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综合性电商

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狮子运营队

疫情下手握3000万小程序会员的名创优品如何从线上突围

作为新零售行业风向标的名创优品在社交电商领域已有新动作。一场新冠状病毒,让名创优品的计划提前曝光。

据亿邦动力网了解,其线上工具是名为“名创优品员工内购”的小程序,用户可通过扫描线下门店店员分享的小程序码或名创优品社群中的链接,进入到相应购物界面。在完成授权登录后,将获得新用户折扣和裂变激励。

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从目前涉及到得品类上来看,名创优品员工内购共涉及到13大类,分别是百货、数码、美妆、箱包、配饰、母婴、洗护、车品、电器、内衣、女装、鞋靴以及家装类,其中仅百货类便涉及到26小类。

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据名创优品方面向亿邦动力介绍,名创优品借助微信生态,把社群作为与会员及粉丝沟通的主...

作为新零售行业风向标的名创优品在社交电商领域已有新动作。一场新冠状病毒,让名创优品的计划提前曝光。

据亿邦动力网了解,其线上工具是名为“名创优品员工内购”的小程序,用户可通过扫描线下门店店员分享的小程序码或名创优品社群中的链接,进入到相应购物界面。在完成授权登录后,将获得新用户折扣和裂变激励。

从目前涉及到得品类上来看,名创优品员工内购共涉及到13大类,分别是百货、数码、美妆、箱包、配饰、母婴、洗护、车品、电器、内衣、女装、鞋靴以及家装类,其中仅百货类便涉及到26小类。

据名创优品方面向亿邦动力介绍,名创优品借助微信生态,把社群作为与会员及粉丝沟通的主要渠道,使用社群+小程序的组合方式,在疫情期间群内则提供刚需产品售卖,进行社交裂变、引流。

值得注意的是,作为2018年9月便获得了腾讯、高瓴资本10亿元战略投资的零售业黑马的名创优品,此次面对疫情为线下实体零售带来的冲击又有哪些应对之道呢?


背靠千万级用户基数的社交电商

亿邦动力注意到,名创优品虽首次涉足社交电商,但对于线上的尝试却并非首次。

其早在2017年便推出了时尚原创生活类自营电商平台——名创优选,在当年的11月底名创优选的负责人曾对外表示,平台依托名创优品线下全球2000多家门店庞大流量资源,已顺利完成O2O生态链的第一步搭建工作。

“未来两年,平台预计注册用户突破1000万,线上平台年销售额将达到1亿元,品牌曝光3亿人次,真正实现线上APP与线下实体门店的融合发展。”2017年在获得2017CCFA(由中国连锁经营协会主办)零售创新奖后,名创优选的相关负责人曾如是说道。

而对于尝试社交电商,据名创优品相关负责人向亿邦动力介绍,是内外因双重作用下的决定。

“外因上,流量红利逐渐消失的后电商时代,社交电商成为电商行业的新趋势;内因由于名创优品利用优质内容和品牌力积累了大量粉丝,有打造私域流量池的天然优势。”

此外,据名创优品方面透露,在线上粉丝运营方面,在此次新型冠状病毒肺炎疫情爆发之前便已有所尝试。

亿邦动力注意到,除去微博、微信公众号外,在抖音、小红书等当前热门的社交平台名创优品也分别通过官方账号的运营吸引了大量粉丝的关注和跟随。

“目前,名创优品小程序更是积累了近3000万的会员数据。”该负责人透露,疫情期间,名创优品则紧急调整了策略,把用户从向线下门店导流转为向线上导流。


线下版薇娅的“造星计划”

受此次新型冠状病毒肺炎疫情影响,线下实体零售或多或少都受到冲击,而作为实体零售一员的名创优品自然也难以幸免。

据名创优品方面向亿邦动力透露,由于疫情之下消费者的消费需求被迫压抑,餐饮、旅游、零售等依赖于消费的行业更是受到了巨大的冲击,而落到自身上,则主动关闭了三分之一的线下门店,一方面是为了响应各种政策的呼吁,另一方面也是为了员工和消费者的健康和安全考虑,门店暂停营业对名创的销售业绩肯定会有所影响。

“所以疫情出现之后,名创就着手准备线上业务的发展,希望能够对冲线下的损失。”据名创优品相关负责人介绍道。

亿邦动力注意到,名创优品在1月29日推出了“无接触配送”服务和即将上线的“同城达”业务,其中同城达是和顺丰联合,因此在服务范围和质量、运力等方面都有所保障。

“当前是疫情的关键节点,我们在名创优品小程序极速达及电商铺开线上购买渠道,通过定时秒杀、拼团等运营策略,发动员工及社群粉丝主动分享活动信息,为更多人提供防护类产品购买途径。”

据该负责人介绍,未来会根据不同场景,选择针对性的产品,配合运营节奏,推出各种新的活动,从而提升线上渠道的业绩。

值得注意的是,在时下火热的直播带货上,名创优品也早有尝试。

在2019年名创优品联合淘宝头部主播薇娅的首场直播中,开播仅1分钟名创优品的库存系统崩溃,包括小M夜灯、秘制烤肠、吸管杯在内的多款产品卖出近4万单。

“我们和薇娅的合作是品牌在渠道方面进行的新尝试之一,效果确实很好,创造了多项销售纪录,同时薇娅本人更是我们的‘全球好物推荐官’,双方相似的产品理念和态度促成了我们的合作。”

而在联合头部主播带货外,当被亿邦动力问及是否会给到线下实体店员参与直播的机会时,该负责人指出,这是名创正在重点对员工进行培训和提升的方向之一。

“我们或许会直接从员工中尤其从‘美妆导购’中进行筛选,打造属于我们自己的网红主播。”


产品IP化才有内容+流量

在名创优品开展线上业务的同时,外界的评价也较为多样,其中一种观点则质疑,从实体零售转向短视频、直播带货的名创优品,到底能不能平滑的从“好地段+好产品”打法,过渡到“内容+流量”的新方向。

亿邦动力注意到,在流量和内容端,名创优品一直在做IP产品的深度挖掘和赋能,尝试打造出一套成熟的体系。

如此前与漫威、故宫、迪士尼等IP合作,推出故宫、冰雪奇缘快闪店,并在故宫IP期间推出开放式的设计大赛“名创造办节”等。

“IP市场强势崛起,成为今后发展的主流趋势之一。名创要顺应和迎合这种发展趋势,必定会重点推出IP产品。”名创优品相关负责人说道。

据名创优品方面向亿邦动力介绍,得益于品牌之前有过IP合作经历,如漫威等IP都是全球顶级IP,本身就自带庞大的流量,名创希望能通过周边产品把这些IP粉丝吸引来继而发展为品牌的粉丝,同时通过联名产品的推出提升自己在世界范围内的知名度和美誉度。

而在短视频、直播外,名创优品还抓住了时下最为火热的盲盒概念,并推出了自己不同系列的盲盒,在小红书等渠道上备受关注,如泰迪熊系列盲盒等。

谈及涉足盲盒,名创优品方面向亿邦动力介绍,在当下虽然尚且小众但购买力非常强势的盲盒市场上,名创的优势在于有自己的IP合作和产品研发,自然希望能够对这一热门市场也能有所参与。

“另外,名创本身的目标客户群和盲盒的受众有所重叠,这些消费者的消费需求也是我们研发的动力。”据名创优品方面透露,在各个行业都在谈数字化转型的今天,名创优品已联合IBM打造以SAP为核心系统的全球业务运营服务平台,并通过大数据的决策与分析,展开了包括供应链、运营、财务、物流、人资等在内的全方位的数字化变革。

“比如全球商品实现精准采购补货,快速周转;全球运营能够实时掌控,及时响应以及全球业务财务一体化,风险可控等等。”

最后该负责人指出,随着AI、自动化、物联网等新技术的日趋成熟和融合,新的商业时代正在来临,这也要求企业需要由内而外的完成数字化重塑,进化为“认知型企业。”


注:文/亿邦动力,来源/亿邦动力,

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口罩双雄相爱相杀:3M和霍尼韦尔如何逐步抢占中国市场?

这个春节,因为一场突如其来的新型病毒肺炎,口罩成了最刚需也最紧缺的物件。

各大渠道最先售罄的是3M带阀防护口罩——在中国乃至全世界,3M口罩都是一块响当当的招牌。

紧接着,一部分人回过神来,立即抢购霍尼韦尔的KN95级别口罩,产品旋即断销。

世人皆知3M,而鲜知霍尼韦尔。其实霍尼韦尔并不输3M,二者皆是全球数一数二的口罩品牌。

疫情下的口罩行动

肺炎疫情开始后,霍尼韦尔和3M第一时间采取了保障供应的举措。

1月22日,霍尼韦尔称个人安全防护设备的团队已经对订单流程进行了调整,会及时补货。

同一天,3M表示,公司春节期间也依然保持生产,全力补货,并且承诺价格稳定。

整个春节期间,3M...

这个春节,因为一场突如其来的新型病毒肺炎,口罩成了最刚需也最紧缺的物件。

各大渠道最先售罄的是3M带阀防护口罩——在中国乃至全世界,3M口罩都是一块响当当的招牌。

紧接着,一部分人回过神来,立即抢购霍尼韦尔的KN95级别口罩,产品旋即断销。

世人皆知3M,而鲜知霍尼韦尔。其实霍尼韦尔并不输3M,二者皆是全球数一数二的口罩品牌。

疫情下的口罩行动

肺炎疫情开始后,霍尼韦尔和3M第一时间采取了保障供应的举措。

1月22日,霍尼韦尔称个人安全防护设备的团队已经对订单流程进行了调整,会及时补货。

同一天,3M表示,公司春节期间也依然保持生产,全力补货,并且承诺价格稳定。

整个春节期间,3M在全球范围内7x24小时全天候生产,霍尼韦尔也没有停产。

加紧生产之外,剩余的口罩也被捐赠。

1月26日,3M捐赠80箱医用口罩、1330箱防护口罩及洗手液,紧急运往武汉;1月31日,霍尼韦尔也把库存中仅存的50万只KN95口罩捐给了武汉。

疫情下,口罩巨头们一致不停产、不涨价、优先投放疫情严重的地区。

口罩只是它们的九牛一毛

人们抢购3M和霍尼韦尔,是因为它们占据着全球口罩行业的前两席,然而对它们来说,口罩却并不是主业。

作为工业巨头,这两家公司的家业实属庞大。

3M是“Minnesota Mining and Manufacturing”即“明尼苏达矿务及制造业公司”的缩写,始建于1902年。从采矿起家,在接下来的一百年里推出了面向企业用户以及面向消费者的超6万种产品,包括家喻户晓的透明胶带和便利贴等。

当前,3M的市值为900亿美金。

3M有四大业务部门,分别是安全及工业品、交通及电子、医疗健康和消费品,口罩属于“消费品”。财报显示,2019年第四季度3M总营收为81亿美元,其中消费品业务部门营收为12.7亿美元,占比较小。

霍尼韦尔则成立于1885年,起初经营电子温度调节器和特种加热器,后通过收购进入航空航天、汽车制造、安保系统制造等领域。无论是在飞机上、酒店里还是医院内,都有霍尼韦尔的产品。据悉,波音飞机30%的零部件都来自于霍尼韦尔。

目前,霍尼韦尔的总市值高达1224亿美金,2018年营收超400亿美金,为世界五百强的百强企业。

霍尼韦尔有四大业务部门:航空航天集团、智能建筑科技集团、特性材料和技术集团、安全与生产力解决方案集团。

口罩属于安全与生产力解决方案集团的业务之一。财报显示,2019年第四季度霍尼韦尔营收94.96亿美元,其中安全与生产力解决方案集团营收15.15亿美元,占比仅为15.96%。

口罩双雄“入华”之路

尽管口罩只是3M和霍尼韦尔的副业,但却抢占了中国市场第一名和第三名的席位。

作为第一名的3M,有着先发优势。

20世纪70年代,3M研发出首款颗粒物防护口罩。1984年,3M成立中国有限公司,率先将个人防护产品引入中国市场。它一边为企业工人提供免费的防护培训,一边积极参与政府防护标准的制定,塑造了自身的权威性。

与此同时,3M广做公益。2003年的非典、2007年的残奥会和2008年的汶川大地震,3M捐赠了大量口罩。慢慢地,3M站稳了“口罩一哥”的位置。

霍尼韦尔的个人防护业务则始自2008年收购诺斯之后。此后,它又相继收购了斯博瑞安、京士等安全产品公司,由此进入个体防护用品行业。

也在那一年,霍尼韦尔开启了中国建厂的步伐,在安徽滁州、江西南通等地纷纷建设个体防护工厂,2018年则将澳大利亚等海外工厂转移到了西安。

工厂本地化的同时,它还使劲儿琢磨中国消费者。

据2013年时任霍尼韦尔安全产品中国及东南亚地区总经理童更生介绍,为了使口罩等防护产品符合中国人的人体尺寸及需求,霍尼韦尔在中国建立了研发中心,“逐步建立起中国人个体防护需求的资料库,个体模型数据库,进行针对性的研发创新”。

工程师们深入研究,最终研发出了符合中国市场的口罩。

在一款KN95级别口罩的简介中,写着实际过滤可达98%,适合97%的中国成年人,脸型覆盖率和贴合率都更好。此外,采用棉质耳带,不勒耳朵;鼻子处有海绵垫,防止眼镜起雾。

多位使用过3M和霍尼韦尔口罩的消费者告诉记者,在性能上两者差距较小,但在体验上,霍尼韦尔略胜一筹。

国产口罩如何崛起?

随着中国口罩消费的增加,3M和霍尼韦尔安营扎寨,国产口罩也摩拳擦掌。

但相较于两大外资品牌,国产口罩在品牌、分销渠道和研发等方面均存在较大差距。

在品牌方面,3M、霍尼韦尔等巨头本身就是一种品牌的背书。而国内并无这样的品牌。因进入门槛低,利润率只有10%,国内口罩厂家更多是中小型企业。相关统计显示,当前我国超半数个体防护用品企业都停留在分散的、手工作坊式的陈旧生产方式上。

在分销体系上,两者均重视渠道的搭建,3M正是凭借数千家经销商所构建的完善体系,将销售触角伸向了中国的广袤大地。

在研发方面,3M每年的研发投入在营收的6%以上;霍尼韦尔对研发也极其注重,11000名中国员工中,20%为研发人员。

此外,记者发现,诸如3M和霍尼韦尔这样的企业,产业结网效应明显。也就是说,他们会从公司的航空航天、楼宇、工业安全等经验出发,从口罩材料端开始进行研发创新。

当前,国产口罩业尽管已经诞生了绿盾、稳健等品牌,但依然无法与巨头们匹敌。

从销量看,国产口罩合起来,也只占了中国口罩业不足10%的份额;从售价看,在天猫上,3M的KN95防护口罩每只售价为6~8元,霍尼韦尔KN95口罩每只售价在4~6元之间,国内普通厂商的KN95口罩售价则在2元以下。

经历过非典,经历过雾霾,经历过新型病毒肺炎之后,中国这片土地上究竟何时能诞生出自己的3M与霍尼韦尔?


注:文/徐艺婷,公众号:公开参考

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2020 在中国做个品牌

01

1912年,武昌起义一声枪响,大清王朝就崩了,中国延续2000多年的君主专制也随之寿终正寝。众望所归的孙中山,被推举为中华民国临时政府大总统。不过,作为“南北议和”的条件,孙中山的总统只当了3个月,就草草下台,由袁世凯继任。

华夏大地百废待兴,留待孙中山开垦的事业千千万万,但是他首选的是为中国造铁路。孙中山在《铁路杂志》题词的开头这样写道:夫铁路者,今日文明富强之利器也。

放眼大国崛起的故事,铁路和工业革命互为因果,德国的统一,美国的崛起,都有铁路作为基石。其背后的原因也很简单,基础设施强,则国家强。

再往后是90年代,路人皆知的“要想富,先修路”。新世纪,逐步落实的村村通工程,...

01

1912年,武昌起义一声枪响,大清王朝就崩了,中国延续2000多年的君主专制也随之寿终正寝。众望所归的孙中山,被推举为中华民国临时政府大总统。不过,作为“南北议和”的条件,孙中山的总统只当了3个月,就草草下台,由袁世凯继任。

华夏大地百废待兴,留待孙中山开垦的事业千千万万,但是他首选的是为中国造铁路。孙中山在《铁路杂志》题词的开头这样写道:夫铁路者,今日文明富强之利器也。

放眼大国崛起的故事,铁路和工业革命互为因果,德国的统一,美国的崛起,都有铁路作为基石。其背后的原因也很简单,基础设施强,则国家强。

再往后是90年代,路人皆知的“要想富,先修路”。新世纪,逐步落实的村村通工程,让中国每个村子都实现了通电通路通网络。一直到最近十年,“八纵八横”的中国高铁,定义了全世界效率最高的运输网络。以上种种验证着颠补不破的朴素道理:基础设施强,则财富兴。

大约是2000年,在四线城市嵊州,同牌同款的衣服卖得竟然比北上广更贵。要知道当时嵊州的人均可支配收入大概连北京的一半都不到。年少的衣公子一度觉得世间没有比这更不公平的事了!凭什么越穷的地方,要为同样品质的商品和服务支付更高的价格?

但是也没办法,传统的零售体系下,经销往下一层成本增加显著,往往最终推高售价。但是,这荒诞的一幕,在接下来的十年里逐渐消弭。原因也很简单,淘宝崛起、快递发展,现今全国范围内买同一件衣服,价格都是一样的。

这段经历让我明白一个道理,一部分社会不公平,不用太着急。随着商业基础设施迭代,商业文明也会逐步进步。

02

铁路的诞生,成就了一家“宗师级”的零售企业——西尔斯(Sears)。

1884年,理查德·西尔斯(Richard Sears)以邮购的方式销售商品,牢牢把握住铁路运输带来的物流成本红利,逐步发展成百货商店式的零售之王。上世纪40年代,西尔斯的营收一度高达当时美国GDP的1%。这一销售记录直到1980年代末90年代初,才由沃尔玛(WalMart)打破。

明星公司的崛起和陨落,背后是商业模式的创新和颠覆,再背后是基础设施变迁带来的时代红利。

取代西尔斯的正是打破记录的沃尔玛,随着城镇基础设施的进一步变迁,1980年代,沃尔玛开创的促销折扣、薄利多销超级市场成为新的潮流。

可惜历史只偏爱成功者。2018年西尔斯申请破产,现代零售行业的鼻祖,在过去十年间关闭了3000多家店,尽管在前CEO的力挽狂澜下避免了破产清算,但是到今年2月,那张穿越三个世纪的商业版图将只剩下区区182家门店。

时代滚滚向前,最新一代的零售开拓者走到了何处?就拿阿里巴巴来说——淘系APP打造的阿里妈妈数字化分销、阿里云打造的技术和系统基础、菜鸟打造的物流网络服务、蚂蚁打造的支付和金融配套、钉钉打造的数字化管理运营……

零售不再是单一的模块,而是加起来输出的一套系统能力。阿里巴巴将其命名为商业操作系统。

就在西尔斯借助铁路崛起为王的同一时间,宝洁(P&G)被时代扼住了咽喉。

180多年前,在美国辛辛那提,宝洁成立,其主业不过是生产蜡烛的小作坊,幸运地依靠南北战争发了大财。19世纪末将宝洁逼往绝境的不是铁路,而是煤油灯的普及。蜡烛再也不是照明工具的主力,宝洁的营业收入一落千丈。

幸运的是,就在这场变革发生不久前,宝洁开发了自己另一样产品——象牙香皂。香皂不仅是救命稻草,更重要的是,这场际遇让宝洁认识到商业比拼中两件事的重要性——研发和营销。

至此,宝洁成立了独立的研发实验室。1946年,实验室中诞生了宝洁历史上最成功的产品——汰渍。紧随其后的还有佳洁士、帮宝适、护舒宝、飘柔,一步一步,宝洁成为了后来的日化帝国。

营销上,宝洁更是登峰造极。当电视渐渐普及,宝洁是第一个为电视广告砸下重金的金主。由于家庭主妇热衷的电视剧常常在播到一半时插进宝洁卖香皂的广告,以至于现在还有一个特定的名词——肥皂剧(soap opera)。

不留市场空白的多品牌运作、全方位营销、强技术研发是解开宝洁传奇的三把金钥匙。1988年,当宝洁以海飞丝敲开中国市场的大门,必然所向披靡,所到之处,国产品牌们只有被按在地上摩擦的份。

成熟的品牌管理筑成了宝洁的护城河。在研发上,先做市场调研,确立一个模糊的方向。再推出多款新品,初步投放市场看效果,其中大部分都会失败,留下效果显著的进行改进,重新量产。千军万马闯过独木桥后,才有我们看到的汰渍、佳洁士、帮宝适、护舒宝、飘柔。

在营销上,宝洁保持一掷千金的优良传统。央视广告标王一直是赢下中国市场的保证,中标价格年年水涨船高,而宝洁一出手就连拿三年标王。

研发的长周期、高成本,外加营销的无孔不入,是宝洁成功的保证,也是横亘在小企业面前高不可攀的门槛。

03

一位立志从影的青年问俄罗斯大导演谢尔盖·帕拉杰诺夫,“要成为一个伟大的导演,我还缺少什么?”

帕拉杰诺夫认真地说:“一场牢狱之灾。”

诚然,大多数伟大都淬炼于磨难。伟大的品牌往往走过无数弯路才找到打开成功的钥匙。

乔布斯在当打之年被自己创立的Apple公司赶了出来,华为研发C&C08需要借高利贷。索尼创立之初做一个产品失败一个,一度靠制造粗糙的电热毯苟活。

在一片不确定性中探寻最大程度的确定性,是商业行为中最大的魅力,也是最致命的诱惑。千转百回里每一个出发的勇者都在苦苦思索同一个问题:怎么为市场开发好的产品?

哪怕所处的时代供给相对稀缺,市场处处空白,前辈企业也曾深陷迷茫和困惑。而历经信息技术、互联网、大数据的多轮改造和挖掘后,横亘在中国市场商业参与者面前的困惑可以分解成如下三个命题:

1、流量红利见顶了吗?

2、小企业还有没有机会?

3、数字化是不是忽悠?

当三顿半拿下了2019年天猫双11的咖啡品类的销量冠军,距离它成立仅仅过去四年。

2018年是三顿半转折的一年。在此之前的2015-2017年,初创期的研发决定因素是感觉,“创始人吴骏觉得这个效果好,就这么弄”。对于初创品牌来说,商业嗅觉或者说,“感觉”模式可以支撑千万规模的营收,但是再往上走,“凭感觉”往往就不靠谱了。

宝洁对于研发和营销的高投入,不是小企业可以模仿的。初创企业容错率极低,每项新产品的研发和营销,往往耗上公司大部分的资源。一旦商业嗅觉错误,或者有大的偏差,公司就搁浅了。过去30多年,大多数中国初创品牌都因为研发和营销困局停滞在了千万销售规模,不妨称之为“千万规模定律”。

三顿半的第一代产品挂耳式家庭款、第二代产品冷萃系列,都取得了不错的成绩,很快来到“千万规模定律”前。下一代产品突破重心放在哪里?曾经杀伐决断的主将,捏着棋子,手久久举在空中,不知落子何方。

之前两代产品,开发一个小壶、一个冷萃滤泡袋,大约10万块钱成本,玩得起,没包袱。但是接下来任何一项创新研发都需要上百万资金和几年时间,如果选错,企业就凉凉了。

2018年,三顿半先是通过天猫“捕捉”咖啡消费者,建立联系后,提前搞清楚这些问题:消费者倾向用什么方式来消费咖啡、频次是多少、培养一个新的消费习惯需要多少杯。

经过天猫的消费者分析,三顿半为新产品定了如下清晰的战略。

形式:速溶。

攻克的市场的痛点:速溶,但是要有不输冷萃和现磨的品质。

创意:包装上用精美且可回收的数字小罐子。

营销:之前卖9颗装,现在调整为24颗,并且在销售策略上鼓励买两盒(这是最有利培养消费习惯的策略)。

看一看成绩。三顿半只用了三代产品,就成为了超级爆款。2019年天猫双11当天成交额超过了2018年全年,是上个双11的10倍。购买人数是去年的近8倍,天猫旗舰店访客人数涨20倍。

三顿半的成功最颠覆的地方在于,阿里巴巴商业操作系统里,不是你在开发品牌,而是消费者和你一起开发一个品牌。

每一年我们都能听到声音“红利结束了”、“流量见顶了”……但是过去一年,各大商家在阿里平台获得新增粉丝9亿。不同于社交平台粉丝,天猫流量发生在真实消费场景下,这里的粉丝是掏出真金白银的消费者。

流量红利远远没有见顶,而是刚刚开始一个由浅入深挖掘的过程,商业战争比拼的是读懂商业操作系统的战略视野,比拼的是用数字化武装自己商业军队的执行能力。

哈佛大学的理查德·泰德罗(Richard Tedlow)在其名著《影响历史的商业七巨头》(Giants of Enterprise) 中,开宗明义地写道:“本书介绍了美国人最擅长的活动——成立和创建新的企业。”换言之,美国强盛的表现之一就是层出不穷的明星企业。

得益于商业基础设施的升级,成立和创建新的品牌,也正在逐渐成为中国人最擅长的事。

04

都说,失败是成功之母。衣公子从来不认可,其实只有平庸的人才从失败中学习,优秀的人都从别人的失败中学习。

数字化转型不是为了忽悠企业买服务器、买电脑,招聘CIO,而是要从CEO、董事长开始,转变意识,把数字化融入到企业管理和商业决策中去。

比如,今天衣公子想开一家便民超市该怎么选址?10年前,我该早早出门,在候选的地址待上一整天,用肉身去观察和记录一天的人流,再或者混入附近的小区,访谈某几个居民的意见。当然,由于晴天/雨天、工作日/周末等因素的影响,这样的人肉调研必须反复多次。

可惜,以上这套模式在今天已经没有任何优越性可言。

看看天猫小店怎么选址,直接用淘宝天猫的交易情况分析,先看看这个地址辐射的三个小区的年龄结构、男女结构、同居和单身的比例,再分析每个月纸巾、啤酒的网购数据。最后,不仅能选出哪个路口的地址最合适,还能告诉你纸巾、啤酒的最优备货是多少。

再比如,今天衣公子如果做电商,怎么备战双11?仅仅叫几个亲戚来帮忙发快递,远远不够。首先,前期要通过淘宝店铺粉丝数制定最优营销策略。其次,借助网商银行的小微贷款加足库存。再次,把物流方案交给菜鸟——预售期已经有买家把商品加入了购物车,趁双11还没开始,把预售商品提前精准发配到离消费者更近的“前置仓”,分流快递压力。

不会利用最新的离开基础设施,凭人肉调研选址,凭商业嗅觉备货,一定比不过天猫小店。离开商业操作系统,亲戚们再加班加点发快递,买家还是会问你为什么总是比别家慢那么多。

时代最是无情,和姑娘的心情一样说变就变。拥抱时代,才能成就传奇;违逆时代,曾经再大的辉煌,也会说散就散。宝洁曾经的成就源于此,宝洁如今的面对的困境和挑战也在于此。

新锐品牌的崛起速度正在变得越来越快。完美日记在2019年前4个月就已经是天猫美妆第一;天猫618,用了一小时再登Top1;双11,开始仅仅28分钟,破亿。

2017年,完美日记入驻天猫,数据就提示创业团队:90后、95后在消费行为上追求个性。去年,阿里妈妈提示完美用户核心用户18-29岁的重度彩妆用户还有进一步挖掘的空间。然而,商业操作系统给完美日记的帮助不仅仅是决策工具。

在我看来,商业基础设施的红利至少还包含这两部分:催生新的消费需求、颠覆旧的消费逻辑。

给前者举个例子。曾经我们只能吃到两种面包:(1)现烤的、保质期短的面包,(2)添加防腐剂保质期一年的面包。但是得益于物流和冷链的提升,我们有了第(3)种消费需求——新鲜度比添加防腐剂的好,保质期比现烤长的面包。除了面包,周黑鸭的鸭脖也是个典型。大企业尾大不掉,这些多出来消费需求,往往是灵活的初创企业的战场。

颠覆旧的消费逻辑,最直观的就是口红。曾经的口红市场要这样打:品牌历史必须百年,代言明星必须一线,砸大钱推时尚潮流。行业门槛高得望不到顶。女孩子抢着要,但是这个口红到底好在哪?没人说的出来。男人不许问,问就分手。反正吹,用力吹就对了。

突然!当淘宝直播来了,口红市场彻底变了。管你大牌不大牌,全让李佳琦涂上,只要说得出这支口红好在哪,管你大牌不大牌,就真的有人掏钱。行业门槛瞬间被打下来。原来“高度说不清”,现在却可以找到具象的比较场景;原来是“大牌就对了”,现在是“老娘喜欢才掏钱”。bingo,初创品牌的机会来了!

我说,新锐品牌越来越年轻,不仅仅指完美日记们成立时间很短。而且是指,他们的团队真的年龄年轻。完美日记超过1000人的团队平均年龄24岁,80%以上是95后。

快消巨头里的中年油腻男,不要再轻视这群小毛孩对手啦。其实,也只有年轻人才能没有负担,没有包袱地去拥抱新的时代趋势。你好好翻一翻每一代时代红利,把握住的,不都是24岁左右的年轻人吗?

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去年,衣公子问一个企业家,觉得自己成功最大的原因是什么。前辈说,“胆子大”。的确,在他冒着“投机倒把”风险,依靠生产铜管发达的80年代,只要胆子够大,做什么都能成功。当时的中国,哪里都是短缺。那是1980年的时代红利。

也是去年,衣公子走访了一批年轻企业家,一样的问题。他们说,是拥抱互联网。的确,当他们在2005年左右开始做电商,只要踏实肯干,都赚了大钱。那是本世纪头十年的时代红利。

衣公子总结下来,中国的商业开拓者走过了这样一条路径,从靠心(胆子),到靠脚(站在某个风口),再到靠脑子(利用最新的数字化工具)。

1742年,罗马圣彼得大教堂拱顶出现裂纹。当传统工匠发表完意见后,教皇本尼迪克特十四世(Benedict XIV)还叫来三位数学家。数学家的结论是:拱顶的箍环承受不了水平的推力,必须新增三个带链条和铁钉的铁环,才能确保建筑的完整。

由于和工匠的经验向左,工匠们向这群外行发出阵阵嘲笑,但是,数学家的方案最终被采纳。事实也证明,教堂矗立至今。

圣彼得大教堂的这一次维修,在土木工程史上塑造了划时代的意义。屹然矗立的不只是教堂,还有一个颠扑不破的真理:数据和科学精确必然要取代经验和观察的含糊。

纵观100多年的商业史,商业基础设施的使命就是全方位的提高零售的效率。那么在历经电商、新零售等等的洗礼之后,今天的时代红利是什么?答案是商业操作系统,和它背后的核心理念:数字化。

定位大师杰克·特劳特(Jack Trout)说过,真正的革命并不是正午的吹号游行,也不会出现在晚间6点的新闻报道中。真正的革命会在午夜悄无声息地到来。

从西尔斯到沃尔玛,从宝洁的品牌之王到国产品牌的纷纷崛起,真是印证了那句,唯有变化是不变的。

再看马克·吐温(Mark Twain)的总结,更是引人焦虑:我往往是在机会离去时,才明白这是机会。

怎么和如此快速变化的世界相处?最近十年,多位产业界、金融圈大佬都对《基业长青》推崇备至。这本书探讨的主题是企业如何穿越变化,事业永驻。

然而,当这本探究“变化”的书,在10多年后再版时,作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)却在再版导言中,这样写道。

和许多人的一般常识相悖的是,面对不断变化的世界,首先应该问的不是“我们应该怎样相应地变化”,而是“我们自身代表的是什么,我们为什么存在”,这应该是永远不变的,而除此之外的任何东西都可随机而变。

今天,在中国做出一个品牌变成了一件简单的事,商业操作系统提供了一套最先进的商业基础设施,企业管理、研发数字化、金融方案、物流效率都有了现成而高效的解决方案。

今天,在中国做出一个品牌也变成了一件很难的事。因为当数字化把我们从琐碎、杂务和高度不确定性中解放出来,所有的市场参与者都会聚焦到商业最核心也是最难的部分。那就是,发掘你最有热情、最有创造力的事业,服务好你的客户,为他们创造真正的价值。

2019年,周围都是“太难”的感慨,但是尽管如此,这一年中国社会消费品零售总额还是超过了40万亿人民币,超过美国,成为了全球第一大消费市场。

迷人却又残酷,传奇夹杂悲歌,绚烂似烟花,落幕如潮落,中国故事还远远没有结束。2020,在中国做一个品牌。


注:文/衣公子,公众号:衣公子的剑

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为什么阿里喜欢用动物形象造品牌?

不久前阿里巴巴成为杭州2022年第19届亚运会合作伙伴, 阿里动物园集体出动,以一组动物园海报为19届亚运会打call,有一种动物园开运动会既视感。

众人皆知阿里喜欢「养动物」,除了阿里,其它品牌与动物很早就结下了不解之缘,腾讯鹅、百度熊、京东汪,BAT企业拿动物形象做营销的现象不胜枚举。

但似乎唯独阿里成功壮大自己阿里动物园,将其打造成一个「疯狂动物园」。不管是内部孵化,还是外部收购,阿里总会为「新来的」想个动物的名字。

大家有没有想过,为什么诸如阿里巴巴这些品牌都偏爱用动物造品牌?

动物形象本质是符号化文化品牌嫁接动物实现寄生

广告大师大卫·奥格威从创...

不久前阿里巴巴成为杭州2022年第19届亚运会合作伙伴, 阿里动物园集体出动,以一组动物园海报为19届亚运会打call,有一种动物园开运动会既视感。

众人皆知阿里喜欢「养动物」,除了阿里,其它品牌与动物很早就结下了不解之缘,腾讯鹅、百度熊、京东汪,BAT企业拿动物形象做营销的现象不胜枚举。

但似乎唯独阿里成功壮大自己阿里动物园,将其打造成一个「疯狂动物园」。不管是内部孵化,还是外部收购,阿里总会为「新来的」想个动物的名字。

大家有没有想过,为什么诸如阿里巴巴这些品牌都偏爱用动物造品牌?

动物形象本质是符号化文化品牌嫁接动物实现寄生

广告大师大卫·奥格威从创意入手,提出3B原则,即beauty——美女、beast——动物、baby—— 婴儿。

大致的意思是,3B原则作为一种广告表现手法,用动物元素沟通符合人类的天性,记忆度高,更容赢得消费者的注意力。

当下各种云吸猫、云吸鸭,云吸狗盛行,鸭子、猫咪更是占据表情包的半壁江山,都充分说明了这一点。

人类本就是从动物大家庭中衍生并脱离出来,人类和动物有一种亲近关系,让人对动物有与生俱来的好感,而这种了解、熟悉让动物元素成为符号的可能。

华与华在《华与华方法论》也提到: 品牌嫁接要借助文化载体,也就是符号,就是把抽象的文化现象具象化、可视化、可听化。

阿里动物园旗下的动物,从猫(天猫)、猪(飞猪)到河马(盒马鲜生)等,都是人人都熟悉,喜爱的动物符号,同样是一种文化载体,不需要再进行认知教育。

我们知道 符号有视觉符号、听觉符号和触觉符号三种。 把符号的概念套用到这里解释就是: 动物即符号,符号即品牌。

阿里正是通过创造动物符号,把符号嫁接到品牌上,更好地实现品牌寄生 。 这个过程用接地气的表达,就是——抱大腿搭乘顺风车。

让品牌成为动物的一部分,是将品牌做的更有「人性」。

不仅符合人们的审美习惯,有助于一个品牌高效对接用户的审美。

品牌借助大家熟悉的动物形象沟通 ,还容易让大家放下广告戒备,快速抓住消费者的视觉注意力,降低品牌的沟通成本。

以主品牌孵化子品牌扶持新品牌出道

对于一个新品牌来说,如何建立消费者对你的新认知、新的消费习惯,是一个最高的成本,需要一个漫长的生命周期。

但是用动物作为营销语言,可以解决这一难题。

比如说考拉海购加入阿里动物园案例,当时消息一出就有网友调侃到:“网易起个动物名,早晚被阿里盯上!”

阿里收购网易考拉之后,考拉海购官方微博用「考拉宝宝入园」官宣入住动物园,更是发动阿里其它子品牌集体助阵造势,扩大孵化新品牌形象的声量。

我们都知道阿里旗下很多子品牌,都有自己的「动物身份证」。有了这个阿里动物园,让考拉子品牌的加入变得更加「顺理成章」。

可以想象, 阿里往后收购或者发展其它子业务,需要孵化新品牌,都可以依赖阿里母品牌动物园这个基地,把子品牌快速融入到主品牌上。

这让阿里以「阿里动物园」的规范标准来开拓业务,以大带小的方式帮助子品牌推广,提高新品牌被认知的效率。

阿里也在同品类竞争当中,凭借不断壮大的「动物园」鲜明形象,和其它品牌拉开差异化优势。

我们如果再把阿里动物园看成一个品牌长远的沟通创意:以构建阿里动物园为核心,在此基础上进行其它品牌动物形象的延伸。

这也符合了我们常说的big idea要 保持相关性、延续性、一致性,保证品牌效应的稳定性和持续性,避免去挑战消费者的认知成本。

动物形象拥有超强的「可塑性」加快IP衍生的变现

所有的动物符号,还具有超强的形象可塑性。

它们既可以有表情、有脾气,还能有肢体语言,给品牌的IP化留出巨大的创造空间。

品牌通过深挖动物的IP价值,针对动物形象可以创造多种方式的衍生。

从表情包,玩具周边、大型玩偶、电影手游到品牌动画片,对其品牌动物IP形象进行延伸,赢得巨大的商业回报。

今年双11的时候,天猫就联动11城11街,打造了11只大大大大大大许愿猫来了,包括了深圳5G猫、北京冠军猫、上海极速猫等,把11个大城市的商圈打造成网红打卡地。

根据地域人文特色,天猫把ICON的IP价值发挥到极致,做成大型玩偶,为双11主题「愿望11实现」实现更具象化的传达,激发年轻人现场打卡的参与热情,达到更接地气的品牌传播效应。

将品牌IP形象用动物来做原型,在受到更多大众喜爱的同时,其实更有助于品牌便与消费者对话。

从「符号化」到「人格化」建立人格化品牌

动物形象不仅是可以作为「符号化」的品牌,还是可以成为「人格化」的品牌。

品牌确定一种特定动物形象之后,结合品牌活动,可以将动物形象植入品牌海报、视频、线上商城、线下门店等,让他们作为物料的主体,为品牌的活动接地气传播。

拿2018年双11天猫的一场「出走式营销」为例,天猫通过自编自导自演,把双11活生生拍成《天猫离家出走案》。

最根本在于天猫对于人性弱点的把握,将人性好逸恶劳的特征融入天猫,把人格化的天猫形象渲染得淋漓尽致。

一开始天猫就制造翘班离家出走的话题,引发网友祭出灵魂画作,牵扯出一场寻猫大动作,就像真人一样陆续给网友寄回信片「报平安」,最后表示被易烊千玺捉拿回家。

拟人化的动物不但是为品牌「带货」,依托动物符号的气质、形象,间接传递品牌的某种特质,缩短消费者与品牌间的距离。

你会发现这次事件营销的策划, 一切传播物料都是以「天猫」作为主体视觉形象,人格化的品牌形象极具亲和力,增加传播素材的感染力和话题 性。

就像当我们沉浸在天猫如何玩失踪的时候,不自觉被其贱萌的品牌人设魅力打动,却忘了这是一场双11营销策划。

所以说品牌用拟人化的手法,去除品牌本身的商业味道,淡化了品牌的营销痕迹,更具亲和力和生命力。

当品牌像亲切的朋友那样平视你、撩你,你也会为心甘情愿为蠢萌的形象买单。

品牌如何利用动物形象做传播?

对于品牌而言,在营销的赛道利用动物元素做传 播,既接「地气」、又增「人气」,其效果 是有目共睹。

但现在各个动物已经被品牌抢占,留给品牌可选择的熟悉动物,确实不多了。

后来者该如何居上,利用好动物IP做好品牌形象传播?

第一、塑造个性化特征,提高品牌辨识度

动物的形象是代表品牌IP,动物的个性代表着品牌的个性,只有个性鲜明、风格独特、形象夸张的动物,才能在视觉上快速抓住消费者眼球。

在拥有基础性动物轮廓上,对造型和表情进行创新改造,如眼镜、帽子、背包等加以形象拓展,可以增加动物形象的辨识度,为品牌 打造 的 差异化形象。

比如天猫的「T造型」,就是将TMALL与T字母结合;

包括天猫国际的形象,就是延续了天猫的形象基础上,为这只黑猫多设计一幅福尔摩斯眼镜,取名为“喵小妙”。

“喵小妙”看起来颇有学问,也符合了其搜罗全球妙物,肩负“挑遍全球,精选地道好物”的使命。

其次,要注重动物形象与品牌业务的结合。

动物IP形象不是用来卖颜值,而是用来卖钱的,最终的目的都是要回归传播,为品牌业务和品牌形象服务的。

这就决定了动物形象特征,要与品牌命名、品牌业务一脉相承。

飞猪的旅游飞行,闲鱼的闲置交易,超音鼠的UC浏览器.......

阿里动物园都利用贴切的动物形象,恰到好处表达不同品牌的业务核心,引导消费者进行品牌联想,才能让动物形象起到连接品牌和消费的桥梁作用。

第三,常态化持续传播,让品牌成功占位。

用动物形象造品牌并非一锤子买卖,一个品牌选定一种动物作为品牌形象之后,需要不断深化持续锤炼,进行常态化的IP运营和传播。

以便保持动物形象和品牌的关联性、一致性,把特定的动物形象,固化成自己的品牌形象。

当品牌成功占位一种动物形象,用户也会把关于这个动物的形象、性格等特点,自然与品牌本身关联起来,将对动物的好感延伸至品牌内涵。

虽然品牌IP的动物形象,原来冷冰冰的品牌具有人的个性,多了几分温度,让品牌更容易被人喜欢。

但借用动物形象为品牌赋能,也不是品牌营销的万金油,需要结合自身品牌战略和品牌调性对症下药。


注:文/杨阳,公众号:广告创意(ID:idea1408)

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平台在前 品牌在后:C2M能冲吗?

亿邦动力在一系列调研中发现,不同赛道的行业人士对C2M概念的认知程度有着比较明显的参差。而市场对C2M的争议大多集中于该模式当下的现实问题:产业基建不说成熟,成形了吗;产业人才不说富余,有稳定的培育机制吗;产业认知不说深刻,有一致的方向吗……

另一面,阿里B系也动作频频。日前,天猫悄然上线了一家“1688工厂店”,意在通过连接原料供应商、厂家、商家、消费者四端,为行业探索C2M新方向“打样儿”。

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一面是谨慎乐观,一面是一往无前,C2M到底能冲不能冲?

品牌在逃避C2M吗?

有知名服装品牌电商操盘手向亿邦动力表示,品牌暂不考虑利用C2M模式。事实上,该品牌用于承接消费者和制造...

亿邦动力在一系列调研中发现,不同赛道的行业人士对C2M概念的认知程度有着比较明显的参差。而市场对C2M的争议大多集中于该模式当下的现实问题:产业基建不说成熟,成形了吗;产业人才不说富余,有稳定的培育机制吗;产业认知不说深刻,有一致的方向吗……

另一面,阿里B系也动作频频。日前,天猫悄然上线了一家“1688工厂店”,意在通过连接原料供应商、厂家、商家、消费者四端,为行业探索C2M新方向“打样儿”。

一面是谨慎乐观,一面是一往无前,C2M到底能冲不能冲?

品牌在逃避C2M吗?

有知名服装品牌电商操盘手向亿邦动力表示,品牌暂不考虑利用C2M模式。事实上,该品牌用于承接消费者和制造端的角色是设计师,通过设计师来消化用户需求,设计款式,对接工厂,产生新款。

另一位电商从业者则认为这样的逻辑相对“老套”。在其看来,即使能通过复杂的运算方法实现精细化生产目标,仍然无法逃脱效率的浪费,原因是在需求快餐化的年代,消费者-设计师-工厂的流程往往会让商品与需求脱节。

在过去,服装品牌上游制造流行,而下游则模仿流行,具有设计垄断权的服装品牌在上游引领需求,消费者的需求可控,头部品牌的竞争始终围绕于高端设计的层次。到了今天,消费需求被数字化、可视化,平台和品牌更容易捕获动态的消费需求,并将需求直接传递给品牌端或生产端。

“在调查问卷和在线调查年代,品牌通过长周期的消费调查确定目标人群、设计目标商品,在需求侧比的是洞察能力。而在数字化时代,洞察由平台大数据给出,比拼的项目变成了对消费洞察的反应能力。”一位电商中台系统软件服务商向亿邦动力表示。

也有人提出质疑,认为C2M的“0库存”思路太过理想化。其认为,根据消费需求定制要求高度柔性的生产技术,而开发此类技术的成本往往高于标准化技术。其次,生产的频繁变线会增加产品的不稳定性,对技术研发能力要求高,研发周期长,若销量达不到一定规模就会造成损失。

“更多的是这一模式能否契合当前消费环境的问题。”某新兴社交电商平台负责人对C2M模式充满了信心。在他看来,C2M刚好命中了当下三个消费环境的变化:

第一,随着整个中国消费升级,人民生活水平和可支配收入的提高,直接刺激了消费用户对品质的追求;

第二,由于各类成本的增高,一二线城市居民的可支配收入被压缩,消费进入去品牌化阶段,性价比逐渐成为一、二线城市消费者的刚需;

第三,以90后、00后为主的未来主流消费群体对个性化提出了更高的需求。

在生产端,中国是全球最大的制造业中心,生产资料和生产工具完备。随着劳动力成本的增高,部分制造业的订单向东南亚转移,国内的代工厂拥有巨大的剩余产能。

“需求端渐成火候,制造端基础雄厚,现在只差一个中台去打通了。”该社交电商平台负责人表示,鉴于可以减少重复建设成本,平台会是品牌入局C2M前期一个很好的阵地。

他说:“品牌可以自建全链,但平台无可取代。”

平台在跑,品牌在躲,这是行业整体状况吗?

C2M要让价值回归制造?

社交电商的理论体系支撑是曾鸣教授所提出的“S2b2c”模式,其中S是大供货商,b是渠道商,c是消费者。

有品牌商曾表示,中间的“b”即可以是“business”,也可以是“brand”。在营销驱动销售的时代,渠道和品牌并举的策略行之有效。

而在C2M时代,社交电商的消费者定制路径变成了c2b2S,一个很明显的结果是,以小b和平台为代表的“business”端具备灵活的交互能力,而“brand”则相对僵硬,这种交互能力将直接决定需求上传的效率高低。

“C2M是去品牌化的,品牌仍然存在,但不是中心,所以品牌对C2M的热情不会太高。”有产业互联网从业人士指出,品牌在C2M时代的出路或许是自建“产业平台”,不但能优化和分配自有产能,还能吸引同业其他品牌“上平台”。

平台在跑,品牌在躲,也许真的是行业性的现象。

但C2M去品牌化的原理是什么?

台湾著名企业家施振荣提出的“微笑曲线”曾被誉为制造业转型圣经。在“微笑曲线”中,曲线左右两侧研发与品牌附加价值高,利润空间大,而于曲线的中间弧底是加工、制造,这一部分附加价值低,利润微薄。

在这一思想的指导下,中国制造业的转型升级方向都强调向价值链高端延伸,强调走品牌的道路。然而,制造企业转向零售市场和品牌之路风险极大。由于没有零售基因,很少有工厂能转型成功。

2004年,日本索尼中村研究所的所长中村末广提出了“武藏曲线”。中村的研究结果和施振荣相反,在这套理论中,制造业才是利润最丰厚的。

在“武藏曲线”中,当制造环节对企业的价值贡献更为突出,且具有垄断性优势的时候,组装、制造阶段的流程有较高的利润,而零件、材料以及销售、服务的利润反而较低。

对此类制造企业而言,维持高额利润的有效途径是提升企业管理水平, 重组生产管理模式。

“对于国内大部分工厂来说,跟随平台跑C2M模式是通往武藏曲线的捷径。”某制造业从业者表示,“研发、品牌、营销都有平台可以帮你去做,最有价值的部分反而落在了生产端。”

品牌不再重要。时任淘工厂负责人袁炜曾向亿邦动力表示,虽然工厂的品牌同样能被外露出来,但淘工厂的核心是希望给到工厂更强的日常销售确定性,而品牌化的定义则是要让工厂的品牌得到溢价。

“C2M是把可以全面数字化的全部拍扁,只有制造这一环依然是重资产的,且通常是越重品质越好。”某产业互联网从业者表示,“我们也希望能把过重的改造得轻一点,这样可塑性和灵活性会更强一点。”

无论如何,把价值留在制造端,将会是C2M模式的核心之一。

1688的新探索:C2M打通原材料?

C2M的边界还可以更进一步。

一个行业现状是,许多工业品牌拥有大量前沿技术,但无法高效的实现规模化商用。为此,1688在今年双11前推出了针对产业联合的C2M工蜂联盟计划,通过和天猫新品孵化计划的合作,将1688旗下品质工业品牌集合,从上游原材料技术赋能品牌和工厂,帮助工业品牌实现新技术的商业化。

以1688工厂店上线的洗衣凝珠为例,借助天猫消费者端数据观察与快速反馈,1688工厂店通过“工蜂联盟”找到了核心成分超浓缩洗涤助剂的全球供应商巴斯夫,以及生物酶解决方案供应商诺维信,共同研发,线上直采,再由制造工厂加茜亚生产,从消费者洞察到创意生成到上架,共仅用了20多天。

由于原料来自国际化工大牌,这款洗衣凝珠的品质可与大牌品牌商品相媲美,但价格可以做到非常低。在天猫1688工厂店上,这款洗衣凝珠的最低价格为23.9元40颗,比市场同类品质的洗衣凝珠便宜超过40%。

阿里巴巴中国内贸事业部工业品牌总经理敏睿表示,从消费者端的需求洞察到消费品的生产制造,再到匹配消费者需求的工业品牌原料供应,这是一条完整的C2M链路,也可以叫“原材料inside”。

这条链路上完美协同的重点在于数据驱动和不同角色的产业协同,数据洞察的分析结果直达原料工业品牌,工业品和制造商工厂共同创意研发符合需求的产品,极大的缩短了新品发布周期和路径。

从某种意义上说,这恰恰是面向C端的天猫平台与面向B端的1688平台协同上线1688天猫工厂店的原因。

由于将原料供给商、工厂、商家与消费者全链路整合起来,产品的迭代速度是惊人的。天猫1688工厂店负责人观德透露,通过这段时间消费者的反馈,1688工厂店知道了多少规格的包装、什么香型是消费者最受欢迎的。这些观察和数据将被快速提供给上游供应商和生产商,改良更新版的洗衣凝珠将会很快在1688工厂店上线。

有业内人士分析称,商品自身具备了快速持续的改进和迭代能力后,就可以在不断自我修正中实现“极致性价比”,不需要多余的营销活动即可在人们口口相传的过程中自己“打爆”。

当商品生产销售链路上的各个角色串联在一起,并且这个合作过程越来越高效的时候,供应商和生产商能通过与消费者更直接广泛的触达与互动,从中看到新的场景和机会,从而改进核心工艺,发挥更多创造力,然后就有了新品的诞生。

值得注意的是,在1688工厂店洗衣凝珠的全案过程中,品牌的存在感被降到了最低。

这会给大品牌们带来危机感吗?


本文转载自【亿邦动力网】,本站转载文章仅做信息分享为目的,如有侵权烦请联系brand_planning@163.com,我们将及时沟通与处理。

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2019年暴雷企业为何这么多?

铅笔道荐语:

诞生于庞氏时代的淘集集、熊猫直播,倒在了二级市场向一级市场传导而来的寒流中。

截至12月6日,2019年关闭公司327家。而较2018年倒闭的458家相比,虽然从数量上看少了131家,但是却有更多知名创业公司倒下。

梳理这些明星企业暴雷的原因:有在寒冬中激进扩张,在风口停止时却没有探索出清晰的盈利模式,以及公司内部经营管理不善、战略决策失误等。

事实上,创业企业抵御风险能力的强弱可划分为毛竹型和阿斯彭白杨型两种。寒冬中,显然毛竹型更有益,牢固根基能抵御大的风险,触角四通八达能为自身输送足够多养分,创业者当以自勉。

来源 |Tech星球(ID:tech618)...

铅笔道荐语:

诞生于庞氏时代的淘集集、熊猫直播,倒在了二级市场向一级市场传导而来的寒流中。

截至12月6日,2019年关闭公司327家。而较2018年倒闭的458家相比,虽然从数量上看少了131家,但是却有更多知名创业公司倒下。

梳理这些明星企业暴雷的原因:有在寒冬中激进扩张,在风口停止时却没有探索出清晰的盈利模式,以及公司内部经营管理不善、战略决策失误等。

事实上,创业企业抵御风险能力的强弱可划分为毛竹型和阿斯彭白杨型两种。寒冬中,显然毛竹型更有益,牢固根基能抵御大的风险,触角四通八达能为自身输送足够多养分,创业者当以自勉。

来源 |Tech星球(ID:tech618)

作者 | 秋千

2019年,机会与风险依旧并存。但与过往不同,这个“冬天”似乎格外寒冷。

据IT桔子的新经济“死亡”公司数据库显示,截至12月6日,2019年关闭公司327家。而较2018年倒闭的458家相比,虽然从数量上看少了131家,但是却有更多知名创业公司倒下。

淘集集、熊猫直播等诞生于庞氏时代的独角兽,倒在了二级市场向一级市场传导而来的寒流中。

Tech星球(微信ID:tech618)梳理了2019年典型的暴雷企业,发现它们暴雷的原因:有在寒冬中激进扩张,在风口停止时却没有探索出清晰的盈利模式,以及公司内部经营管理不善、战略决策失误等。

能看到多远的过去,就能看见多远的未来。回顾这一年,总结这些暴雷企业背后的成败得失,是为了明年更好地再出发。

止于寒冬中资金流断裂

公司:淘集集

暴雷时间:2019年12月

12月9日凌晨,淘集集发布题为《已尽力未尽责》的公告,创始人兼CEO张正平正式宣布,“由于资金未能如期到账,不得不宣布淘集集本轮重组失败!接下来公司将寻求破产清算或破产重整。”

张正平现已失联,大厦崩塌,对商家的几十亿元欠款无力偿还,等待这些普通人的是希望微弱的讨债之路。生于2018,死于2019,淘集集生命很短暂,但之前的种种迹象已经暗示了这悲惨的结局。

“下沉新贵”淘集集踩着社交电商、下沉市场的风口,是拼多多模式的追随者,早期以低价拉新,连用户的付款、商家的货款,都被拿来“烧钱”,据传平均每月亏损2个亿。

然而持续的烧钱并没有砸出健康的盈利模式。平台上商品劣质、实物不符等问题广受诟病,用户复购低,留存低。再加上近两年大环境遇冷,投资人日趋理性,没拿到融资的淘集集只剩下资金链断裂的绝路。

去年底,淘集集A轮融资4200万美元。今年6月,淘集集又公布了一轮融资规划,投资方名单有DST、KZ等在内的多家知名公司,融资2亿美元,但最后淘集集还是没有等来“救命钱”。

而在社交电商领域,淘集集并非个例,微选、闲来优品、云集等大量社交电商平台死的死,亏的亏,他们看上移动社交带来的流量,却功亏一篑。

公司:熊猫直播

暴雷时间:2019年3月

“熊猫直播流浪计划第一阶段开启,请逐渐断开与母星连接。”3月8日,熊猫TV关闭服务器。

含着金汤匙出生的熊猫TV原本一帆风顺,有“国民公子”王思聪撑腰,A轮融资6.5亿元,B轮融资10亿元。而在这之后的22个月里,直到熊猫TV倒闭前也没有拿到融资。

直播行业在2015年开始进入了恶性循环的烧钱大战。直播盈利大部分来自粉丝打赏,内容同质化严重,高度依赖明星主播,而王思聪入局后,熊猫TV不断花重金从其他平台“挖角”头部优质主播,主播的身价水涨船高,各家平台开始花式砸钱。

千播大战也催热了行业,高估值抬高了融资门槛。斗鱼在2016年和2018年分别获腾讯领投的1亿美元和6.3亿美元,上市后市值超过37亿美元。虎牙在B轮融资中也获得了腾讯的4.6亿美元,上市后估值30亿美元。

而资本寒冬下,熊猫直播与斗鱼、虎牙的发展差距日益明显,很难获得资本的青睐。在熊猫内部,王思聪团队和360团队斗争激烈,管理和运营混乱,被认为存在贪污腐败、主播划水刷量、内容失去价值等问题。

内忧外患下,高管离职,主播欠薪,员工被辞退......融不到资的熊猫TV,只能缓缓奏响悲歌。游戏直播平台也只剩下斗鱼、虎牙两座大山,然而快手游戏直播日活已超过“斗鱼+虎牙”,斗鱼和虎牙恐怕还难以坐享其成。明星企业也必须跑赢风口,在风停之前获得生存能力,哪怕这家企业背后的金主是王思聪。

公司:韦博英语暴雷时间:2019年10月

10月12日,韦博英语创始人高卫宇承认公司经营失败,资金链断裂。

今年10月,韦博英语在北京、上海、深圳、成都等地均出现了不同程度的关店潮。资金链断裂导致无法支付员工工资以及场地租金、物业费等,是韦博英语短时间内大规模闭店的直接导火索。

这家成立21年的老牌英语培训机构,自2010年9月成立后,从未有融资纪录,在扩张中缺乏资本的力量,使得其自身高度依赖学费预付款。

学费一般在1万~4万元左右,甚至高达10万元。虽然学费高,但是过快的扩张速度还是使得韦博英语收不抵支。据了解,韦博英语现已在全国60个城市开设了近150多家门店,累计学员数量超过30万人。

快速扩张意味着高投入,一旦资金链断裂,后果不堪设想。而原本韦博英语在支出方面对比同行就没有优势,举个例子,韦博英语北京国贸店租金每日15元/平方米,一年房租近200万元,而在其竞争对手在附近的写字楼,租金约为每日5元/平方米。

另外,由于韦博英语会诱导资金紧缺的学员,从金融机构分期贷款来缴纳学费,而且订单比例高达50%-70%。机构暴雷后,大量学员面临着无法上课还要还钱的局面,涉及退费金额上亿元。

公开资料显示,2019年,一共22家教育行业的公司倒下了,既有韦博英语等线下教育机构跑路,也有疯狂老师等在线教育明星项目停运,教育行业的冬天,似乎格外寒冷。

止于风口

公司:吉及鲜

暴雷时间:2019年12月

12月,生鲜电商吉及鲜CEO宣布公司融资失败,规模盈利不达预期,公司要大规模裁员、关仓,这家成立时间一年多的后起之秀呈现颓势。

吉及鲜危机背后的原因,是生鲜行业还未探索出清晰的盈利模式。生鲜业务中毛利低、损耗高,企业只能通过快速扩大规模,大幅降低成本,才有可能实现盈利。但生鲜行业的非标准化、本地化特征非常明显,这意味着规模化很困难,资金起不了绝对作用。

而且花钱补贴虽然换来了高频次购买率,但大部分购买行为是薅羊毛,用户留存不佳,价格一上去,就都跑了。想规模化又难以规模化,生鲜电商们只能一边烧钱,一边探索。这导致企业对资本依赖极高,一旦融资没跟上,自身难保。

近一年,生鲜电商领域遇冷,频频暴雷。妙生活已“低调”关停所有门店,呆萝卜6月完成6.34亿元A轮投资,11月便陷入关店和资金链断裂危机。这也让资本寒冬中的资方更加谨慎。

公司:途歌

暴雷时间:2019年9月

9月26日,共享汽车平台途歌的官网被曝无法打开,早些时候,创始人王立峰曾遭用户围堵8小时,最终到派出所寻求避难。途歌最终成了悲歌,多地办公处人去楼空,服务热线打不通,用户押金退不出,合作商被拖欠款项,员工也遭到欠薪。

途歌自2015年成立以来,累计6轮融资额超5亿元。作为曾经的共享汽车头部公司,途歌运营车辆相对高端,还派了专门的运维团队处理车辆停放,这导致公司前期投入和运营成本相对较高。此外,途歌通过汽车租赁公司获取车源,当资金链出现困难,无法为合作方提供货款时,汽车资源逐渐被回收,这也加速了用户的流失,最终爆发出大量退押金的危机。

两年前,“共享经济”成为风口,途歌等企业搭上共享的便车,得到资本巨头青睐。而如今,风口正迅速消失。共享汽车的模式很“重”,成本高,也缺乏成熟的运作机制,收入模式十分单一,几乎只能通过租金来实现营收,大多数运营商很难找到盈亏平衡点。

深陷困境的不止途歌。今年以来,盼达用车、立刻出行等都被曝出押金难退和无车可用的问题。这一系列事件不仅暗示着共享汽车领域风口已逝,也暴露了共享经济中企业挪用押金的潜规则,普通用户成为了最直接的受害者。

公司:小黄狗

暴雷时间:2019年5月

今年2月以来,在北京、上海、青岛、无锡等多地的小黄狗垃圾分类机器开始出现停止使用的情况,5月,小黄狗破产重组告知函在网络上流传。

成立于2017年,小黄狗通过对垃圾低价回收、高价卖出来赚取利润。小黄狗A轮融资10.5亿元,4个月后获得1.5亿元战略投资,还打算在未来三年计划投资近400亿,在全国铺设近100万台机器。

小黄狗倒在垃圾分类的风口中,与其他垃圾分类相关公司类似,公司自建运输体系、分拣中心,成本很高,加上人力和运输成本,毛利甚至低于街上“收破烂的”。单一的盈利模式也很难发挥出价格极低的“垃圾”们的商业价值。另外,团贷网倒闭事件直接导致了小黄狗资金被冻结、多地停运。

垃圾创业风口很火热,近一年成立的相关公司就有近3000家。另一方面,由于商业模式不清晰,亏损成为了行业常态。“易代扔”创始人坦言:“我们已经亏了四五百万。”而“ 爱分类 ” 一直依靠政府补贴,用户量达到现在的2-3倍后,才能实现盈亏平衡。

垃圾回收产业是个慢功夫,本身带有社会服务性质,短时间内无法看到高额利润,创业企业要承受更大的融资压力,做好打持久战的准备。但风口上的企业往往很重视发展规模,还没有“练内功”学会盈利。因此在寒冬中,往往更容易“暴雷”。

止于经营管理不善

公司:暴风影音

暴雷时间:2019年5月

7月,冯鑫涉嫌经济犯罪被控制后,暴风集团坏消息不断,先是财报显示资产为负,随后高管全部离职,公司面临退市的风险。在冯鑫的带领下,从400亿“小乐视”到如今的千疮百孔,暴风在错误的道路上越走越远。

2015年,暴风集团登陆创业板,在40天里拉出36个涨停板,市值突破408亿元。然而暴风集团的上市神话,更多是炒作出的。作为PC时代的产物,暴风平台缺乏优质内容,移动时代也没有探索出“门票”,无法支撑暴风的高市值。

为此,冯鑫推出了一系列发展策略想抓住互联网发展的风口。但无论是将VR、体育、电视纳入公司业务的“全球DT大娱乐”战略,还是“all in TV”,都没挽回暴风的颓势。而在暴风魔镜、暴风TV等业务上巨额烧钱投入,让暴风面临着越拉越大的债务风险。

终于,MPS事件成了引爆暴风集团危机的导火索。2016年,暴风集团曾与光大资本共同收购英国体育版权公司MPS,一年后,MPS创始人陆续离职,最终破产清算,这导致光大证券2018年报计提损失15亿元。随后,光大证券将冯鑫告上法庭。

冯鑫因犯行贿罪、职务侵占罪被批准逮捕后,岌岌可危的暴风集团彻底陷入绝境,市值蒸发九成。由于一系列发展决策的失误,PC时代的影音之王没有赶上移动互联网的浪潮,最终没落。

公司:爱屋吉屋

暴雷时间:2019年1月

2019年1月,爱屋吉屋被曝官网、APP停止运营。这个曾经成立一年半就拿到6轮融资,估值60亿人民币的现象级二手房交易平台,短暂高光后一蹶不振。错误的战略决策是爱屋吉屋最终走向死亡的重要原因。

爱屋吉屋以高额补贴抢占市场份额的策略失效了。在资本的刺激下,爱屋吉屋把成交总额迅速做到了400亿元。可惜“补贴”打法很难在交易低频、非标特性的房地产交易市场产生实质的规模效应。2016年,没钱烧的爱屋吉屋在大本营上海的市场份额,从巅峰时期的28%迅速下滑到1.5%。

再者,爱屋吉屋认为开线下门店的成本高,想通过线上平台完成所有对接,佣金环节只收一个点,用低价获得客户青睐。但爱屋吉屋忽视了房源才是交易的核心,只有线下店才能最快时间抓住周边的房源。而且,爱屋吉屋的线上模式还有遭遇“飞单”的风险,很多房屋经纪人和房东私下串通,背地里交易。

当爱屋吉屋意识到自身的局限性后,从2016年开启了疯狂的开店模式,但是为时已晚,房源几乎都被传统线下店抢光了,爱屋吉屋最终陷入到先开店后关店的尴尬窘境。

2019年,苟延残喘的爱屋吉屋彻底倒闭了。当初爱屋吉屋和链家拿到的融资差不多,只是前者全部用在了补贴大战上,而链家全部用在了收购门店上,这几乎决定了他们的生与死。

尽管2018年末,美团创始人王兴就曾警告:2019年可能会是过去十年里最差的一年,但却是未来十年里最好的一年。但很多企业还是忽略掉了寒冬的严酷性。

CVSource数据也显示这个寒冬非比寻常:2019年三季度,互联网行业投融资市场活跃度同比下降,融资案例数量153起,同比下降63.04%;融资规模38.43亿美元,同比下降32.45%。

过去无论是资本市场的热钱涌动,还是To BAT创业造成的泡沫,无疑让很多企业忽略了打造发展根基的重要性,盲目扩张规模造成的后果,就是企业抵御风险能力差。

关于创业企业抵御风险能力的强弱,新加坡创投媒体ThinkMaverick曾以两种形态划分:一种是毛竹型,另一种是阿斯彭白杨型。

毛竹前4年一直在地下暗暗生根,毫无生长迹象,但根系在土壤里延伸了数百平米。第5年开始,每天以30cm的速度疯狂地生长,直至20米。阿斯彭白杨成长速度极快,两个月就能长到20米,但是根基不稳,前一年用于疯狂长个,之后几年群聚而生缓慢扎根,运用群体的力量保证根蔓的稳定性。

如果市场环境一直好,那么企业采用白杨模式,无疑可以获得最快的发展速度。很多行业的头部玩家,也确实采用此种模式发展,剑走偏锋。典型如拼多多、瑞幸咖啡等,他们以大规模投入换取爆发式增长速度,抢先上市进入安全区。

但市场环境不会一直向好,企业也不会总能获得上岸机会。在寒冬来临之际,很多企业仍旧采取白杨模式发展,但是根基不稳会导致自身抵御风险能力差,一轮融资不到位或者一个错误决策,就能让公司陷入危险境地。

寒冬中方能体现“毛竹模式”的益处,根基牢固能抵御更大的风险,触角四通八达能为企业输送足够的养分,最终企业经历风雨见彩虹。曾在O2O时代采用毛竹模式发展,在本地生活服务领域后发超越的美团,应该是深有体会。

市场行情时好时坏都是常情,危险的是寒冬中兵行险棋,博取幸运儿的小概率机遇。正如管理大师德鲁克曾说:动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事。


作者: 南柯来源: 铅笔道

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便利店为什么卖不好菜?

虽然便利店做卖菜这门生意很艰难,但各家似乎并没有想放弃的意思。

苏宁菜场近日公布了布局半年多时间的成绩单:先后完成南京、北京、上海三大城市的布局,因为苏宁菜场是依托苏宁小店进行布局,目前上线苏宁菜场的门店达到350家。

此外,在北京市场就开出500多家门店的便利蜂也在测试卖菜生意,今年9月中旬在便利蜂APP上线“蜂超市菜场”,国庆期间已经在京津地区全面上线。

近日,零售老板内参走访了一家朝阳路上的苏宁小店,这家小店去年开业的时候商品品类还是很丰富的,除了便利店常规商品外,还有专门陈列小家电的货架,而最显眼的,当然就是位于门店入口处的果蔬堆头。

如今,这家开在社区中的苏宁小店,品类已经精...

虽然便利店做卖菜这门生意很艰难,但各家似乎并没有想放弃的意思。

苏宁菜场近日公布了布局半年多时间的成绩单:先后完成南京、北京、上海三大城市的布局,因为苏宁菜场是依托苏宁小店进行布局,目前上线苏宁菜场的门店达到350家。

此外,在北京市场就开出500多家门店的便利蜂也在测试卖菜生意,今年9月中旬在便利蜂APP上线“蜂超市菜场”,国庆期间已经在京津地区全面上线。

近日,零售老板内参走访了一家朝阳路上的苏宁小店,这家小店去年开业的时候商品品类还是很丰富的,除了便利店常规商品外,还有专门陈列小家电的货架,而最显眼的,当然就是位于门店入口处的果蔬堆头。

如今,这家开在社区中的苏宁小店,品类已经精简很多,例如小家电货架消失了,蔬菜堆头也不见了,并且门店还专门辟出一块区域租给了酒品专卖店。

对于撤销蔬菜品类的原因,店员稍显无奈:“之前总部规定一天卖100块钱的菜就会每天配送,但我们这个店一天才卖20块钱左右,所以就撤掉了。”那么这个店的果蔬品类为何销量如此惨淡?店员将原因归结为隔壁就是一家大超市。

也因为线下蔬菜品类不好,苏宁菜场目前也没有覆盖到这家门店。但这家小店面临的问题显然不止生鲜卖不动,“平均一天销量只有三四千,这家店想不亏的话每天至少要做到1万五。”店员透露。

对于集团为什么亏钱也要做便利店,这名店员坦言自己不明白,但他知道苏宁正在打造一个大生态,“您看苏宁现在有超市、家电卖场、便利店,还上线生鲜、洗衣等服务,就是打造一个生意的闭环嘛。”

虽然苏宁做生鲜比较难,但集团战略却能贯彻到一线员工的头脑中,还是挺难得的,起码苏宁小店的店员偏年轻,偶尔还有点互联网思维,相比雇用了不少大妈的本土便利店好邻居来说,服务上是高出一截的。

有意思的是,在这家苏宁小店的不远处,就是一家开在主干道上的便利蜂,上述店员坦言,这家便利蜂的生意比苏宁小店好,但因为选址在人流量更大的主干道、店员数较多,成本也比苏宁小店高很多。“我们这家店不是24小时开店,只有两名店员。”

确实,相比于便利蜂专挑黄金位置入驻,且尽量标准化运营,苏宁小店则会针对不同选址的门店,员工数量、是否24小时运营都有不同规定。看来,虽然张近东曾表示苏宁小店即便亏200亿也要一直干下去,但在具体运营层面还是比较注重成本管控的。

一边是赚钱并不容易的便利店业态,一边是抓紧上线的卖菜业务,生鲜真的是便利店不可或缺的品类么?这种组合究竟会一片光明还是一地鸡毛?

便利店+生鲜的“进化”

便利店去卖菜并不是新鲜事儿。并且,便利店+生鲜也不是内资便利店的狂欢,7-Eleven、罗森等日系便利店也早在探索这条路了。

7-Eleven在2014年6月就开始在北京的社区店面内试水时令蔬菜。2017年,7-Eleven进一步在流量更大的东直门店摆上了蔬菜水果货架。但截至目前,7-Eleven卖生鲜并没有得到更大的推广。

同时,今年3月,北京首农与罗森宣布共同进军社区生鲜便利零售事业,预计首批社区生鲜便利店在2019年内开出。

而罗森构想的社区生鲜便利店业态,北京本土的便利店品牌好邻居,已经在践行的路上。今年6月,据界面新闻报道,针对社区提供生鲜品类的好邻居绿标店已经有40多个,完成改造的店铺则不到十家。

在好邻居绿标店中,除了便利店相关商品,生鲜区的面积通常占到一半,是便利店+生鲜结合的典型业态。

但今年对卖菜生意发起集中攻势的苏宁小店、便利蜂,似乎并不打算沿袭好邻居的卖菜模式,便利蜂和苏宁小店都不主在店里卖生鲜,顶多只是用一个小的堆头做部分商品的陈列,而是用APP去承载生鲜全品类,也就是希望用线上去拓展生鲜这个品类。

在便利蜂APP内,生鲜果蔬在首页的“蜂超市”频道,从产品上看,蜂超市内的生鲜品还是比较丰富的,包括蔬菜、水果、肉禽蛋、乳品、酒水饮料、水产冻品等几个大类。其中,蔬菜、水果品类较为丰富,基本满足社区居民日常所需。但肉类、水产冻品就比较聚焦,例如肉类只做猪肉,鱼类只有小平鱼、带鱼、黄花鱼、金鲳鱼等常见品类。

在苏宁小店APP里,苏宁菜场入口显眼,并且打上了“百万补贴”的标语。在苏宁菜场,分类似乎比便利蜂更细致,包括蔬菜、水果、海鲜水产、半成品菜、肉蛋禽、豆制品、面点、大米等。

显然,在有着互联网基因的苏宁和便利蜂看来,便利店的品类拓展可以通过线上去完成,而没必要体现在门店端。

但是,苏宁小店和便利蜂提供的卖菜服务,都是当天下单,次日到店自提或者配送到家,这种服务与到店即时购买的便利性,可以说走的是另外一种风格。

总之,便利店在卖菜这条道路上,一是不死心,二是模式上不断创新,看起来是在不断迭代进化,但有时候另辟蹊径也可能是踩坑。

便利店卖菜为啥屡战屡败?

目前看来便利店卖菜不太成功,但一个有意思的问题是,便利店进攻菜场困难重重的时候,但菜店卖便利店的商品却如鱼得水。

笔者所住小区周边便利店、菜店林立,有一天不知出于什么原因,那家菜店突然增加了很多零食、饮料酒水、调料品等便利店会有的商品,此后,这家生鲜店的人流不减反增,生意真的不要太火爆。

当然,这家生鲜店生意好的核心原因绝对不是因为上线了便利店商品,从消费者角度来说,生鲜品类足够丰富、足够新鲜、距离用户足够近,这些要素是这家生鲜店受欢迎的核心原因。

但当你购买蔬菜水果的时候,随手搭配几件零食、乳品饮料等似乎也是一件顺理成章的事情。可是如果试想一下,你去便利店买商品,要随手搭配一袋子菜,总觉得有些怪异。

菜店卖水,卖的是可即用的单品;便利店卖菜,需要卖出一套解决方案。而卖菜的解决方案,必须要在至少100个生鲜单品里,让消费者找到做饭的搭配方案。

进入菜店的用户,本身就是基于一种计划性需求做消费,即满足在家做菜的计划性消费,而用户一旦要在家做饭,他的需求就会变得多样,蔬菜、水果、零食等都成了家庭生活的必需品。在做好生鲜品类的同时,菜店再去补足零食品类就成了锦上添花的事情。

反观进入便利店的用户,便利店要满足的是用户快速获取商品的需求,也就是在进入便利店之前,用户的需求已经很聚焦,就是冲着某件商品来的,便利店可以帮助他省时省力地获得想要的商品。

便利店有限的面积也不能激发用户逛的欲望,有限的品类也很难让用户在便利店去联想自己更多样的需求,它的核心卖点就是便利、快速。

除此之外,用户买菜可以去品类更丰富的生鲜店,买糕点可以去专业的烘培店,买日用品可以去大卖场,便利店的优势又是什么呢?除非便利店可以把每项服务都做到专业、做到极致,但这可能吗?

便利店看似什么都能做,它并没有明确的边界。7-Eleven创始人铃木敏文当初做便利店的时候,就在其原有商品的基础上,增加了很多创新性的类目和服务,例如鲜食、ATM机等。只要用户有需求,便利店理论上都可以探索。

但便利店能做的其实又是有限的,因为它的灵魂是“便利”,在便利店拓展品类和服务的过程中,场景、人群上不匹配还是其次,关键的问题是,便利店的如果不去围绕“便利”这一核心竞争壁垒去做产品,很可能最后的结果是把自己搞成四不像,反倒丧失了竞争优势。

从这个角度来说,同样做卖菜生意,虽然不成功,但老牌便利店品牌7-Eleven还是能守住它的灵魂的。仔细看7-Eleven 2017年在东直门店做的生鲜商品,门店是设置了三个货架,每个货架放置不同的品类,分别是预包装蔬菜、预包装净菜和包装水果,每个类别都精选品类。因此,它突出的还是便利性——可以让用户快速烹饪或者即食。

但遗憾的是,生鲜对于中国人来说,并不像日本那样“珍贵”,预包装较高的溢价,让用户觉得十分不划算,本质上来说,包装净菜在国内的销售,还处于用户培养阶段,并没有被广泛接受。

盒马鲜生此前也上线过包装净菜,但以盒马十里堡店为例,如今包装净菜的品类已经大幅缩减,即便如此,零售老板内参还在门店经常发现很多打折处理的包装菜。

回过头来看苏宁小店和便利蜂,线上卖生鲜方案的优势不必多说,可以有效延展品类和门店覆盖范围,但问题的关键是,它便利吗?为了降低生鲜损耗,采用次日达,这跟便利店的“便利”和“快速”的经营逻辑其实是相悖的。

对于次日到店自提或者配送到家这种模式,做生鲜前置仓的美团买菜有过实践,有意思的是,在不久前美团买菜进驻深圳市场的时候,此前在武汉试点的次日到店自提模式没有继续复制,而是改为线上下单,用户随时到店自提或者配送到家。

当然,我们不是断定便利店做不了卖菜生意,但它要遵循“因为便利所以专业,因为专业所以便利”的定律,如果便利店的卖菜生意可以比专门的生鲜前置仓还快速、专业,那么它也是可能成功的。

扎堆打造本地生活入口

上线卖菜生意的背后,是这批有着互联网背景的便利店,并不想只局限于开店,而是以距离用户更近的门店为翘板,打造一个本地生活入口。

只要打开两者的APP就能发现,除了上线门店商品、生鲜品类,便利蜂和苏宁小店纷纷上线了生活服务品类。

苏宁小店的生活服务较为丰富,包括家电清洗、家电维修、家庭保洁、衣物洗护等,苏宁整个集团的资源赋能明显;便利蜂目前没有更大的生态做支撑,生活服务品类比较少,主要是洗衣服务。

但从布局的逻辑上看,二者如出一辙。虽然目前苏宁小店做得有些一言难尽,但估计在便利蜂眼里,只有苏宁小店跟自己是心有戚戚焉吧。

事实上,本地生活目前正在遭遇重构。美团目前虽然是国内最大的本地生活平台,但是它的危机感只会与日俱增,因为阿里、京东、苏宁等纷纷在撬动本地生活市场,并且是从美团不熟悉的领域切入。

盒马鲜生也是这个赛道上的劲旅之一,在用高频刚需的生鲜品类引流后,盒马APP也上线了生活服务频道,包括家政服务、美容美甲两个大类。近日,盒马改造的首个社区型购物中心盒马里的亮相,其中生活服务得到进一步放大,据侯毅透露,经验就来自盒马鲜生不断测试的生活服务。

有生鲜、有餐饮外卖、有生活服务,除了贵点,盒马APP与社区用户的需求还是很契合的。这也是为什么,美团一定要补齐生鲜短板,尽管不断试错,但生鲜业务一定不会舍弃。

与此同时,过去几年较为强势的本地生活平台,如饿了么、美团外卖、京东到家,面临的截流风险会越来越大。

虽然三家在今年有意识地上线了“买菜”频道,但目前看来,平台模式还不能很好地解决生鲜这个品类。医药品类确实是一个“人无我有”的优势服务。即便如此,三大本地生活平台确实面临越来越多分流的业态,这些业态包括生鲜前置仓、便利店、盒马鲜生等。

显然,这些本地生活平台需要更加了解社区居民的需求,并具备有为他们提供一站式本地生活服务的能力。

总之,本地生活服务平台一定在发生重构,因为从用户的角度来说,一定是希望各类生活服务在一个APP内解决。这就像B2C电商的崛起一样,刘强东曾经接受吴晓波采访时,就谈到京东当年决定从数码3C向全品类拓展的原因,他认为用户未来一定希望在一个APP内满足多种需求,而不是买衣服去一个APP,买图书又去一个APP。

本地生活服务亦如此,各大互联网平台也都在参与重构。只是在不断趋近目标的时候,自然会有很多人成为炮灰。


注:文/王彦丽,公众号:零售老板参考

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重组失败 淘集集破产 曾被称为“下沉新贵”

今天(12月8日),有报道称电商平台淘集集CEO张正平宣布公司并购重组失败,平台破产。对此,淘集集方面已向亿邦动力予以确认。

据亿邦动力了解,淘集集所在的上海欢兽实业有限公司将按照破产重整、破产清算两条路走。根据淘集集方面说法,此前投资人已经签了投资协议,但是在最后打款阶段出现多次拖延;公司各账户被诉前保全,司法冻结,公司再无资金支撑运营。

在一封未完成的内部信中,张正平统筹安排了淘集集员工的工资、社保及离职事项,并表示更多消息将会在周一统一对外公告。


据悉,由于以低价商品走量为初期主战策略,淘集集被称为“下沉新贵”,有数据显示其与拼多多的用户重合度高达55%。去年双十一前,淘集集还...

今天(12月8日),有报道称电商平台淘集集CEO张正平宣布公司并购重组失败,平台破产。对此,淘集集方面已向亿邦动力予以确认。

据亿邦动力了解,淘集集所在的上海欢兽实业有限公司将按照破产重整、破产清算两条路走。根据淘集集方面说法,此前投资人已经签了投资协议,但是在最后打款阶段出现多次拖延;公司各账户被诉前保全,司法冻结,公司再无资金支撑运营。

在一封未完成的内部信中,张正平统筹安排了淘集集员工的工资、社保及离职事项,并表示更多消息将会在周一统一对外公告。

据悉,由于以低价商品走量为初期主战策略,淘集集被称为“下沉新贵”,有数据显示其与拼多多的用户重合度高达55%。去年双十一前,淘集集还与拼多多发生疑似“二选一”之争,刚刚上线两个月的淘集集一跃成为众人焦点,此后还曾登顶App Store购物类免费榜第一。

令人遗憾的是,一年后,淘集集却不幸的在多种因素之下失血与失速。

今年11月21日,淘集集官微发布了一条微博,表示开始“备战双12”,配图的地点则是淘集集位于27楼的新办公室。

这为淘集集平台上的商家们打了一剂强心针——过去两个月的风波让商家们几成惊弓之鸟。

今年9月,由于“说好的”新一轮资本方“放了鸽子”,淘集集被曝疑似资金链断裂,引发商家惶恐。

10月,淘集集发布公告称,将与国内大型机构进行业务重组,其主要经营模式将由商家入驻模式调整为合伙人自营模式,这意味着现有主要供应商转为淘集集股东合伙人。从媒体报道上看,该声明遭到部分商家抵制。

10月中旬,“淘集集每月亏两亿”的消息曾登上热搜,张正平发道歉信呼吁商家支持淘集集重组,不要对公司起诉,避免“血汗钱颗粒无回”。

10月16日,上百名商家与淘集集达成和解协议:淘集集将资金交由第三方监管,商家同意签订“债转股”的协议。

12月3日,淘集集宣布已与国内大型集团顺利签署股权投资协议,正处于等待打款阶段。当时淘集集表示,在收到资金后,公司将会启动首款支付流程,根据供应商签署重组协议的时间顺序,依次为供应商支付第一笔贷款。

5天后,淘集集最终宣布破产。


本文转载自【亿邦动力网】,本站转载文章仅做信息分享为目的,如有侵权烦请联系brand_planning@163.com,我们将及时沟通与处理。

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