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组织结构

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莲子粥
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组织理论的三个阶段

德国社会科学家马克思韦伯的官僚制理论作为组织理论的开端。组织理论经历了三个阶段:

第一个阶段是19世纪末到20世纪初的古典组织理论。古典组织理论包括三个方面。第一,马克思韦伯理想类型的官僚制组织模式。他认为官僚制是组织结构的最有效的形式,是达到组织目标的最有效的工具。理想的官僚制度有以下几个特征:分工、权威的等级系统,成文和广泛的档案制度、专业培训、规章制度、人际关系的非人格化、根据才能选拔人才。其二,泰勒的科学管理运动。旨在探讨企业中的劳动生产率问题。其三,法约尔、古利克、厄威克、穆尼和赖利等人的管理原则。这些原则主要包括专业分工、权力与贵任相称、纪律、命令一致性、指挥一致性、个人利益服从...

德国社会科学家马克思韦伯的官僚制理论作为组织理论的开端。组织理论经历了三个阶段:

第一个阶段是19世纪末到20世纪初的古典组织理论。古典组织理论包括三个方面。第一,马克思韦伯理想类型的官僚制组织模式。他认为官僚制是组织结构的最有效的形式,是达到组织目标的最有效的工具。理想的官僚制度有以下几个特征:分工、权威的等级系统,成文和广泛的档案制度、专业培训、规章制度、人际关系的非人格化、根据才能选拔人才。其二,泰勒的科学管理运动。旨在探讨企业中的劳动生产率问题。其三,法约尔、古利克、厄威克、穆尼和赖利等人的管理原则。这些原则主要包括专业分工、权力与贵任相称、纪律、命令一致性、指挥一致性、个人利益服从整体利益、公平的报酬、稳定的人事职位、管理幅度、协调等等。古典组织理论对以后的组织理论发展有深远的影响。


第二个阶段是20世纪20年代开始的“新古典组织理论”,或称人际关系理论、行为科学理论。新古典组织理论批判古典组织理论的组织原则,认为它有很多缺陷,这些缺陷主要是:缺乏经验的可证实性,错误地把组织看成是封闭的、机械式的、决定论的系统,过分强调正式组织结构而忽视了人的因素,过分依赖主要组织原则的作用等等。新古典理论主要集中于四个方面。其一,人的需求、动机和激励。马斯洛提出了“需求层次理论”,还有赫茨伯格提出了双因素理论,即激励因素-保健因素理论,斯金纳的“强化理论”,弗鲁姆的“期望几率模式理论”。其二,人性假设问题。麦格雷戈提出了“X-Y理论”,阿吉里斯提出了“不成熟-成熟理论”。其三,非正式组织及人际关系。卢因提出了“团体力学理论”。其四,领导风格。坦南鲍姆和施密特提出了多种多样的“领导风格连续统一体理论”,利科特提出了“支持关系理论”,穆顿提出了“新管理方格”。


第三阶段是现代组织理论。它包括二战以来出现的各种组织理论,主要有系统学派的组织理论和权变理论。系统学派强调要用系统的观点来考察组织,用系统的方法来管理组织,有助于提高组织的有效性。权变理论则认为管理组织不是一成不变的、最优的、普适的方法,应该根据组织的内外环境来决定管理组织的方法。


古典组织理论倾向于宏观分析,新古典组织理论则多从微观分析,而现代组织理论则是对宏观、微观、再宏观的组织分析方法的尝试。新古典主义指出了古典主义的局限性,并弥补了古典主义的一些缺陷。新古典主义有两个发展倾向:其一是以西蒙为代表的学者,着重批评古典组织理论的不足,并试图形成完整的组织基础理论,成为宏观新古典组织理论家;其二是强调古典组织理论家所忽视的人的方面,他们的方法是微观组织理论方法。


哩哩鱼

从TFBOYS饭圈组织看现代组织结构变化

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回想起我在TFBOYS饭圈的时光,最了解的就是各大电台组织,所以今天的分析就从电台这个组织开始。

说起TFBOYS的饭圈电台,打开荔枝电台偶像那一栏,基本一半以上都是TFBOYS的粉丝电台。粉丝电台和一般的粉丝组织结构大多相同:一群互不相识的人通过网络聚在一起,不需要特别多的要求,共同喜好一个偶像,再有点小技能就够了。几个首创人在微博上发个成立微博,再发一个类似于招聘广告的招新通知,上面写上招聘职位以及具体要求,这点类似于管理学上的一个概念叫做job description,这样一个流程走下来到有点像现实里HR的工作。

所以,这样的粉丝组织里面有专门的人事部门吗?首先...

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回想起我在TFBOYS饭圈的时光,最了解的就是各大电台组织,所以今天的分析就从电台这个组织开始。

说起TFBOYS的饭圈电台,打开荔枝电台偶像那一栏,基本一半以上都是TFBOYS的粉丝电台。粉丝电台和一般的粉丝组织结构大多相同:一群互不相识的人通过网络聚在一起,不需要特别多的要求,共同喜好一个偶像,再有点小技能就够了。几个首创人在微博上发个成立微博,再发一个类似于招聘广告的招新通知,上面写上招聘职位以及具体要求,这点类似于管理学上的一个概念叫做job description,这样一个流程走下来到有点像现实里HR的工作。

所以,这样的粉丝组织里面有专门的人事部门吗?首先我认为粉丝组织由于其人数及其所执行功能的特殊性,目前我知道的,很少会有单独把人事这个部门独立出来的组织。但是很多情况下,组织的管理者会承担HR的工作,这和很多小公司的初创期很相似。在上面提到的招聘工作中,管理者会先考虑到组织未来需要哪些人才,根据组织现有的人员和技能做比较,然后把给出哪些岗位需要纳新。这与现实生活中的recruitment即招聘几乎无异。

但是,粉丝组织和实体组织在一些方面有很大的不同。粉丝组织相较于实体组织有更大的流动性,大家都是因为相同的兴趣爱好走到一起,所以不存在现实中所谓的劳务关系,所有成员都是义务劳动,没有酬劳,当然也没有一定要留下的理由,随时可以拎包走人。

虽然这种流动性给人事工作造成了一些困难,但是粉丝组织的招聘还是相对简单的多。这在很大一部分是因为双方目标的一致性。"不谈钱","他(她)开心最重要",这样高度的精神追求常常让很多外人怀疑自己是不是走错时代了。当然,这种自我牺牲精神对人事工作的好处是,只要愿意,从来不乏应聘者,招聘的流程也可以从现实中层层的筛选中简化为两点:你喜欢他吗?你满足我的要求吗?以上两点均满足,欢迎加入。特殊情况下,当某项技能变得格外稀缺和关键时,就可以超越其他一切因素。举个例子,男性偶像的粉丝主要是女性,尤其是像TFBOYS这样的少年偶像,男性粉丝的比例就少之又少了。但是,对于电台来说,尤其是一些互动聊天类的节目,不论出于什么目的,总是希望能够有那么几位男性主播。粉丝群体中男性比例几乎为零,还要挑出符合声音年龄设备等等各方面条件的,这简直是大海捞针。在这种情况下,人事工作就被要求引入更多的弹性,放低对男性粉丝的要求。简而言之,只要你是个男的,愿意加入,很多事情就有商量的余地。这样一听,似乎粉丝组织的人事有性别歧视啊,这在很多正式的条约里可是被禁止的。首先,这里的劳动力市场和现实生活里劳动力市场是不同的,如果在一个男女比例基本平衡的社会里,只关注某一性别可以称作性别歧视。但是在一个性别供给比例极其不均衡的市场里,这样的关注不但不过分,反而应该褒奖,我们可以把它称作consideration of minority's interests,具体的可以类比我们国家对少数民族的某些政策。

谈完招聘,接下来就是绩效考评。关于绩效考评,粉丝组织的考核标准主要是参考外部数据,例如微博或者某公众平台的关注度与转发量,这点和现代企业的KPI即核心绩效指标有些类似。但是,也有很多组织是没有绩效考评的。原因很简单,考核的结果对于员工而言并没有什么价值。粉丝组织作为一个不以营利为目的的组织,经费有限,不可能拿出实质有效的奖励措施。同时,缺乏各方面专业的人员也加剧了员工培训的难度。缺乏行之有效的激励与培训让考核的处境变得很尴尬。

为了打破这个尴尬的局面,人事制度被一次次创新。举几个最近看到的例子。某家粉丝组织每年会在整个团队里选出表现最佳的员工,然后奖励以明星的签名或者专辑等有关物件,对于一般的员工呢,他们会和一些商业组织合作,如果有一些类似的明星周边会首先向组织内部人员提供。这些明星周边,尤其是签名,对于外人来说几乎没有价值,但是对于粉丝来说却是无价之宝。因此,这种奖品的激励作用是巨大的。但是,总归是僧多粥少经费有限,激励的范围不足,因此造成的问题就是不能做到组织的内部公平以及员工的内心公平。另外,我最近看到一家粉丝组织做出了一个很有意思的创新。这家粉丝组织弄了一个类似年会的东西,然后在这一天对员工予以表彰。需要指出的是,受到表彰的员工数目相当可观。同时,他们对被表彰的员工颁发了奖状与颂词(形式上可以类比感动中国)。这种奖励的行为由于其形式的隆重以及颂词等来自于他人的肯定,给受奖员工以极大的自我成就感。这种手段从前面提及的方面来看,似乎和现代组织的奖励无异。但是其妙就妙在它的奖状是电子版的,说白了就是一张图片,一张图片加上一段话的激励效果竟然能和高额的奖金效果划上等号,不得不说,粉丝组织在人事方面做出了极大的创新。

以上谈的都是粉丝组织的人事工作方面。下面具体介绍关于粉丝电台这一组织的结构。这里我主要列举三家TFBOYS粉丝电台,为了方面,以下我简称他们为S、Z、J电台。

S电台是粉丝电台当中资历最老的电台,光是在荔枝FM的一个平台就拥有近十万的粉丝。S电台的组织结构是现在大部分传统企业的结构,也是大家最为熟知的一种结构——按照部门分类,像每个公司都有财务部、生产部、市场部等等诸如此类的部门一样。S电台根据电台工作的需要把人员分为以下几个部门——编稿、主播、后期、绘图、后勤、管理。这几个职能也是电台运作最基本的需要。S电台一周固定时间更新一期节目。每次节目的产出需要各部门的配合,可以说如果有任何一个环节掉链子,会直接影响到节目的正常播出时间或者节目质量。其工作流程简述如下:

1.  编稿们自由写稿,交由编稿组长审核修改。主播们主动向编稿组长申请稿件,审核通过的稿件交由主播录制节目。在多个主播申请的情况下,采取先到先得原则。

2.  主播在已领稿的基础上,录制好节目,干音交由主播组长审核。

3.  审核通过的干音交由后期处理,后期工作大概包括:降噪与加背景音乐。后期处理后的节目交由主播组长审核,审核通过后发至工作群。

4.  绘图组工组由绘图组长统一安排,时间方面与以上工作平行进行。绘图们在指定节目播出日前上传图片至工作群。

5.  管理在节目播出日上传节目,配图发微博。一期节目制作完成。

以上流程基本反映其组织结构,纵向层级结构,层层递进,每一次工作的完成需要跨越所有部门执行。在执行工作中,只有一部分人员参与,且每层工作都有很严格的事后控制。

传统的部门式结构有其固有优点,部门化带来规模经济减少成本,层层的质量检查可以减少错误。但是,该组织仍存在以下几个严重问题:

  • 高层管理人员管理能力欠缺。整体上来看,高层管理人员不具备战略规划能力,战略制定方面只根据内部信息,不考虑外部信息,造成整体战略跑偏,不能达到组织愿景,使组织丧失核心竞争力。

  • 流程中只有控制,没有计划。虽然每一个步骤都被严格控制,但是这些过程中,缺少计划,所有人的工作都是被推着走的。编稿的文风直接决定了节目的风格,而编稿的风格却没有被管理合理规划,因而造成整体上缺乏创新,不能及时合理地满足听众的需求。

  • 组织生产率极低,资源闲置普遍存在。每一期节目除了参与人员以外,大部分人员处在闲置状态。资源的闲置很显然是收益的一种损失,建议管理人员考虑机会成本。

  • 层层的质量检查属于非增值活动,造成资源浪费。每期节目的成本除了参与人员的投入成本,还有中层管理大量的检查成本。这部分成本在价值活动中属于非增值部分,应当最小化。其过分投入将会大大影响组织最终的赢利性,造成资源浪费。组织应当考虑将更多的成本投入到事前预防,而非事后检查,预防错误发生的成本远小于检查错误发生的成本。

  • 层级过多,过分官僚。从最高层的管理到最基本的工作人员,信息存在四层:管理到组长,组长到组员,组员中又存在正式与实习之分。过分层级化的组织结构造成信息沟通不畅,一来是信息在传递中易失真,二是增加了传递时间。虚拟组织自身的一大优点就是信息交流的网格化,但是这种组织结构很明显没有充分发挥这种信息优势。

  • 信息传递自上而下,没有自下而上的反馈。来自操作面的员工的反馈会帮助管理层做出更加合理实际的决策。缺乏反馈会减少员工的参与感与激励,造成其对目标以及命令的执行度低。

  • 过分部门化,缺少横向交流。虽然每个部门都有很严格的控制,但是部门之间基本是零沟通。组织的最终产出是一期节目,而非每个部门的工作,各部门的工作最后都是为了产出一期能够令听众满意的并且优于竞争对手的节目。然而,在这种控制下,各部门关心的重点是其负责部分的工作,而非组织的最终产出,因此组织极有可能丧失竞争优势。具体来说,缺乏交流会使主播的朗读没有表达编稿的意图,后期的配乐与文风或者主播风格不搭。 

 

相比于S电台,Z电台的组织结构更符合现代很多大型企业的发展模式。Z电台是近年来迅速发展起来的一家电台,其在节目质量以及收听量上大有赶超之势。我认为这种迅速的进步有一部分是要归功于其组织结构的。Z电台在职能分工上基本与S电台无异,但是去除了后勤这一职务,增加了两个新的职能分工——策划与宣传。同时,它移去了中层管理,组织结构更加扁平化。其工作流程如下:

1.  人事管理会提前做好每个月的工作安排。工作按照节目划分,从每个职能组中抽调一名相关人员,组成一期节目组,节目组中包含:策划、编稿、主播、后期、绘图、审核。

2.  节目组只存在到节目完成,节目一旦完成,节目组自动解散。并且,没有固定的节目组,所有的人员都是流动的。

3.  策划是整个组的协调人员,负责提供节目计划、沟通项目组人员和保证节目按时完成。

4.  审核人员一般是一位高层管理,审核最终节目质量。

5.  宣传人员不属于项目组,他们按照播出平台进行划分,主要是负责和各平台沟通、宣传节目。

 

这种扁平式相对于层级式结构有显著的优点:

  • 策划这一角色的加入使得所有工作加入了计划这一因素,策划在整个过程中起着计划与控制双重作用,其控制是从运营层面的控制。审核的作用更加类似于从听众的角度整体控制节目质量,评估其是否达到要求。

  • 从传统的function即部门结构到matrix即矩阵式结构,组织的文化由role culture(角色制)转换为task culture(任务制)。在角色制文化下,员工倾向于完成各自职能,不关心整体情况。但是在任务制文化下,整个项目组是一体,员工更为关注项目组的task是否完成,而非个人职能的完成。

  • 层级扁平化,便于信息沟通。从S电台的四层结构到Z电台的三层结构,组织结构大幅扁平化,高层命令的传递更加迅速有效。扁平式结构也增强横向信息沟通。项目组的设计使得每个人都有机会和同一期节目的其他职能人员进行沟通,这种横向信息沟通使得信息的传递更为有效。同时,项目组内部的技能互补也有利于提高最终节目的质量。 

 

但是,Z电台还是存在一些问题。

  • 战略层面缺少计划和控制,这部分和高层管理的工作有关。首先,组织愿景模糊,高层管理也没有向员工和外部合理传达组织的愿景。其次,其缺少基于愿景的战略。其战略的制定过程较为随意化,没有对内部以及外部环境的具体合理分析。再者,在战略控制方面,战略和目标并不是一成不变的,而是需要根据实际结果与计划的差异做出相应调整。但是这方面的控制Z电台并没有明确。

  • 组织结构仍存在冗余。和S电台的问题一致,Z电台在检查成本上投入过多。策划这一中层管理和审核这一高层管理的检查成本在总体成本上占比过多,组织应考虑减少检查成本,增加阻止成本,提高节目质量,减少次品率。

  • 中层管理花费过多时间在争取资源上。每个策划所在项目组的人员都是由人事统一安排的,为了提高节目的整体质量,策划们势必要争取最佳的资源。从我之前在某类似组织结构的公司的实习经验来看,经理们要花费大量时间来争取人力资源,不仅要和人事协商,还要和同级经理谈判。这种资源争取在价值链中是不增值的,但是却消耗了大量成本(中层管理时间)。

  • 项目组经常性的变动使得员工对组织的归属感不强。同时频繁变动也增加了员工的磨合时间,降低了组织的生产率。 

 

最后提到的是J电台,J电台是三家中成立最晚的,但是发展速度最快,而且节目富有创新,涵盖多种类型。从规模来看,J电台的员工数量和S、Z电台基本差不多,但是从每期20分钟以上的节目数量来看,S电台平均保持一个月4期,Z电台最多时达到一个月8期,J电台平均每个月保持在10期以上。先不谈其他方面,J电台是怎么做到这么高的生产率的?不得不说,这其中很大一部分要归功于其先进的组织结构。

其组织结构是建立在Z电台的矩阵式结构基础上的,保留了矩阵式结构的优点,但是优化了一些矩阵式结构的固有缺点。

1.  减少节目组的频繁变化,固定节目组人员与节目类型。节目组人员不再由人事统一安排,而是将主播和节目类型捆绑,每个主播与其节目绑定,文编与绘图等职能一旦确定,不再轻易变动。这种固定大大减少了节目组内部合作的磨合时间,增加了组织忠诚度。

2.  对主播这一职能进行jobenlargement和job enrichment即工作内容的扩展与深化。主播要不仅要负责节目的播音,还要负责节目的策划与后期,以及与绘图编稿的沟通。借着Z电台的例子,即将其项目组中的策划、主播、后期、审核四个职能合并。这种职能的扩大与深化增加了主播的责任,也下放了原本属于高层管理的审核权。

3.  审核、策划职能的去除使得组织结构更加扁平,同时,大幅减少检查成本,节目在产出时就被要求有高质量,而非在检查阶段才被要求高质量。

4.  高层管理减少了运营方面的工作,增强了战略和战术方面的工作。高层管理基本不涉足基本运营层面,将工作重心放在设定战略、绩效评定以及资源分配上。

5.  更为合理的控制与评价系统。对每一个员工进行评比不再依赖于其个人表现,而是根据其所在项目组总体产出进行评价,指标的制定更多依赖外部因素,如听众满意度等。这种根据总体绩效的评价系统更易实现组织的战略目标。

6.  设立内外双重benchmark即标杆。将节目组根据运营平台分为两大部分——荔枝分支和蜻蜓分支。分支内部各项目组进行比较,同时与该分支内的其他竞争者进行比较,两个分支也互相进行比较。多重标杆更加合理地测量绩效,高层管理根据绩效测量结果分配资源,如编稿、绘图、播出时间、宣传力度等。

7.  这种细胞单元式的生产模式使得组织可以更快的应对外部环境变化,同时增强组织的创新性和生产率。不得不说,在这个环境变化越来越快的时代,组织之间的界限会逐渐被打破,这种简短高效的组织结构将会是未来很多企业的发展方向。

 

尽管J电台的这种组织结构有很大的优势,其仍然存在一些问题。

  • 对员工的技能要求大大提高。主播的工作需要承担更大的责任,做更多的工作,这对很多主播来说具有挑战性。尤其是后期工作,需要更多的专业技能,对于只会播音的主播来说,不专业的后期会直接影响整体节目质量。

  • 人员的不可替代性与粉丝组织的人员高流动性存在冲突。一旦某个节目组中的人员工作出现失误,没有替代人员可以替补上场,因为每个人都有各自的工作,尤其是对固定栏目风格的主播来说,更是不可替代的。但是粉丝组织的人员是高流动的,没有正式的劳务合同等流动性因素都给这种结构造成了冲击。 

 

总的来看,这三家电台的结构模式恰好反映了现代组织模式的发展变化。从过去传统的功能化结构,到现代比较流行的矩阵式结构,到新兴的细胞单元式结构,组织结构逐渐扁平,越来越灵活,在战略上更多的考虑外部因素的影响。

粉丝组织的模式发展对现代组织是有极大启发意义的。组织管理者应当注意到组织结构的变化很大一部分是由外部环境造成的,当竞争逐渐激烈,供货商的竞价能力逐渐增强,顾客的要求更加挑剔,环境变化速度加快,组织被要求不断改变自身来适应环境的变化,从而获得竞争优势,在市场中保持不败神话。

One_Joy

互联网组织结构-摘录

首先层级非常多,从CEO到最终的开发人员,中间估计有6级别,比较臃肿

假设开发一个产品,那么需要至少5个部门之间的配合,同时各个部门还有其他需要开发的产品,虽然每个部门之间的职责非常清楚,但是沟通成本很高。


比如两个产品,都是由研发部门负责开发,研发部门自己还有自己内部的技术类项目,优先级怎么安排。同时两个产品的产品团队,可能由于研发团队的资源不够,就互相抢资源去做。在绩效考核上,每个部门考核的重点不一样,比如产品部门重点考核产品的用户体验,研发部关注的产品的bug情况,运营关注的是产品的数量,销售关注的产品的价格和销量,财务关注的产品的成本,由于每个人只站在自己的部门考虑...

首先层级非常多,从CEO到最终的开发人员,中间估计有6级别,比较臃肿

假设开发一个产品,那么需要至少5个部门之间的配合,同时各个部门还有其他需要开发的产品,虽然每个部门之间的职责非常清楚,但是沟通成本很高。

 

比如两个产品,都是由研发部门负责开发,研发部门自己还有自己内部的技术类项目,优先级怎么安排。同时两个产品的产品团队,可能由于研发团队的资源不够,就互相抢资源去做。在绩效考核上,每个部门考核的重点不一样,比如产品部门重点考核产品的用户体验,研发部关注的产品的bug情况,运营关注的是产品的数量,销售关注的产品的价格和销量,财务关注的产品的成本,由于每个人只站在自己的部门考虑问题,就造成两个部门之间可能存在利益冲突,比如产品设计师把产品设计的非常好,导致开发成本比较高,可能导致研发部门bug比较多,研发部门就千方百计和产品部门讨价还价,砍需求。运营部门觉得我还有更重要的产品需要运营,你这个产品优先级不高,财务部门觉得这个产品不赚钱,兴趣不大。最后怎么办,把问题上升,让一堆不了解产品的老大做决定,如果老大都决定不了,在反映在ceo那里,ceo那里在进行协调。整个流程讨论下来,黄花菜都凉了

 

那马看看金山在这个问题上怎么处理的

七、砍组织架构。

所有高级总监、总监、高级经理这样的title全部取消。整个公司从十来个层级砍到只剩3层:管理层+骨干层+执行层。管理层一竿子插到底,直接过问产品细节,直接跟一线员工和用户沟通。

再砍掉所谓的技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门区隔,全部打通,把所有职能围绕产品线重新组织起来,实际上整个公司只剩下两个部门,毒霸和卫士。所有人为产品服务。产品跟研发、市场再也不是平级了,我是你的BOSS。

 

互联网企业产品是唯一的核心。而软件企业还是传统的业务思路,研发、市场、渠道、零售、售后都并重。互联网企业的其它流程可以变得很短,产品本身就有推广的能力。互联网上的东西好自然就有人知道,人多之后,产品本身就是渠道,用户就是渠道。

 

对于互联网产品的开发,组织部门按照产品来设计,同时减少组织架构的层次,一个产品就是一个完整的团队,产品经理,开发,测试,运营等都绑定在一起,形成了一个典型的利益团队。以产品运营情况(用户数,收入等)作为小团队的考核结果,这样大家的利益都是一样的,产品经理设计产品的时候会找开发沟通,考虑到实现难度和产品体验做平衡,开发也尽量平衡用户体验和产品缺陷,运营专心一致的做这一产品的运营,同时开发和产品经理也会关注运营情况,负责收集用户的反馈,快速的发布新的版本。同时团队就一个领导者,负责产品的决策。层级也会比较少了,比如领导层,骨干层,执行者,反映非常的迅速。

 

虽然这种团队会存在资源浪费的情况,例如产品开发周期的时候对研发资源需求大,产品维护周期的时候开发就比较少,资源空闲。不过这个时候可以在调配资源组成一个新的小产品团队,开发新的产品。我觉得这个和XP思想非常类似

 

 

最后在看看一个比较有意思的一段话

互联网企业不需要纯粹的管理者。互联网本身是个效率工具。传统企业里最稀缺是管理者,规模变大后的管理问题是传统企业的核心问题。销售渠道和品牌可以复用,产品线越多就越赚钱。所以工种越来越多,运转效率越来越差,需要管理者来提高效率。大部分管理者眼里公司就是一张张报表和组织架构图,而看不到后面的产品

 

所以从技术转管理的人需要考虑了,未来互联网企业,对纯粹管理者的需求应该会越来越少,对技能型管理者需求会比较多,比如产品设计,毕竟一个小团队里面,大家都是高度自组织的团队,大家都是平等的,只需要一个决策者就可以了。貌似我所在的公司已经慢慢减少纯管理者的岗位,管理者也慢慢从管人变成官事情。有时候我在想,对于知识密集型的企业,是否需要大量纯粹管人的职位?

 

PS:不过我发现金山最近确实变化比较大,连我都用金山快盘了,而且发现他竟然有mac os 版本的,其他的ios,android更不用说了,推出产品的速度果然很快,虽然有一些bug,但是修复的也很快。


job9156

关注职场精英:职场含羞草怎么调整?

“职场含羞草”一词来源于自然界中的植物含羞草,这种草受到外界一点点的触碰和刺激,就紧紧地包住自己。有一些职场白领,特别是职场新人,由于社会经验和职场经验极度缺乏,往往会在人际关系方面出现问题,对于上司或者老员工对他们的批评,总觉得是别人故意“冒犯”自己,于是就像

含羞草一样紧紧地包裹住自己,拒绝接受别人的批评和建议。

【入职培训】

职场含羞草大多是因为对单位的职场环境还不了解而心生不安。公司应将每位新人纳入入职培训,尤其是“含羞族”,主要内容包括公司的各项管理制度,以及人事组织结构。前者是为了让新人清楚自己的岗位职责及工作环境,后者是为了让新人知道自身岗位和隶属关系,知道...

“职场含羞草”一词来源于自然界中的植物含羞草,这种草受到外界一点点的触碰和刺激,就紧紧地包住自己。有一些职场白领,特别是职场新人,由于社会经验和职场经验极度缺乏,往往会在人际关系方面出现问题,对于上司或者老员工对他们的批评,总觉得是别人故意“冒犯”自己,于是就像关注职场精英:职场含羞草怎么调整?

含羞草一样紧紧地包裹住自己,拒绝接受别人的批评和建议。

【入职培训】

职场含羞草大多是因为对单位的职场环境还不了解而心生不安。公司应将每位新人纳入入职培训,尤其是“含羞族”,主要内容包括公司的各项管理制度,以及人事组织结构。前者是为了让新人清楚自己的岗位职责及工作环境,后者是为了让新人知道自身岗位和隶属关系,知道出现问题和谁沟通,向谁汇报。当新人对以上情况有所了解之后,就会由入职时的不安,变为入职后的循规蹈矩。

【心理辅导】

面对职场含羞草,领导要多给予正面的鼓励和引导,比如在办公室遇到他们的时候,可以颔首微笑,以示尊重和友好;也可以走到他们身边,拍拍其肩膀;当他们遇到困难时,单独找其谈心。

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