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绩效

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hdw2000
霍建铨

霍建铨:好的绩效,让你团队暴涨300%!

你好,我是霍建铨,一枚互联网营销的老兵,分享我的观察和经验,希望给你启发和帮助,这是第153篇原创文。


1、月薪7.27万,羡慕啊


腾讯昨晚发布的最新财报显示,腾讯第二季度营收888.21亿元,同比增长21%。


从单个季度来看,2019年第一季度,腾讯员工的季度薪资为21.27万即月薪为7.09万。2019年第二季度,腾讯员工的季度薪资是21.81万,即月薪为7.27万,又涨了1800元。


好羡慕啊~~~~~~


腾讯最近几年在各个环节上都发力,获得不错的成绩。同时,静心思考,能够做出优异的成绩,都是人为导致的,背后是企业各个支撑的动力和良好的体系。


绩效,在他们...

你好,我是霍建铨,一枚互联网营销的老兵,分享我的观察和经验,希望给你启发和帮助,这是第153篇原创文。


1、月薪7.27万,羡慕啊


腾讯昨晚发布的最新财报显示,腾讯第二季度营收888.21亿元,同比增长21%。


从单个季度来看,2019年第一季度,腾讯员工的季度薪资为21.27万即月薪为7.09万。2019年第二季度,腾讯员工的季度薪资是21.81万,即月薪为7.27万,又涨了1800元。


好羡慕啊~~~~~~


腾讯最近几年在各个环节上都发力,获得不错的成绩。同时,静心思考,能够做出优异的成绩,都是人为导致的,背后是企业各个支撑的动力和良好的体系。


绩效,在他们当中发挥着重大的因素之一。


2、绩效,有用吗?


绩效考核的目的,应该是激励员工,实现目标。很多管理者认为,是给员工的约束。


换位思考吧,如果员工没有激励,没有动力,能给企业带来创新,带来客户吗?有优秀的员工,才有优质的客户,有优质的客户,企业才有更好的利润。


同样,绩效也能够约束部分不守规矩,乱来的人。合理的绩效考核能够带动整个项目的有效推进,优秀的完成。


3、网销团队,绩效又是怎么样呢?


一般网络营销的团队,包括:


管理者

推广员

美工

文案策划

客服

销售


假如过去销售自己从线下开发一个客户,提成是10个点的,那么在网络团队中,就要适当的分配到整个环节的队员上,因为大家都为了每一单而努力。


假如给销售5个点,推广1个点,美工1个点,文案策划1个点,客服1个点,最后1个点可以设置为公共池,用于奖励团队中特别优秀的人。


各个岗位考核的要点有:


运营推广考核的要点,一个是工作量,譬如有效线索,点击率,展示量等,另外一个是成果,就是推广过来的客户中,成交了多少?这个应该是跟提成或者奖级挂钩的。


美工和文案也是为了最终的结果而工作的,考核点有常规的工作内容,还有在项目中能够直接带来线索或者成交的。


客服的工作岗位也挺重要的,他起到承上启下的作用,一方面成交推广、文案、美工前期努力带来的意向客户咨询,另外一方面他要准确对接销售,把客户需求及时准确的通知到销售,让商机的可能性大大增加。


销售考核要点最最最最重要的就是成交的金额。同时,建议让每个销售把客户信息都录入到客户管理系统,方便跟踪。


一个优秀的团队是相互之间支持,进步的,好的绩效,让你的团队暴涨300%,一点也不夸张。这里的核心是:


激励

分钱

大棒


网销团队里,绩效考核必须体现团队概念,否则大家都拿不到钱。团队成员一起努力,相互配合,形成强有力的团队,企业目前才能实现!


如果你在网络营销中遇到什么疑惑,欢迎留言,我会第一时间回复你。


hdw2000
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A🌸

朝九晚五

日复一日的工作,好像真的有些浪费时间,在无尽循环的消耗中重复了一年又一年,为了赚一些工资?不知道世界上的这些大多数人,会不会也和我一样在上班期间有排遣不掉无聊和迷茫。

所谓的拼又是什么呢?我是很想去拼呀,但是没有机会让我去拼,有的只是上下级无止境的针对与不公平,还有这个很狗血的小部门里貌似风平浪静,却又各种破败不堪的小存在,慢慢的,去瓦解。

绩效问题好几天了,沙领导也没有给我一个回应,竟也有些无所谓了,2万涨到7万,还能让一个人打起精神去冲指标吗?代领导?很无奈,她给我们和她自己定指标,然后还和“被领导”的同事做一样的指标,这样如何能不徇私?

同程?我们这种最小组织可能真的没人看到它存在...

日复一日的工作,好像真的有些浪费时间,在无尽循环的消耗中重复了一年又一年,为了赚一些工资?不知道世界上的这些大多数人,会不会也和我一样在上班期间有排遣不掉无聊和迷茫。

所谓的拼又是什么呢?我是很想去拼呀,但是没有机会让我去拼,有的只是上下级无止境的针对与不公平,还有这个很狗血的小部门里貌似风平浪静,却又各种破败不堪的小存在,慢慢的,去瓦解。

绩效问题好几天了,沙领导也没有给我一个回应,竟也有些无所谓了,2万涨到7万,还能让一个人打起精神去冲指标吗?代领导?很无奈,她给我们和她自己定指标,然后还和“被领导”的同事做一样的指标,这样如何能不徇私?

同程?我们这种最小组织可能真的没人看到它存在的问题,但是,这个问题能看到一个企业的未来。上市了,又怎样,静候佳音吧!

静雅思听

低绩效员工不满评估气势汹汹要理由,如何让员工心悦诚服?

朋友L和我聊过一次关于绩效考核的事情:

今年1季度她给团队3个下属做季度绩效评分,评完之后发给绩效管理部门,却被告知需要打回去重新修正评分结果。

原因是公司绩效管理规定中有绩效分档的强制分布,L部门只能分配到2个优秀名额,而L给3个下属打的全都是优秀。

思来想去,L综合评估了一下,选择了员工B,将其绩效由“优秀”调整为“良好”。

隔天员工B就来找L理论,面色涨红,很是生气,直接把绩效评估表往桌上一甩“你为啥把我的结果给改了,凭什么我只是良好,他们两都是优秀,我比他们差哪了?”。

L当时脑中想过很多解决办法:


向公司申请,能不能多一个优秀名额;

先打迂回战术,和员工说下个季度一...

朋友L和我聊过一次关于绩效考核的事情:

今年1季度她给团队3个下属做季度绩效评分,评完之后发给绩效管理部门,却被告知需要打回去重新修正评分结果。

原因是公司绩效管理规定中有绩效分档的强制分布,L部门只能分配到2个优秀名额,而L给3个下属打的全都是优秀。

思来想去,L综合评估了一下,选择了员工B,将其绩效由“优秀”调整为“良好”。

隔天员工B就来找L理论,面色涨红,很是生气,直接把绩效评估表往桌上一甩“你为啥把我的结果给改了,凭什么我只是良好,他们两都是优秀,我比他们差哪了?”。

L当时脑中想过很多解决办法:


向公司申请,能不能多一个优秀名额;

先打迂回战术,和员工说下个季度一定把优秀名额留给他;

甚至还想到实在不行,就把个人奖金补给他。

以上的处理方式看似你这个上司很通人情,但其实是一种人管人的模式,既不理智也不长久,且没有解决绩效管理最根本的问题。

那如何有效地评估绩效以及处理低绩效员工呢?

1

正确评估绩效四要点

1、 指标量化,数据评估

管理者在做绩效评分时,很难公正客观的主要原因是因为绩效指标设定和评分标准上会存在“目标不清晰、目标未量化、评分标准无法衡量”等等问题。

绩效指标设定原则是能数据化的数据化,不能数据化的行为化。

同时绩效管理部门需就公司所使用的绩效工具及方法运用进行定期培训,在专业层面为管理者扫盲,是绩效管理部工作顺利推行,提升绩效管理专业度的前提。

2、 加强过程管理,缩短评估周期

无过程,不结果。

很多管理者会纠结到底是考核结果还是考核过程,其实这并不冲突。结果是最终目标,但须就此结果倒逼它的过程是什么,也就是需要通过哪些过程管理,制定哪些过程指标,才能有效促成和保障此结果的达成。

比如一个客户经理,年度考核收入是500万,首先是目标分解,分解至每季度的考核指标是多少,以及就此每季度的结果指标,需制定为其服务的过程指标,比如客户拜访率、客户覆盖率、市场调研分析报告、客户净推荐值以及其他相关指标等等。

并且因人大多只记得近期的事情,对较远的时间周期里的过程表现会越来越模糊。所以除了目标的分解和制定,做好平时(至少每月度)过程资产的收集、整理、分类、汇总工作,尤其重要,此为绩效评估(季度/年度)的依据。

缩短评估周期,能更好地提升绩效评估的及时性,若过程中出现问题或员工对某些有存疑,也可及时解决。

3、 评估方式多元化

很难有百分百的数据量化和充分的过程资产依据,再加上若只有上级给下级评分这一种单一的评估方式,会影响被考核人的感受和绩效评估本身的公平性。

所以很多企业会运用多元化的绩效评估方法,比如赋予“自我评价”一定权重,给予个人自评的权利,同时也能看出其本人对自己的认知度是否客观;或通过360评价,通过该岗位的上级、下级、同级以及客户维度综合评估。

评估方式多元化,相对公正,也更有说服力和影响力。

2

正确处理低绩效员工三原则

1、 第一原则:和自己的目标比

案例中员工B最为生气的其实不是因为得了“良好”,而是他和别人做了比较,觉得领导对其的评价差于同事。

人比人,气死人,这是人之常情。

但绩效评估最要不得的就是和别人比,甚至某些管理者还错误地引导员工“你哪里哪里不行,你哪里哪里比xxx要差”,这是最为致命的。

真正应该对标的是外部,再就是自己。

L和员工B说的是“你怎么能和别人比呢,而且你怎么就觉得自己付出比别人多呢,你看到人家小李这几天老迟到,但他上一周为赶一个项目连续加班到晚上11点你知道吗?而且我是把你当做我的B角培养,对你的要求自然要高于其他人,你们的定位是不一样的。

员工B听后态度缓和下来,说了句“哦,那我明白了”。

首先,每个人更倾向夸大自己的付出和努力,别人的很多付出是他没有看到的。

其次,内部即使同样的岗位,但因为定位不同、资源不同、个人的能力和状况不同,都会导致不同的绩效表现,有差异也是正常现象。

L和员工B说“我们来把目标回顾一下,看看当初定的目标哪些是超额达成的,哪些基本达成,哪些还没有达成,哪些是靠公司资源完成,哪些则完全通过你个人努力完成?”

当员工B看到他目标只达成80%,并且80%里有一半是公司资源及L帮扶达成的。

这下,员工B开始不好意思起来。

整个谈话过程,L都很有耐心地倾听,帮他梳理目标,以及依然对他有肯定地谈心,最后员工B安心又有一些歉意地离开了。

绩效面谈第一原则,是先肯定,耐心倾听,再回顾目标,依据事实分析,让员工与自己比,与自己当初定下的目标比。

2、 第二原则:用事实和数据说话;

如果L自己都不清楚当初给员工B定下来了哪些目标,以及没有对每一个目标达成过程的管控,没有提前做好配套的相关数据和资料的收集,就很难让员工一定程度上心悦诚服。

通过数据化管理,过程管理,做好过程资产沉淀,做绩效面谈的时候你才心里有底,也才能让员工清楚了解到自己的差距,对自己目标达成和个人能力有清醒客观的认知。

3、 第三原则:低绩效员工的不同处理方式

低绩效员工主要有三种类型:无能力无意愿;无能力有意愿;有能力无意愿。

第一种无能力无意愿,如果是长期表现,基本可以认定不仅能力态度有问题,也很难有长期的可培养价值。这种员工需要通过独裁式管理,必要时及时淘汰。

第二种无能力有意愿,需大力培养。不过前提也要看这个员工的潜质如何,当下企业及部门的定位和现有资源是否容许。

第三种有能力无意愿,得分析一下无意愿的原因是什么:

一种是认可公司价值观,但工作热情不高,需要深入沟通,是哪些方面没有满足其诉求,看是否有解决的办法;

另一种是不认可公司价值观,基于劣币驱逐良币的道理,则需要及时清理。

关于低绩效面谈,总结为以下几点:

1、 提升公司整体的绩效管理工作的专业度,加强过程管理;

2、 围绕绩效面谈三原则,及时、耐心地与低绩效员工进行面谈;

3、对于需要处理的低绩效员工,心要慈,但刀要快。


静雅思听

什么叫绩效管理?就是会给猫分鱼!

绩效管理到底怎么做?

与其研究绩效管理的条条框框,HR们不妨换个角度来解读:绩效管理其实就像给猫分鱼,企业的追求应该是实现猫与主人的共赢。

故事主人公的困惑,正是许多企业正面临的难题。主人公的做法,或许能给你一些启示。


主人吩咐猫到屋子里抓老鼠。当它看到了一只老鼠,几个奔突来回,到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景,讥笑道:“大的反而抓不住小的。”猫回答说:“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗?我仅仅是为了一顿饭而跑,而它却是为性命而跑啊!”

这就是典型的绩效管理问题。

薪酬设置前有黄金后有老虎

主人想,猫说得也对,得想个法子,让猫也为自己的生存而奋斗。于是,...

绩效管理到底怎么做?

与其研究绩效管理的条条框框,HR们不妨换个角度来解读:绩效管理其实就像给猫分鱼,企业的追求应该是实现猫与主人的共赢。

故事主人公的困惑,正是许多企业正面临的难题。主人公的做法,或许能给你一些启示。


主人吩咐猫到屋子里抓老鼠。当它看到了一只老鼠,几个奔突来回,到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景,讥笑道:“大的反而抓不住小的。”猫回答说:“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗?我仅仅是为了一顿饭而跑,而它却是为性命而跑啊!”

这就是典型的绩效管理问题。

薪酬设置前有黄金后有老虎

主人想,猫说得也对,得想个法子,让猫也为自己的生存而奋斗。于是,主人就多买了几只猫,并规定凡是能够抓到老鼠的,就可以得到5条小鱼,抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始,猫们很反感和不适应,但随着时间的推移,也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效,猫们纷纷努力去追捕老鼠,因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此,主人也轻松和安宁了许多,不再日夜睡不着觉了。

过了一段时间,问题又出现了,主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠,但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫,发现大的老鼠跑得快、逃跑的经验非常丰富,而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少,所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的。

主人发现了蹊跷,决定改革奖惩办法,按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招很快起到了的作用。

这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。企业总部对于分支机构,分公司经理对于业务经理,业务经理对于促销员,都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高过中层业务人员的工作积极性,也都有效地促进了企业的快速发展。没有完全的好坏之分,只有相对的适合之别。这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。

当然,薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比,也就是说它必须融入到整体行业环境中,否则,就会是“铁打的营盘流水的兵”,或者招不到人才,或者留不住人才。

过了一段时间。主人发现邻居家的猫和自己的一样多,可抓到的老鼠却比自己多得多。他好奇地敲开了邻居家的门。邻居介绍说:“我的猫中有能力强的,也有能力差的。我让能力强的去帮助能力差的,让它们之间相互学习;另外,我将猫们编成几组,每一组猫分工配合,这样,抓到老鼠的数量就明显上升了。”

主人觉得这样的方法非常好,就复制过来。可实行一段时间后,发现效果一点也不好,猫们根本就没有学习的积极性,每小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。

可是问题出在哪里?主人决定和猫们开会讨论。

猫们说:“抓老鼠已经很辛苦了,学习还要占用我们的时间,抓到的老鼠当然少了,但鱼还是按照以前的办法分,你让我们怎么愿意去学习呢?另外,分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗?我们常常为分鱼打架,还怎么合作?”

主人觉得猫们说得也有道理,决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠,都分给固定数量的鱼,抓到老鼠后,还有额外的奖励。

但是仔细一想,还是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠,有的负责包抄,有的负责外围巡逻,防止老鼠从包围困中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配,但小组内部如何分配呢?鱼的数量是永远不变,还是过一段时间调整一次?分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢?这回主人可真的犯难了!

故事中的“主人”的困惑,正是许多企业都曾经碰到过或正在经历的难题。只有从真正意义上解决了这些难题,才能保证绩效考核不会流于形式甚或适得其反。

怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系?一般来说,企业行业地位越低,薪酬状况就要高于行业平均水平;企业行业地位越高,薪酬状况可以适当低于行业平均水平。但如果要找到优秀人才和留住优秀的人才,则要超越雇员的期望。

如何结合企业的特点构建企业的学习型团队?学习是根本,团队是支撑,文化是核心,氛围是保障,而最终的目的则是能够产生生产力和提高生产力。

虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好地发挥作用?关键的一点就是要最大程度地降低企业的内部沟通交易成本,不然就适得其反,一伙没有正式组织约束的人就会整天吵架和摩擦。

团队中的岗位责任制如何制定,才会更好地发挥个人英难主义的同时又能有效地促进团队的发展?从中国目前企业的现状来说,个人英雄辈出。但从企业的长远发展考虑,个人英雄并非好事,把一个组织或一个部门的命脉悬于一人之手,那可是很脆弱的。只有英雄领导的优秀团队才是企业真正的希望。

在专业分工的时代,每只猫都无法单独抓住老鼠,但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。专业分工的最大问题是管理复杂,需要群体协凋,已经无法论“鼠”行赏。这正是考核的过程导向要解决的问题。

事情开始向坏的方向发展。主人发现猫们抓老鼠的数量和重量开始明显下降了,而且越是有经验的猫们或团队,抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。

主人又去问猫们。猫们说:“我们把最好的时间都奉献给了您呀,主人。可是,随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候,您还会给我们鱼吃吗?”

于是,主人对所有的猫抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析,做出了论功行赏的决定:如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量,年老时就可领到一笔丰厚的退休金,而且,年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。

猫们很高兴,每个人都奋勇向前,日夜苦战,努力去完成主人规定的任务。一段时间过后,有一些猫终于按主人规定的数量和重量完成了目标。

但是这时,其中有一只猫说:“我们这么努力,只得到几条鱼,而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多,我们为什么不能自己自创门户,自己抓老鼠给自己呢?”

于是有些猫离开了主人,开始自己创业之路。如果说,有效的绩效考核和生物链能够形成企业的机会竞争力的话,那么,有效的企业文化和机制则可形成企业的核心竞争力。

对于企业来说,必须稳健永续经营;而对于企业的个体来说,人的精力和体力都是有限的,如果把最黄金的年华给了企业,而后半辈子却得不到保障,则每个个体无论如何是不能安心工作的。而企业也就形成不了自己的持续竞争力。正如故事中的猫们,如果主人没有解除它们的后顾之忧,它们怎么会一直拼命下去呢?而一旦解决了后顾之忧,拼搏起来那可是冲着自己的后半生啊。

如果一个企业的营销系统不能考虑员工后顾之忧的话,员工要么就是靠自己的黄金年华和辛苦努力赚一笔钱就走,要么就是想办法从桌子下面去拿一些。而这两点对企业形成持续竞争力和核心竞争力都是致命的伤害。

一个企业,就像一个家庭,只有靠不断的裂变和生殖,才能稳定和繁荣。一个员工,就像家庭中的一员,只有经营自己岗位像经营自己的家庭一样,企业家庭才会欣欣向荣。一旦家庭成员到了成家立业的时候,做父母的总会拼命为其提供一些便利条件。而我们的企业呢?对于想自立门户的员工,常是千般阻挠万般阻止。为什么不能在企业内部形成一种内部创业的机制呢?既为自立门户者提供了平台,又壮大了企业的竞争力,而且,还少了一个潜在的竞争对手。


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华年

我,决定改变

这里,我知道没有任何认识我的人知道这里的文字是我写的。所以,我可以“肆无忌惮”地写着属于自己的文字。当然,这我并不确定。如果你看到了,而且确定是我,那么请不要告诉我。因为,我不想知道。我只想记录心情,而不像被人关注,甚至探讨人生。

上一次的文字,已经不晓得在何时。每次的文字都是一段不一样的心情。而这一次,内心的波动是今年最大的一次。这一次我经历了一点的压力,内心承受着一点的压抑。但这一点再加上一点,却给我带来了2016年最难忘的一段记忆。

我,来北京已经有两年了。我非常清晰的记着,2014年11月15日的那个晚上,是我那时第一次来到北京,只身一人。那年,我怀揣着懵懂与憧憬来到北京。次日到了...

这里,我知道没有任何认识我的人知道这里的文字是我写的。所以,我可以“肆无忌惮”地写着属于自己的文字。当然,这我并不确定。如果你看到了,而且确定是我,那么请不要告诉我。因为,我不想知道。我只想记录心情,而不像被人关注,甚至探讨人生。

上一次的文字,已经不晓得在何时。每次的文字都是一段不一样的心情。而这一次,内心的波动是今年最大的一次。这一次我经历了一点的压力,内心承受着一点的压抑。但这一点再加上一点,却给我带来了2016年最难忘的一段记忆。

我,来北京已经有两年了。我非常清晰的记着,2014年11月15日的那个晚上,是我那时第一次来到北京,只身一人。那年,我怀揣着懵懂与憧憬来到北京。次日到了中关村创业大街车库咖啡的某个团队交谈后立即入职。我没有选择,我有坚持。

但最后,2015年4月份我还是离开了。这个创业团队给我上了人生第一次社会课。懂得了社会,懂得了工作,感受了成长,感受了痛苦,感受了憧憬,感受了激动。这一切,让我懂得了我需要更加努力。

我自信,但是我没有机会。终于,2015年4月下旬我寻觅着的机会到了。我倍加珍惜,但是特别自信。我来到了微博,一直到现在。

在微博,努力工作,加班,学习,成长,沟通,分享。2016这一年的时间,在微博学到了最多。我非常感谢微博的每一个人,是这些人让我感受到了团队,合作,竞争和嬉笑。

但,在迅速成长的背后,在感谢的背后,在努力的背后却给我狠狠的一棒。我觉得我备受“侮辱”。我没有升职,没有加薪,没有沟通。但我有着核心的工作,重要的任务。这一切,让我是偶尔倍感无奈。

心凉了,在那一次无声的竞职后。没有任何沟通,没有任何理解,没有任何消息。就这样,没了,心凉了。我迅速调整,继续努力工作。

但是,生活的压力,朋友的压力,自己的目标,职业的规划始终促使着我无法入睡。最终,在12月份下旬我进行了面试。

我拿到了offer,知名产品互联网公司,薪资double(以后就不透露数字了)内心的惆怅总于有所释放。在和直属leader聊完自己对自己的职业规划后更是轻松。

心凉了,在内部(大leader)的决定下,直属leader和我商量把我的绩效(>D)和那个绩效拿D的同学进行交换。我一直看着他的眼睛,淡然的痛快的答应了。短短不到20秒钟,所有的谈话都解决了。在回来的过程中他在说“这个事。。这个事。。”,我说“没事,你别,多心,我这没事。。”。但是,内心却是有些凉。

我为什么痛苦答应?因为我深深的懂得我和他们压根就不是在一个高度。另一个,我也是不想让直属leader为难。我的内心不是善良的,而是单纯的,是傻的,这我深深地知道。

我并不在工作中相信人,因为那一次在创业团队给我的感受。但是,这次我有考虑到,但是没有想到。我不在乎钱,如果选择要绩效还是年总奖,我肯定选择绩效。因为,那是对我劳动成果的肯定,是自己的,钱我不在乎。

和我交换绩效的理由是“那个同学是要好好干下去的”。我听到后,内心第一感觉就是,算了,他本身就是一个不善于谈判的人,也许他并没有意识到这句话的伤害。我只能告诉我自己内心,我是全心全意好好干的,而且是干的很认真的那个人。其次,回头想想如果我的绩效能让团队以后发展提供一点点贡献,我觉得也算能说服自己。

我更加的明白了,所有的人都是为了自己,为了自己的利益。但是,这次让我懂得了为了自己的利益,原来可以通过糟蹋别人的利益来获得。我内心,只能安慰自己,这没关系,我能理解,如果我能用我的绩效来为团队做点贡献,也是值得。

所以,你会觉得我是傻的。为什么就不能等绩效评完再离职,为什么不能等升职后再离职。我的回答很简单,我很单纯,我会义无反顾的实现我的目标,但是在实现我的目标的途中,不会糟蹋别人的劳动成果来获取。这是我做事的原则,仅此而已。

自我安慰后,我更加确信我离开的正确性。因为,我不认为一个绩效就能解决团队成员的问题。这种方式让我感到无法理解与接受。如果是我,沟通与交心是最重要的。你并不知道他想要什么,并不知道他在想什么,并不知道他每天都面临着哪些问题,却用一个绩效来解决这个“想好好干下去”,却绩效为D的同学的问题,真是滑稽之谈。你想让绩效为D的同学留下来?为什么干得不好还要留下来?是因为这个同学想好好干?那么好好干为什么会绩效拿D?是因为想尽可能地维护一个廉价劳动力?所以,这我不敢苟同。哎,不想了,就这样吧。这种管理方式,无法接受,罢了。

可观的说,虽然我不懂管理,也没有高度,但是我承认与懂得当达到一定高度时,需要更多的是效率与决策。但是,也要具体问题具体分析。难道不是么?

最后,我想说的是,我的改变的选择让我明白了一些人情世故,懂得了一些道理,能够有机会进入到我的下一个职业规划。

再次,感谢微博的所有人,微博的平台。谢谢,愿你越来越好!

Endless Summer

北京的秋天

大约两年前有一个师兄跟我说,我最可怕的一点是「没有羁绊」;他在南京有很大的家族,很多亲戚,他没有办法离开那里。我虽然也算是南京人,但由于跟家族来往很少,父母也从不限制,所以几乎是想干什么就干什么。比如毕业来北京。

但是没有羁绊也有不好的地方哪。什么都要自己承受。上周五领导找我谈话,第一句话说,你可要坚持住。然后我就问说我是不是绩效得了C。他说是的。第三季度绩效我得了C。入职五个月,我成了全组最差员工,或者说一直是吧。

我知道是必须要有一个人C的,也有开玩笑说C也没什么大不了,但是真的给我,我还真是委屈得一逼。我承认刚进公司那段日子我确实很差,因为给我分配的都是边缘的任务,每天早会我都不知道...

大约两年前有一个师兄跟我说,我最可怕的一点是「没有羁绊」;他在南京有很大的家族,很多亲戚,他没有办法离开那里。我虽然也算是南京人,但由于跟家族来往很少,父母也从不限制,所以几乎是想干什么就干什么。比如毕业来北京。

但是没有羁绊也有不好的地方哪。什么都要自己承受。上周五领导找我谈话,第一句话说,你可要坚持住。然后我就问说我是不是绩效得了C。他说是的。第三季度绩效我得了C。入职五个月,我成了全组最差员工,或者说一直是吧。

我知道是必须要有一个人C的,也有开玩笑说C也没什么大不了,但是真的给我,我还真是委屈得一逼。我承认刚进公司那段日子我确实很差,因为给我分配的都是边缘的任务,每天早会我都不知道该说今天做什么。最近的一个月感觉自己稍微有点上道了,终于能跟团队一起工作了,能提交代码了,却给了C。日。我跟领导表现得一脸不悦,也表达了自己的不爽。领导像一名红军政委一样开导我。我不当最后一名好多年了。

于是周末我也没心情出去了。昨天在公司稍微看了点代码。今天独自一人醒来,在朋友圈看到昔日同学的孩子都会走路了。他毕业回了苏州的家。我在想如果我在南京,在苏州或上海,受到了工作上这样的委屈笃定不会这样难过吧。

北京的秋天有点冷。

10.30

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中午去看房子,因为里面仍然住了小孩子,所以不太满意(虽然那个小孩子很可爱啦)。次渠那里正在赶集,那情景大约十几年没见过了吧,还是小时候在镇上见到过。往南去公司的路上有很多空旷的建筑工地仍然在施工着,路边有几个露天的小吃摊,穿着工作装的民工们在寒风中吃着饭。

到了公司楼下,几个建筑工人在修玻璃幕墙。

我突然觉得自己拥有的这一切已经是多么难能可贵。在这个大楼里面能有一个工位,有水喝,有网上。

去QQ群里看了以往同事们传送的文档,内容很丰富,丰富到我不知从哪里开始学起,而这些内容,过去的几个月我竟然都没有想要去深究。

iOS组的跟我一届的硕士毕业生一直在默默写着代码。

今天,我仿佛突然间知道了自己是多么混蛋。

工作套路深,作为新人,你可加把劲吧。

我不知道自己能坚持多久,但我想把接下来这个季度,或者说接下来两个月当成我在这间公司仅剩的两个月来对待,因为按理说连续两个C就是要劝退的。

我想很多人上学成绩好,都是因为想要应得的那份尊重才去努力的。

周五那天我给了领导不好的脸色,觉得自己没有错,受了委屈;现在我真想像个浪子一样告诉他我不该那样的。我是没有错,只是还不够好,没有竭尽全力。

知耻近乎勇。


8:11p.m.

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第壹才

绩效管理真的也可以玩出花来?

望着绩效管理四个字,我有些出神,总是在想为何大家都是那么热衷?而且一发不可收拾,最近咨询的客户中的老板口中频率最高的词是“绩效”,而受访的员工最多说的是“公司绩效考核可恨”!究竟为何,绩效管理到底能玩出花来吗?

绩效管理这个话题似乎永远谈不完,无论是相关人力资源网站还是相关平面媒体都设置了专栏,似东海之水波涛滚滚永无平静之日。究其原因,不难发现,社会需要财富最大化,同样企业也不例外。企业组成的第一资源的主体是人,是人身上所具有的各种能力,如何将这些能发挥至最大化是聘请这些人的根本目的,很容易理解:员工创造的利润小于企业在其身上所支付的货币,即是物不美价不廉;员工创造利润大于企业在其身上所...


望着绩效管理四个字,我有些出神,总是在想为何大家都是那么热衷?而且一发不可收拾,最近咨询的客户中的老板口中频率最高的词是“绩效”,而受访的员工最多说的是“公司绩效考核可恨”!究竟为何,绩效管理到底能玩出花来吗?

绩效管理这个话题似乎永远谈不完,无论是相关人力资源网站还是相关平面媒体都设置了专栏,似东海之水波涛滚滚永无平静之日。究其原因,不难发现,社会需要财富最大化,同样企业也不例外。企业组成的第一资源的主体是人,是人身上所具有的各种能力,如何将这些能发挥至最大化是聘请这些人的根本目的,很容易理解:员工创造的利润小于企业在其身上所支付的货币,即是物不美价不廉;员工创造利润大于企业在其身上所支付的货币,即是物美价廉。但如何衡量这个简单的数学计算式呢?因为这是一个非常抽象的事物,所以需要作为一个课题加以研究,且这个课题研究成果的市埸也是非常之大,于是各类专著层出不穷,仅是绩效管理内的一个小的不能再小的点就能放大到百倍千倍甚至万倍百写不倦百讲不怠。就是这样,整个人力资源管理界众说纷纭,如绩效管理就是蜈蚣,绩效管理你实施了吗,绩效管理你会吗,绩效管理专家谈等专题层出不穷,想之可笑,思之苦恼,望之想睡,听之耳鸣。

在企业里真正从事人力资源管理工作的实战派与理论派有天壤之别,笔者无意赞谁贬谁,实战派在企业需要处理实际问题,如企业的老板因听了某国内落地派或某大学绩效管理权威的一堂报告回公司大谈绩效考核,勒令企业的人力资源管理者写出一个绩效管理方案来;企业的生产员工、生产技工、工程师、主管、经理、副总经理等如何进行绩效管理;绩效管理考核些啥;与各部门的管理者如何协作;与公司的最高管理者如何合作等都会严重困扰着人力资源管理这埸战役的前线作战员。

理论派在进行相关研究中接触过或听说过一些企业案例,即使亲身到过一些企业去考察也是少之又少,去了也是有些其他目的,讲讲课,发表些言论,回家后东拼西引整出一篇或一本文字,用这些文字去指导实践,就是这样的文字企业家都会奉为《葵花宝典》,因为有某专家的名字,下面再对此专家作些文字介绍,真是只要是明星,爱情片演得好,于是推论此人武打片一定也能演好。这也犯了光晕效应或呆板效应的毛病,要改且一定是要改的。理论派因通是采取项目制进行“支援企业”,故有时间限制,时间一过就象六十年代前苏联老大哥派我国的专家一样撤出,万事大吉,对理论派来讲是万事吉祥,但对企业来讲,却是留下了千疮百孔满目仓夷。为何,君不见黄河之水天上来,君不闻绩效绩效不绝于耳吗,企业主可以说为公司的人力资源管理工作出了很多力,请了国内著名的绩效专家来设计的方案怎就不行了呢?因为对方开出的是《葵花宝典》药方(窃以为:至少大多数企业家是这样认为),因而千错万错都是企业HR的错。实战派的能力确实不行吗?是谁动了企业HR的奶酪?写到此处,笔者只有笑笑。前几天读者几句话是这样的:“贱而不可不任者,物也;卑而不可不因者,民也;匿而不可不为者,事也;粗而不可不陈者。”大意是讲物虽然低贱,但也不可不用;民虽然卑微,但也不可不顺其性;事情虽然隐秘,也不可以不做。在现实生活中,事情不论再难再隐都要去做,但遵循一定的规律,否则就变成了互动奶酪,业界上演西游不知谁念的是真经,谁取得是真经。

公司网站:www.ccctuan.com

Paradise
熬了三天三夜终于完稿了,下午去...

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湫个麻呆

全面理解OKR

一、什么是okr?

OKR(Objectives and Key Results)目标和关键成果法。它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好的集中配置资源,更好的使团队上下同欲的管理方法。

二、okr的来源?

  1. 1954年,德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法(MBO),这应该是最早的源头了。德鲁克认为:所有企业的使命和任务,必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导员工的生产和管理活动,那么企业越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大。

  2. 1976年左右,Intel正在做从存储器到处理器的战略转型,当时还是COO的安迪格...

一、什么是okr?

OKR(Objectives and Key Results)目标和关键成果法。它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好的集中配置资源,更好的使团队上下同欲的管理方法。

二、okr的来源?

  1. 1954年,德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法(MBO),这应该是最早的源头了。德鲁克认为:所有企业的使命和任务,必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导员工的生产和管理活动,那么企业越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大。

  2. 1976年左右,Intel正在做从存储器到处理器的战略转型,当时还是COO的安迪格鲁夫(Andy Grove)提出了HOM(Highoutput Management),并第一个实践了OKRs,还确定了OKR的两个核心原则:
    a. 在精不在多。因为它就是用来明确并聚焦工作重心的;
    b. 全体公开、透明。这样所有人能更一致的对齐整体目标,减少内耗。
    同样在70年代,Oracle的创始人拉里埃里森(Larry Ellison),在Oracle也推行了类似的MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results)。

  3. 1999年,有“风投之王”称呼的KPCB合伙人约翰杜尔(之前在Intel工作过)把整个OKR带给了刚刚投资的、成立还不到一年的Google。实践了几个季度,OKR就在Google生根开花了,并一直用到今天。后来除了自己用,Google还会对它投资的企业,专门的培训和实施OKR。

  4. 后来,随着Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相继开始用,OKRs在硅谷变的盛行起来。现在国内也有越来越多的创业企业开始用OKR了,也许在不久的将来就会遍地开花。

三、okr的样子?

OKR是由4到5个目标构成的,每个目标下又会包含3到4个关键结果。

举个例子,某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验,产品负责人提出了这样的目标和关键结果:

O:使产品的访客到留存的转化比率提高到5%

KR1:改版注册流程,提高注册转化率到30%;

KR2:提高App的30天留存率到45%;

KR3:上线HR应用。

其中,O就由产品负责人担任PM(项目经理),KR分别由相关的负责人负责。如App的30天留存率的KR,就是由移动产品经理负责。

再来看一个例子,这是一个研发负责人提出并负责的OKR:

O:提高明道产品的稳定性,使可用性达到99.99%

KR1:代码审阅覆盖率达到100%;

KR2:测试流程专业化,用例覆盖率100%,用例通过率100%;

KR3:产品运行可靠,不多于1次宕机。

KR4:Bug平均停留不超过3天。

四、为什么要用okr?

  1. OKR能让我们抓住主要矛盾,找出对企业发展真正重要的事。

  2. 让我们能聚焦优势资源在最重要的事上,可以很大程度的减少资源浪费,这对创业企业尤为重要。

  3. 能让团队成长的迭代周期更短。

  4. 能让每个人都有清晰的目标感,都能盯在重要的事情上。

  5. 能让每个人对目标的理解都是一致的,从而同心协力,避免因为方向分散带来很多内耗。

  6. 能让我们变的更加主动,避免被竞争者牵着鼻子走。

五、okr怎么实施?

1、OKR的三个层次。

  • 公司OKR:明确公司的整体目标,聚焦重点。

  • 团队OKR:明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分,也不是个人OKR的简单汇总,而是从团队层面重新思考并确定出来的。

  • 个人OKR:明确自己该做什么,是最具体的一层。

其中,每一层都向上对齐。

这是不是说公司里的每个人都应该有OKR呢?原则上是应该人人都有的,因为我们需要撇开职位的差异,充分的调动起每个人的力量来推动事业前进。但是为了实施简单,国内很多公司都只做了公司OKR,也就是一部分人来承担公司的OKR,然后等用好了再逐渐全员用,我是很赞同这么做的,循序渐进,本文基本就是从公司OKR来说的,我们更多是理解并运用其中的道理,而不要拘限于形式。


2、OKR的实施周期

OKR一般是以季度为周期的,也有较少以年为周期的。

一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段,以Q1的OKR为例子来说:

  1. 准备阶段:一般11月,12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。

  2. 确定OKR:OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加,也可以是只有管理层参加,人数尽量多些,但也别过多,10到30人都是不错的,形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略,然后在这个基础上,或分组讨论,或分别阐述,确定出OKR。

  3. 公示OKR:公示并不只是把确定好的OKR知会到全员,而是要就为什么定了这些目标,实现这些目标对公司的意义,一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通,确保大家大家对目标的理解一致。

  4. 执行OKR:执行是整个周期的重头戏,执行的重点是“定期检查,必要时调整”。一般一周或一月检查一次,跟普通的工作汇报一样,OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。

  5. 复盘OKR:这也是在OKR会议上做的,是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”,除了个人,还要有整体的总结,总结的目的是为了接下来更好的开始。因此,OKR会议一般是两个重要部分,第一部分是复盘上季度OKR,第二部分是确定当季OKR,时间可以是一天,也可以是两天。



3、OKR的实施流程

OKR的制定,源头应该从愿景出发,这是我们的初心。

然后是战略,年度目标,逐层具体细化。

为了支撑年度目标,我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果,这就是OKR,它是整个目标体系中的一部分。

在执行过程中,我们常常会将KR细化成一项项具体的任务,通过完成任务,而最终实现目标。当然,这只是OKR的执行落地过程,并不是目标本身了。

一个季度结束,我们要对目标的执行和达成情况进行评估,主要是为了总结经验教训,继续扩大战果,或及时修正错误,而不是考核人。



4、制定OKR应该遵循哪些原则呢?

  • OKR要能支撑战略。这是极其重要的,OKR是为战略服务的,我们不能为了OKR而OKR,要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略,就需要我们确定出正确的OKR,而这恰是难点所在,这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势,清楚资源与力量,以及掌握规律所在。

  • 最多有5个O,每个O最多4个KR。写到纸上的话,最好一页纸,最多不超过2页。这是少而精的原则,是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个,我们就是要找出这几个关键的,然后集中优势资源,打歼灭战。对于资源紧张的初创企业,聚焦尤其重要。

  • 目标要有野心,有时候甚至要有些不舒服。从打分来看,最终得分在0.6~0.7是最佳的,当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4,很可能是目标定的太难了,这样容易让人受挫,如果得分是1分的话,很可能目标就定的太简单了,起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性,还要切合实际。

  • 一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”,也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标,不能叫目标,最多叫方向。像”提高团队士气“这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种,到季度结束,完成与否,完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中,是允许目标适度模糊的,但关键结果必须可量化。

  • 一定要有截止时间。不设截止时间的目标,也不是目标,起码是不完整的目标,在执行时往往会造成一拖再拖,变的拖拉不堪。

  • 要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事,和上级分配的任务,做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主(要做什么,什么时候做,什么方式做),总是能很好的激发自我驱动力。

  • 目标必须100%的都是协商并同意的,不能是命令。如果做不到自主的提出,而战略又需要更高的目标,领导就可以跟负责的员工协商定出目标,但一定不能是命令,否则很容易毁掉员工的自我驱动力。


5、OKR的实施的一些关键点。

  • OKR要全员公开。为什么要全员公开呢?因为:

  • 可以让每个人对公司目标的理解是一致的,这样才能同心协力,上下同欲。

  • 可以让每个人对彼此在做的事一目了然,方便协调资源。

  • 打分的全员公开,会让每个人都更愿意尽全力做好些。

  • OKR要打分。但这分数不作他用,甚至不需要记录。唯一的用途,就是让员工诚实地评判自己的表现。

  • OKR不是绩效考核工具。为什么评估完了,不要考核呢?这是为了保证执行的过程不出现畸形,保证结果是真实的。据说某个互联网巨头出过这样的笑话,就是一个产品经理为了完成PV的KPI,故意把可以用一个按钮完成的,改成两个按钮,结果当然是拿到了奖金,但结果却不是我们想要的。因此为了避免目标负责人因短期个人利益而损害目标效果的情况出现,OKR不要绩效考核,尤其是不能有具体的奖惩。


6、公司OKR的负责人怎么设定?

一般遵循两个原则:

  • 谁负责最有利于目标的实现,就让谁负责。这是从能力和资源层面出发的。

  • 谁提出的,谁负责。这是从动力层面出发的。

最好当然是两者兼具,如果不能兼具,就根据具体情况来定,一般优先第一条。


7、OKR的执行该注意什么?

  • 确定落地方案。OKR只是确定了目标,而不设路径,这是为了不限制我们的实现方法,也避免了设定的路径根本不通向目标。因此,我们必须在OKR确定后,制定详细的落地方案,也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的,只有具体的任务才有利于执行。

  • 定期检查。遵循PDCA的原则,定期检查让我们能及时发现问题,调整一些错误。建议每周每月做常规检查,每个负责人分别做汇报,包括以下内容“目标,进度,遇到的问题,问题的原因,需要的支持,下一步计划”。

  • 必要时调整。执行过程中,如果发现设定的OKR有明显问题,比如有的KR只是锦上添花的,有的KR制定的过高或过低,有的负责人明显的不够负责,那么果断的做出调整。当然,OKR在整体上必须保持稳定。

  • 优先OKR。在执行时,经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突,这时要优先OKR。


8、OKR在什么时候用呢?

OKR并不是覆盖公司的全部工作,只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标,才用这个系统。日常工作不需要计入OKR。一般都是战略、创新相关的,是一些突破性的。从企业发展阶段来看,下面几种情况用的最多:

  • 初创期:生存试错。

  • 成长期:消除成长的制约,增强增长的动因。

  • 成熟期:发掘新的增长机会。


六、小结

简单讲,OKR就是挑出来公司最重要的事,然后集中优势资源打歼灭战,OKR就是最大化的调动起每个人的力量。


OKR是要服务战略的,是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程,但这都不是最重要的,重要的是OKR的原理原则,把握好就可以了。


这就是OKR,希望对你有用。如果你也正在用OKR,或对OKR感兴趣,或有更好的建议,非常欢迎一起交流






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