机,消费品的最高境界是用新习惯去取代旧场景的习惯。

洽洽可以说是“中国瓜子之王”,2015年到2017年它们意识到,对消费者来讲,以前吃瓜子是个休闲的事情,比如看电视的时候吃着瓜子,而今天一个很现实的问题是,现在你要一边看电视一边玩手机,杀掉你品类的人,甚至跟这个品类里同质竞争对手没什么关系。

但是出现了一个新的场景:消费者,尤其是白领需要随时随地去补充营养,所以他们推出了每日坚果,打造坚果的每日刚需。每日一份小包装,按月组合包装。通过强大的线下分销能力和逐渐建立的线上电商,成了新消费的隐形冠军,每一个单品都超过了10亿元,这就是一个好的场景习惯打造的新概念。

第三点网络规模(Scalability),核心在于可复制的模式和规模化的网络。

瑞幸旧模式的第一阶段是高举高打,即迅速地把门店开遍了写字楼,通过广告霸屏,咖啡券大规模的补贴,获取大量的客户拉新,目标是足够的人群转化,规模够大,速度够快。但这一阶段用户的留存率非常低,过度地扩张了门店的规模,单店也缺乏增值运营,造成难以维系,直接造假。

风暴过后,它们开始理性去追求门店数量,关闭业绩水平相对比较低的门店,聚焦咖啡的主赛道,小鹿茶并进了瑞幸,打造出色爆品,每研发22款产品才有1款推向市场,创造出厚乳咖啡、生椰咖啡、丝绒咖啡等多款近几年领潮咖啡市场的产品。

同时,它们打通线下线上,精细化地运营私域,过去主要侧重拉新和裂变,当前主要做提频和留存,通过建立几百条用户决策链路策略,根据不同的会员人群、不同的场景来进行不同的运营,目前已经积累了1000多万的会员,每天净增加5万+,次月的留存率远高于50%,开始逐渐形成可复制的模式,这是一个旧模式和新模式对护城河的推演。

今天的成本优势(System Rigidity),很大方面取决于新的商业模式的设计,从而产生了头部效应和规模化推动供应链的优势。

比如海伦司小酒馆,它们抓住了年轻人线下社交夜间经济这个机会,死磕极致性价比,用朴素的情怀,像朋友但不是朋友的服务,不让客人产生任何微妙的心理压力,让中国的年轻人喝到又好又便宜的酒。

为什么能做到成本优势?

第一是选址艺术,海伦司擅长在最好的地段用最差的位置把生意做饱,好地段能够保证区域内的目标客户至少有一定的密度和一定的消费欲望,差位置的底气在于它们运营的方法论不是基于随机性消费,而是基于消费者间的口碑需求。

第二点是用心的员工,海伦司一直在努力让每一个小伙伴有尊严、自由、开心地工作,同时在连锁门店进行流程化、标准化的全链路数字营销。

第三点,规模效应,528家店,标准化的SKU,虽然一共只有41款产品,但是有大量自营产品。海伦司70%的营业额都来自自营产品,这就造成了明显的成本优势。从创始人的初心开始,重新设计了整个的商业模式,打造了一个有体验感的线下店,用网络规模去打造了成本优势。

先来问大家两个问题:蒙牛一年的业务增长,和所有今天在乳业赛道的网红品牌的总量,哪个更大?欧莱雅一年的业务增长,和一个美妆赛道头部品牌相比,哪个更大?

答案是:蒙牛一年的增长大于所有乳业网红品牌的生意量的总和。同样的,欧莱雅一年的增长大于美妆赛道某个头部品牌的生意量。在这个时代,创业者一定要有敬畏之心,因为很多长青品牌的长青力值得我们深入学习。

长青品牌正在默默发力,它们才可能是这个赛道的长期冠军。百胜中国单飞后全力打造适合中国的创新和数字化体系,已经是中国最具有创新能力、覆盖最广、消费者最有粘性的零售消费品牌之一。蒙牛启动分形创新,成功孵化每日鲜语高端鲜奶标杆。联合利华建立品牌孵化器,为使命感的品牌,提供U创全链路孵化服务。

所以新消费修炼,长青品牌和新晋网红能互相学习点什么?对于长青品牌来讲,真正要学习的是新晋网红的互联网思维,是其创新模式和变革性赋能的组织构架,是心智洞察力和认知的改变。新晋网红品牌需要学习的,是基本盘的打造、规模化的运营和复杂性的把控。

所以今天的市场,不是长青企业或者网红品牌之间的战争,大家共同的敌人是千变万化的消费者需求。没有耐心,没有定性,随时随地,层出不穷的新欲望。这个时代是一个竞合的时代,更加需要的是无论长青企业还是网红品牌,无关输赢,彼此成就,打造以人为本的新物种。

我非常喜欢一位创始人说过的话,他说真正的困难还在后面,我们现在只是赶上了一波脉冲,最难的在于如何打造基本盘,成长的烦恼是每一个企业成长过程当中不得不踩的坑。

中国古老的智慧,魂、道、法、术、器,是一个最具有长青力的管理思想,魂以担当,道以明相,法以立本,术以立策,器以成事,直击增长本质,在今天仍然具有指导意义。

魂,是创始人的信仰和发心,也是企业的灵魂和内核。哈佛有一篇文章叫做《第五级领导力》,讲的是第五级的领导人拥有强烈的使命感和永不放弃的决心,有着看似矛盾的领导特质:平和而执着,谦虚而无畏。

道,社会责任心。在工业化的时代,消费的是批量生产的标准化产品,品牌代表的是信任。在今天,优秀的消费品牌应该有正念的消费心,用优秀的产品和服务去帮助用户去定义生活和世界。

法,是自驱型组织。成功的企业一定有一套自己非常独特的组织方法论。从文化观和数字化这两个方面去建立自驱型组织。

术,整个思维的迁徙力。新消费赛道非常成功的创新,都是增长黑客这样一种互联网创新的思维。从MVP开始,先试错,再找对,真正地做到用户第一、快速迭代、灰度测试,数据说话。

器,重要的是实战出真知,直击灵魂拷问的战略复盘。不仅仅是双11打得好不好,而是双11之后,我怎么去看看整个消费者资产的积累,怎么去看赛道的转换,怎么去看整个核心大单品的打磨。

很多人问过我,作为一个打过终局的人,怎么去看待长青力,基业长青在今天这个时代是不是一个伪命题?我的答案:新消费赛道一定有长青生命力,单一创业基业长青是非常难做到的,但这仍然是我们所有人的梦想。做真正为消费者提供价值的创业,有基业长青的梦想和愿景、练真正长期可持续发展的基本功。未来绝非被动接受、未来在于主动创造,时不我待、诸位共勉!

一路被各创业者鼓舞,被长青品牌激励,被投资人们探问,被教授们点拨,被业内大神启发,感谢所有思想的火花!

本文来自微信公众号 “混沌大学”(ID:hundun-university),作者:鲁秀琼,36氪经授权发布。

https://36kr.com/p/1464530893147136

https://zhuanlan.zhihu.com/p/427494759














木鱼敲地球

白鸭 《 疫情之下,头部商家们都是如何恢复生意的? 》2020-02

[图片]
[图片]




木鱼敲地球

沈拓 《 本质思考力决定未来 》202002

[图片]
沈拓老师举了个例子-喜剧大师陈佩斯对于笑的本质研究:

笑声起源于人类开始进行大范围社交和合作的时候,弱势的一方就会将优越感给予对方,以表达合作、服从的意图。强势一方为了合作,须将优越感表达出来,表示自己接受合作。这个表达,就是笑。

如果要让人发笑,就必须交出一定的优越感,同时要让对方能接收到足够的优越感。在双方之间造成个优越感的差时,双方的地位一定是不平等的,必然是要有一方受损的。就是所谓的“悲情内核”。

笑是有条件才能产生的,就是一定要出现彼此之间的差势。人类的发笑是来源于优越感,观众要有相对于舞台上演员的优越感,差势贯彻喜剧进行的始终。

凭借对笑的本质理解,陈...


沈拓老师举了个例子-喜剧大师陈佩斯对于笑的本质研究:

笑声起源于人类开始进行大范围社交和合作的时候,弱势的一方就会将优越感给予对方,以表达合作、服从的意图。强势一方为了合作,须将优越感表达出来,表示自己接受合作。这个表达,就是笑。

如果要让人发笑,就必须交出一定的优越感,同时要让对方能接收到足够的优越感。在双方之间造成个优越感的差时,双方的地位一定是不平等的,必然是要有一方受损的。就是所谓的“悲情内核”。

笑是有条件才能产生的,就是一定要出现彼此之间的差势。人类的发笑是来源于优越感,观众要有相对于舞台上演员的优越感,差势贯彻喜剧进行的始终。

凭借对笑的本质理解,陈佩斯成为一代喜剧大师,设计了众多经典作品。

同理我们也需要掌握问题的本质,关于如何掌握问题的本质,这里有一个模型,这里只是简单介绍,感兴趣的可以去沈拓老师学习他的课程。万能模型:

已知的已知~已知的未知~未知的未知。未知的未知即本质。

运用本质的方法:抽象挖掘发现本质~本质~具象化的延展。

打个比方:微信、快手、抖音等软件的本质,经过抽象挖掘发现本质是满足了人类渴望联系的需要,得到本质之后,就是思考具象化的延展,找到合适的技术,方式来实现本质。以后还会有各种各样的软件,形式不同,沟通的内容不同,但目的相同。

再比如:网红带货直播本质是:信任资本的提升降低了交易成本。

餐饮等各行各业会员服务本质是:商品经营到用户经营。不明白这个道理,即使做了会员系统也是聊胜于无。



木鱼敲地球

刘维 《 AI时代的产业效率革命 》202002

[图片]

[图片]

[图片]
[图片]

[图片]
[图片]












木鱼敲地球

罗旭.疫情之下,企业如何重构客户交互关系和价值营销体系 202002

疫情之下,与客户的传统连接方式已经失灵

罗旭认为,疫情危机带来的物理阻断,已经导致原有的客户交互方法与价值传导手段失灵。以纷享销客为例,公司原有的营销流程属于典型的B2B营销服务流程,前端从客户的获取到谈判等,一直到最后客户交付实施,面对面沟通十分重要。但是疫情发生之后,首先,纷享销客的员工都处于离散状态,客户方的员工也是一样;其次,线下实施和服务都属于暂停状态,新客户拓展以及渠道伙伴的连接都已经停顿了。

可以说,在这种情况下,企业与客户的情感连接,价值连接,商业连接都被阻断了。而企业需要做的当然不是没有对策,而是需要重建连接。首先要对客户保持关怀,艰难时期企业和客户是共患难的朋友;其次,...

疫情之下,与客户的传统连接方式已经失灵

罗旭认为,疫情危机带来的物理阻断,已经导致原有的客户交互方法与价值传导手段失灵。以纷享销客为例,公司原有的营销流程属于典型的B2B营销服务流程,前端从客户的获取到谈判等,一直到最后客户交付实施,面对面沟通十分重要。但是疫情发生之后,首先,纷享销客的员工都处于离散状态,客户方的员工也是一样;其次,线下实施和服务都属于暂停状态,新客户拓展以及渠道伙伴的连接都已经停顿了。

可以说,在这种情况下,企业与客户的情感连接,价值连接,商业连接都被阻断了。而企业需要做的当然不是没有对策,而是需要重建连接。首先要对客户保持关怀,艰难时期企业和客户是共患难的朋友;其次,角度要转换,把平时循规蹈矩的营销连接方式,传统的销售模式,转变为公司平台对客户的关系维护等。最后,需要转危为机,建立新的客户交互关系和价值营销体系。

七步走,重构企业客户关系及价值营销体系

梳理完在特殊时期企业面临的业务开展困境,罗旭也给出了纷享销客的解决建议。主要为以下七个步骤。

第一,企业需要将现有客户资源进行企业化、目录化,数据化,标签化,一体化。因为,统一的客户数据,是数据营销的基础。

具体做法是,通过将客户资源企业化、目录化,可以让企业清楚自己的用户是谁,而不是一个个躺在电子表格里面的题目;通过统一系统数据化、标签化,可以区分不同身份、不同状态的客户以提供区别化服务,优化资源配置。最终,实现对企业客户的持续自动化营销。

第二,产品应势而变,价值需要创新。

具体做法是,在梳理完客户资源后,企业的所有营销应该根据客户需求来实现,尤其是疫情之下,客户的刚需是什么。在疫情期间,纷享销客通过对几百家客户的调研,发现客户目前最需要的产品是以下5项,包括短期内迅速迭代在线营销功能去解决客户目前的痛点。

1、在线直播

2、在线培训

3、在线会议

4、在线营销

5、健康签到

第三、进行客户价值渗透的社会化与媒体化

目前来看,传统的面对面沟通暂时无法进行了,包括线下市场活动的延迟,销售对客户的拜访等等。以市场部为例,此时就应该改变营销方式,比如利用直播、营销脱口秀、内容营销、全员营销等等。

(社会化营销漏斗)

第四,营销、服务在线化,平台化,一体化

现代营销的理念是客户营销的持续化,不是一蹴而就的买卖,而是与客户的多回合销售。当完成上面三个步骤之后,进入营销获客阶段,企业需要建立起销售漏斗,考核对活动的投入产出比,这就需要将营销、服务在线、平台、一体化。

(常规线上模式)

第五,客户旅程的全新设计

现代营销中,客户旅程的开始,应该是从客户成交开始,是老客户的持续价值再创造,是销售漏斗和营销服务漏斗为主,因此需要企业重新设计客户的价值旅程。

同时也有一个很重要的建议,就是将市场部转变为公司的战略部门,打通各个部门的协作关系,产出更多高价值的线上内容。尤其在疫情时期,线下活动全部停滞,就需要市场部带动全公司去做线上内容。

因此,纷享销客建议,社会化、数字化营销体系下客户旅程与营销流程设计可按照横、纵两方面进行专业化设计。

1、横向专业化设计:线索发现与分析团队、线索跟进和成交团队、客户成功团队

2、纵向专业化分工:

市场:社会化开源扩大线索;

销售:发现线索与商务跟进;

售前:策略方案与技术方案;

实施:成交后的实施与落地;

客户成功:持续的客户价值创造。

第六,组织调整,应势而变

疫情之下,公司的内部架构也应该做出改变,应对突发变化。建议:

1、市场成为营销的战略驱动部门;

2、线上线下一体化融合;

3、区域与总部整体协作;

4、产品、市场、销售全体系贯穿。

第七,情感连接,价值先行

在疫情期间,也希望企业能够注重于客户的情感连接,多与客户沟通、关怀客户,解决客户急需的服务、站在客户的角度思考问题,借此机会与客户的关系转变为新模式的连接。

基于以上建议,罗旭强调,客户的创造过程即价值实现的过程,关系营销、资源营销将不再是主流,客户需要的是价值与价值的创造。无论是应对当前的疫情,还是面对疫情之后企业的长远发展,罗旭都建议,从宏观层面,企业应该做到客户优先、理念调整、组织保障、温度温暖(内员工外客户)、注重长远、坚定当下。从业务层面,企业应该做到客户资源企业化、经营推广社会化、价值传播场景化、运营服务在线化、业务流程平台化、用户转化周期化、决策分析数据化。

疫情时期,纷享销客推出免费和优惠产品

同舟共济,共度难关,纷享销客自疫情发生以来,也在第一时间集合了公司的资源,推出了针对企业用户的免费产品和优惠产品。

同时,纷享销客携三大解决方案,赋能企业数字化未来。

1、纷享销客市场、销售一体化解决方案

2、纷享销客内部业务蓝图和数字化实践

3、纷享销客,业务财务一体化解决方案

最后,致敬所有在抗疫一线的同胞们,希望疫情早日过去。正如此话——唯一值得恐惧的是恐惧本身,心中有光,就有希望!

同时,也祝愿中国千万家企业度过此次难关,将数字化武装到“牙齿”,才能在机会来领之际,取得突破性进展,实现高速增长。

引用自:https://www.sohu.com/a/372541935_674941


木鱼敲地球

黄奇帆.双碳目标带来的机遇与挑战202109


[图片]




木鱼敲地球

徐志斌 《 小程序如何助力疫情下的企业用户和营收增长 》202002

[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]










木鱼敲地球

李丰《疫情过后“好公司”时代来临,谁会被淘汰、谁会受青睐》202002

[图片]

1.【我了解到】:经过这次疫,互联网和移动互联网将开始进入"好公司"的新时代。正如三只松酥创世人章燎原说:"危中有机,恰是考验,企业对社会最大的履责,就是在任何艰难条件下能够经营好企业。"

2.【我意识到】:什么是"好公司"呢?就是真正能够为用户提供真需求,有价值,体验好的好产品、好服务、好内容的公司。因为疫情的考验,这些好公司的好会被更大的放大出来。原来的非刚需的,伪需求的、体验不好,经营本来就在生死线的企业会因为这次疫情会更快的破产。

另外好的组织,因为企业的文化、组织能力会把一切困难、危机化为好的机遇,找到自救的...



1.【我了解到】:经过这次疫,互联网和移动互联网将开始进入"好公司"的新时代。正如三只松酥创世人章燎原说:"危中有机,恰是考验,企业对社会最大的履责,就是在任何艰难条件下能够经营好企业。"

2.【我意识到】:什么是"好公司"呢?就是真正能够为用户提供真需求,有价值,体验好的好产品、好服务、好内容的公司。因为疫情的考验,这些好公司的好会被更大的放大出来。原来的非刚需的,伪需求的、体验不好,经营本来就在生死线的企业会因为这次疫情会更快的破产。

另外好的组织,因为企业的文化、组织能力会把一切困难、危机化为好的机遇,找到自救的好出路,并会聚集所有资源,上下协同,实现单点破局。

3.【令我惊喜的是】:因为疫情对于很多人们的行为场景发生很多的改变,这也就蕴含了很多新的商机。例如

(1)线上零售被更多人所接受,例如在线买菜,包装类蔬菜会被更多的人所接受。京东、美团、顺丰等会被更多的人所熟知和接受,包括以前很难教育的老年人。

(2)在线教育,在线医疗会被更多的人所接受,原来还需要加大教育成本,但是经过疫情基本会被教育的更成熟。

(3)健康保健行业会被更多人重视,原来只有中老年所重视的保健,现在基本上全民都会重视提高自己的抵抗力,与之相关的健康保健行业会遇到进行的红利机会。

(4)与5G时代相关的智能时代,物联网,智慧城市,机器代人等会收到更多的重视。

(5)还有最近不得不进行的远程线上办公,会有越来月的应用场景,也会被越来越多的新兴的创业公司所接受。

4.【我打算做】:当下时代是一个快速迭代的时代,如果你不能不断的学习与创新,与新的技术、平台、趋势相结合,那么很有很有可能会被淘汰。因此保持好奇心,接受新兴事物,不断学习成长。



作者:春丽_b7a4
链接:https://www.jianshu.com/p/de749a7230e4
来源:简书


木鱼敲地球

桑文锋 《 如何构建To B公司的运作体系 》202002

[图片]
[图片]
[图片]

[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]




























木鱼敲地球

陈菲 《《小欢喜》背后,群智涌现的组织》202002

[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]




















木鱼敲地球

Teambition创始人齐俊元:我想打造一家百年企业

[图片]

“我想打造一家这样的百年企业,它有一直互相信任、人人投入的团队,为全世界的人创造未来。”

一年前,在混沌研习社讲台上,90后创业者Teambition创始人齐俊元,Teambition公司估值数亿,入选中国最具投资价值50强。他说,他不接受互联网思维的“羊毛出在猪身上,要做椅子,就该把它做好,让坐着的人舒服”。

本文经混沌研习社(微信公众号:dfscx2014)授权转载,研习社是一所线上商学院,致力为创业公司培养具有互联网思维和全球化视野的创新人才。

演讲者|齐俊元(Teambition创始人)

我到现在已经创业快第五年了,2011年Teambition这家公司就有了,后来...


“我想打造一家这样的百年企业,它有一直互相信任、人人投入的团队,为全世界的人创造未来。”

一年前,在混沌研习社讲台上,90后创业者Teambition创始人齐俊元,Teambition公司估值数亿,入选中国最具投资价值50强。他说,他不接受互联网思维的“羊毛出在猪身上,要做椅子,就该把它做好,让坐着的人舒服”。

本文经混沌研习社(微信公众号:dfscx2014)授权转载,研习社是一所线上商学院,致力为创业公司培养具有互联网思维和全球化视野的创新人才。

演讲者|齐俊元(Teambition创始人)

我到现在已经创业快第五年了,2011年Teambition这家公司就有了,后来我们换了一些项目。

今天我讲四个主题,普惠、团队、创造、永恒。这四个主题点你也许觉得不会连在一起,但是一个个连起来,跟着自己的心最后所有的点会串成一条线。

普惠:打破工作场所的界限

我创业是为了要做了不起的事情,所以选择的第一个命题当时叫做“健康档案”。

每次我陪女朋友去医院抽一个血跟要她命一样,费尽心机抽一个血,有一个血检单,都扔了吧?每次看医生的经历都扔了,体检表也没有存下来,每次到医院像从头开始一样。

那时候我们就想,我们是不是可以做一个电子的系统,每次测完血,扫一下,这个数据就到线上了。自己在家里测了血糖,就可以把你血糖的水平记录下去,你吃了什么药可以记。

我们做了两年,当时团队都是挺专业的人,却死在不理解用户。

对这个有需求的是50岁以上的,做社区推广的时候感觉不大,因为所有的数据都是你录入的,你走了以后,这些人连上网是什么都不知道,你怎么指望这个产品能够生存?

犯这种错误的不仅仅是我,微软也犯这样的错误。

VISTA出来的时候,说了半天我也不知道买回来是怎么回事。原因很简单,他没有把我们理解成是他的用户。

乔布斯的iTunes出来以后,中国地区以外的音乐市场全部都打乱了。我们在商场发现捆绑销售卖得非常好,通过捆绑销售模式获得更大的利润。

我想问大家,大家觉得是卖CD赚钱多还是卖单曲赚得多?

单曲。

大家现在都觉得是单曲。iTunes出来之后真的是呈指数级的增长。这个理解它背后的逻辑是什么?就是苹果公司真正把谁当作他的用户。

我们原来卖CD的时候,像微软卖很多版本的操作系统,其实我并不是在商业模式上认可终端用户是我的用户,而认为渠道商是用户,我尽可能让你成本下降,最好听的音乐和制作中等的音乐打包,以同样的价格帮你卖掉,最大化你的利润。

最近很多投资人出来站台出来说B2B的服务,关注企业市场。

这个市场存在非常久了,像金蝶、用友这样的公司,做的事情就是帮助企业提供软件或者工具提高各环节的效率,通过售卖软件赚钱。

这里面的思维逻辑其实也是创新者的窘境,作为企业软件,首先定位这个公司谁是决策层,找到决策层的管理需求,最后去给员工用,员工用的这个过程叫做实施过程。

SAP是欧洲最大的软件企业, SAP有一个数字是非常可笑的,叫做实施成功率。

作为企业管理者买了企业软件回家,到公司里面请SAP的人过来帮你培训,改这个软件适应你的流程,然后实施的成功率是70%,就是你花了几百万美金买了这个东西回去,没有发挥作用。

随着我们对于用户越来越了解,我们越来越强调用户体验,越来越强调这个东西要真的帮助企业创造价值,这样的思维模式下,其实企业软件市场没有发生很大的变化。

所以这个市场是急需要改变的,但是究竟要怎么改变?核心在于你要找准谁是你的用户。

我们为什么做teambition

我们那时为什么会进入这个领域也是很机缘巧合的,我们当时公司想办理提高自己的管理能力,选择了超过30款的管理软件,但是公司什么变化都没有。

后来我就想到本质是,真正的企业软件的用户是员工。员工有成百上千人,让他们哪怕提高一点点效率,整体效率就会提高。

我举个小例子。这是我们的时间表,请各位在这个时间点做这个事情做那个事情,员工真的在乎这个东西吗?

不在乎,今天做了这个事情,或者拖了,我没有办法修改你的计划,只有等到周会的时候才说这个事情没有赶上。

我们最早没有想做一家企业服务的公司,我们当时就想给自己公司里面解决这个问题,我就做了网页的东西,里面你在做什么事,我在做什么事,我可以写上去,可以修改。

我公司的一些共享软件也放在这个网页上,公司的四十个人就知道公司在什么样的轨道上面。

所以后来这个东西Teambition,我们不用做推广,我到哪儿都带着自己的电脑,见到不同的人,他们说这个真不错,用的人越来越多了。

我们这个产品今天发展到什么地步?你可以把公司不同的项目建成一个这样的项目,点进去就是这个页面,你知道谁在参与这个项目,也可以清楚谁在做这件事,我有什么想法,我有什么成果,全都共享下来,所有人都知道项目在什么轨道上往前走。

Teambition现在虽然融了很多资,花在市场上的钱也就96万人民币,它在B2B的环境下已经有100万的用户,我们也构建了一个成功的商业模式,员工用得很好之后,它的企业主可以为一些管理功能买单。

在企业软件市场,其实你换一个思维理解你这个工具的价值,就是在这个公司里到底有多少人用这个工具,用你这个产品。

Teambition为什么成长快?因为没有什么限制,看门的大爷都可以用Teambition沟通,他可以告诉你现在有一个挺可疑的人上楼了,你们注意一下。

如果我们能够有一个企业软件,让一个公司里面所有人都用,一个沟通工具是不是真的从头到尾就可以把这个市场再打开,这半年多时间有非常多的巨头大家都在做这个事情。当它会在一个细分的领域成为所有人都用的东西,那就非常有价值。

B2B服务的愿景是怎样的?我认为本质上应该是改变公众体验的。你别把自己理解成做软件的公司,你把自己理解得大一点,你能不能真正让工作场所的界限被打破,这就是非常有普惠意义的事情,让所有人都因为我们做的事受益。

我自己也做产品,有的时候有这么一个小产品,我们怎么真正做用户喜欢的东西?这个还是很值得分享的。

第一,一见钟情。让人喜欢让人愉悦。Teambition的界面非常生活化的,很好看。

第二,不假思索。比如ipod,使用起来不需要费脑子。

第三,喜出望外。要让用户感到惊喜。

第四,矢志不渝。社群的力量非常大,怎么让用户对你这个东西一直喜欢。

第五,普惠。我们真正要把尽可能多的人和大的群体当作我们的用户,而且真正理解帮他们解决问题,建立真正的商业模式。

我很大程度上不太接受互联网思维的羊毛出在猪身上,我们能不能像Facebook的视频里面说的,就给人做一把椅子,就是把椅子做好让你舒服。

团队:让每个人都说实话

我要让团队里的人来做这个工作不是为了拿高工资,是希望这个工作是一种很好的体验。但是,什么是好的工作体验,是不是每天有自助餐,有自由的时间,专车随时都走,不加班?

最重要的是我们要给每个员工非常清晰的目标,如果没有这个东西,什么都没有。如果你的公司在不停往前跑的时候,你会发现管理难度特别特别低,因为每个人都在跟着你的轨道往前跑,目标非常明确,而且代入感很强。你停滞不前的时候,就不是这样。

让每个员工有非常强的参与感是非常重要的事情,一定不要让他们觉得是一个螺丝钉,如果他认为自己是一个螺丝钉的时候,可能就不能扮演好螺丝钉的作用。

诚信与坦诚。这个非常重要,我给大家介绍一个公司,这家公司是我非常喜欢的,皮克斯,历史上做了十几部电影,几乎每一部都是当期票房最高的电影,而且每一部都是大家会反复看的。

百年后回来看这个动画片我们还是和一百年前的人同样感动。这家公司做了一个智囊团,这个是非常特别的事情,皮克斯的CEO说我们这个公司的成功很大部分来自智囊团。

这个智囊团是怎么回事情呢?他发现皮克斯这样一个理想主义的公司,在工作的时候也不是很真诚的,有时候要讨好上司或者规避责任,把话说漂亮一点,或者有时候我不说话,因为担心责任。

他做这个智囊团,目的是做一个电影或动画片,要先写一个剧本,我有一个样片,我先把这个故事讲给公司其他人听,再决定继不继续制作。

智囊团发挥的作用就是这个样片出来之后有人站出来说实话,说这个片子到底好不好,怎么改。所以他说。

第一,我这个团队里面的人必须是非常有经验的,绝对不要放任何不专业的人进来。

第二,这个团队不能有权威。

皮克斯里面谁是权威?乔布斯花钱把皮克斯买下来了,乔布斯在那时候已经是创造了苹果这个了不起公司的硅谷最牛逼的企业家,他肯定是有权威的。所以说乔布斯绝对不允许参加智囊团。

我们自己公司能不能做这件事情,能不能我们的员工站出来说老板你的决定做错了?我们过去的一年都在干什么事情,我们能不能做这个改变。

这是我理解的要做的团队。

预知未来最好的办法,就是去创造未来

预知未来最好的办法,就是去创造未来。我们总是想自己的公司是面向未来的,其实最好的预知未来的方式就是创造未来。

我提一个观念,大家真的在这个时代非常值得做扁平化的网状的管理结构。李善友教授也提过,弱关系和强关系团队非常能激发创新。

一个公司里面,一个人有两个作用,外部作用和内部作用,内部作用就是把自己的事做好,外部作用就是我在工作上很开心很努力,我身边的人都很努力都很开心。

比如我写代码的,我对产品的观点没事说给设计师听听,设计师可能会发现改变了他的设计思维,然后公司往前走了,所以一个这样结构的公司是科学的创新力最强的公司。

怎么达成这样节点非常丰富的公司?就是沟通。

今天我们不工作,随便创造点什么。比如在谷歌,80%的时间做谷歌搜索有关的事情,20%的时间做其他想做的事情。Facebook有一个创意实验室,每个公司的员工都可以加入,可以获得自由的工作时间去做新的东西。

我们自己公司也做了一个Lab,叫“简聊”,帮助我们理解沟通为什么是更上一层的企业需求。我们理解公司作为核心竞争力的就是要创造新的东西,这个过程里边一个人力量非常不够,我们永远不要相信自己想明白了所有的事情。

这种情况下要做出非常有意义的普惠意义的创新,其实真的要依赖于你的团队,所以创造一个环境,让你的团队去创造,这是我说的最关键的事情。

永恒:我们想做百年企业

我想和大家分享的就是我自己的价值观,我第一次见天使投资人的时候我说我要做百年企业,人家直接就懵了。

后来我理解了,对于投资公司来说资金周期就七年,你做百年公司他没有时间退出。

我创业到今天的体会,第一要拥抱变化,你开企业不是百年包子店年年都好吃,这不是百年企业,这是百年老店。百年企业要不停顺应时代的变化,所以这家公司必须有一些举措来确保它拥抱变化。

迪斯尼以76亿收购皮克斯,让乔布斯成为最大的股东,这时候乔布斯争取的是什么东西?迪斯尼砍掉自己的动画部门,由皮克斯带领。他告诉迪斯尼的人你们拥抱变化了,你们和我一起改变这家公司。

这个变化是不是来自高管?有的时候可以求教于员工,皮克斯做了一个点评日,怎么将成本削减10%,让员工匿名写信讨论。

皮克斯只有几百位员工,最后收到4千多封邮件,最后变成293个有效的话题。我们可以问员工做出什么样的变化,因为总有一天你会老,总有一天你思维跟不上那个节奏。

最后我们把这四个不同的点串联起来,我想就能明白我在做什么事情。

“我想打造一家这样的百年企业,它有一直互相信任、人人投入的团队,为全世界的人创造未来。”

然后我就明白我要干的是什么事情,我要帮助更多的人去创造。为什么我选择这么一个不适合90后的领域去做工作,我理解为什么今天我们要把工作和生活分开,我们不喜欢工作。

因为我们工作里面有非常多的不人性的东西,让我们不喜欢的东西,低效的事情。

如果我们能够给大家做工具,去帮大家的企业整理你的文化,然后能够让你的员工真的觉得工作就是生活的一部分,就是人生体验的一部分,这种情况下就有更多的人创造出来更多了不起的事情。

所以这就是我们公司要干的事,这是我在创造的企业——改善人们的工作方式。

https://t.qianzhan.com/daka/detail/161031-8fd3c78c.html


木鱼敲地球

卫哲.千亿市值品牌的成长路径202110

[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]























LOFTER

让兴趣,更有趣

简单随性的记录
丰富多彩的内容
让生活更加充实

下载移动端
关注最新消息