“五步定薪酬” ——3PM激励性薪酬体系设计与管理©
【课程背景】
※痛点1｜薪酬无战略：大事拍脑袋，小事凭感觉，钱花了不少，却无人叫好；
※痛点2｜通道无发展：升薪通道单一，内部薪酬倒挂，会哭的孩子有奶喝；
※痛点3｜激励无体系：网上抄一抄，自己套一套，不切业务需求，不切公司实际；
※痛点4｜结构无逻辑：不分前后台，结构一个样，前台不积极，后台混工资；
※痛点5｜运作无效率：无预算无考核，调薪无依据，涨薪无尺度，管理无效度；
※痛点6｜人才引不来：薪酬大锅饭，关键岗位薪酬无吸引力，庸才不愿走，良才不愿来；
......
薪酬是HR体系中具专业性的领域，十年磨一剑，张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，以美国著名的战略专家布朗...
【课程背景】
※痛点1｜薪酬无战略：大事拍脑袋，小事凭感觉，钱花了不少，却无人叫好；
※痛点2｜通道无发展：升薪通道单一，内部薪酬倒挂，会哭的孩子有奶喝；
※痛点3｜激励无体系：网上抄一抄，自己套一套，不切业务需求，不切公司实际；
※痛点4｜结构无逻辑：不分前后台，结构一个样，前台不积极，后台混工资；
※痛点5｜运作无效率：无预算无考核，调薪无依据，涨薪无尺度，管理无效度；
※痛点6｜人才引不来：薪酬大锅饭，关键岗位薪酬无吸引力，庸才不愿走，良才不愿来；
......
薪酬是HR体系中具专业性的领域，十年磨一剑，张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，以美国著名的战略专家布朗德教授的薪酬四叶模型（3PM：Position 、Personality 、Performance、Market）为基础，从战略解读到实践运作，五步帮助企业制定激励性薪酬体系，帮助企业提升管理竞争力！
【课程特色】
◆薪酬实践升华：200+场公开课/内训、30+企业薪酬管理咨询、80+场专题论坛经验升华；
◆标杆案例教学：精选20+家国内外企业薪酬管理案例，对标各行业、各领域薪酬管理实践；
◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人力资源薪酬管理痛点理解、成功经验积累；
◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员自己找到答案。
【课程收益】
★定策略：掌握薪酬分析方法，掌握3PM法则，制定内外部均衡的薪酬策略；
★定职级：掌握岗位评估的方法、工具，基于岗位评估结果建立职位等级与职位通道；
★定薪级：根据职位等级，基于市场薪酬水平调研结果，五步步骤建立职薪等级表；
★定结构：根据行业特点、职位性质与业务特点确定整体薪酬模式，制定科学的各职位序列薪酬结构；
★定运作：根据人才投资与成本控制的目标，制定以预决算为基础的高效薪酬运作体系。
【课程对象】
企业老板、中高层管理、人力资源管理者、专职薪酬管理人员
【课程时长】
标准课时：2天（12H），可根据客户需求定制课程
【课程大纲】
导入篇： 基于战略看薪酬
（一）认知：正确认识薪酬
案例导入：薪酬管理的常见乱象
【知识卡】薪酬的本质、全面薪酬
【技能卡】全面薪酬体系的构成
团队讨论：老板要怎样分配薪酬才能调动员工的积极性？以下哪些属于薪酬？薪酬是成本还是投资？
（二）高度：从企业战略看薪酬战略
案例导入：从企业战略到业务战略再到薪酬战略
【知识卡】薪酬激励机制建设的要点、薪酬需解决的问题、基于人才盘点的差异化薪酬激励
【技能卡】345薪酬、3PM薪酬四叶模型、薪酬设计的二个均衡
案例：华为的薪酬战略、戴尔的薪酬战略
思考：以下薪酬常见的观点你怎么看？
小组讨论：高端人才薪酬要怎么发？
（三）战略：基于战略的激励性薪酬体系设计
案例导入： 企业薪酬矛盾解决的三种类型（富裕型、小康型、节俭型）
【知识卡】薪酬设计基本导向、基于价值创造的薪酬分配、薪酬设计基本原则
【技能卡】“五步定薪酬”、薪酬成熟度模型®
案例： 从布朗德战略薪酬体系看我司薪酬、项目总监的薪酬杠杆
思考： 薪酬是否需要保密？保密什么？如何保密？
第一讲 定策略：战略分析保内外部均衡
（一）分析诊断：薪酬诊断分析与薪酬策略制定
导入：从微软的薪酬战略看企业薪酬
【知识卡】薪酬分析、薪酬成熟度诊断、薪酬数据诊断、薪酬策略类型/内容、薪酬模式
【技能卡】薪酬成熟度模型®、薪酬诊断、薪酬策略制定四步法
案例： 微软、星巴克、海信的薪酬战略、联想的薪酬体系改革
思考： 小公司如何制定薪酬策略？
（二）外部验证：市场薪酬调查的方法
导入：内部公平与外部公平哪个更重要？
【知识卡】市场薪酬调查、调查的内容、调查的方法、调查数据分析、薪酬分析图
【技能卡】调查结果评估指标、薪酬回归分析
思考： 小微企业、特殊行业如何进行市场薪酬调查？
研讨：如何看待市场调查的效度？如何确定对标岗位？部分岗位数据缺失怎么办？
第二讲 定职级：职级评定树职薪发展通道
（一）评估：岗位价值评估
导入：为什么要进行岗位价值评估？
【知识卡】职位与岗位、职位评估与岗位评估、评估的要素、评估工具定制
【技能卡】排序法、分类法、要素比较法、 美世评估、海氏评估、纵向拉通
案例：天宇集团的薪酬症结
思考：如何选择评估小组成员？如何选择标杆岗位？
实战演练：模拟场景的岗位价值评估
（二）定级：岗位评估数据分析、调整，制定职位等级表
导入：如何避免岗位价值评估偏差？如何用好评估数据？
【知识卡】评估偏差产生的原因、偏差调整的方法、职位等级制定的流程
【技能卡】定性纠偏法、定量纠偏法、职位通道设计
案例：天宇集团的薪酬症结
思考：如何选择评估小组成员？如何选择标杆岗位？
实战演练：职位等级制定、职位通道设计
第三讲 定薪级：级档划分绘人岗价值蓝图
（一）薪资部分设计：薪资级档设计的五个步骤
导入：薪酬专业术语与薪酬设计
【知识卡】上限值/下限值、中位值、级差、带宽、重叠度、比较比率、渗透度、宽带薪酬
【技能卡】建曲线、定中点、定级差、定带宽、（定重叠）、定级档
案例：某集团企业薪酬设计咨询项目实录、某科技公司工程师的薪酬渗透度分析
思考：如何用好二种薪酬比较比率？是否需要全员实行宽带薪酬？
实战演练：职薪等级表制定
（二）其他部分设计：奖金、津贴、福利的设计
导入：某科技公司年终奖金发放的难题
【知识卡】奖金模式、奖金设计要素、杠杆性奖金、法定津贴/福利、个性津贴/福利
【技能卡】宽带薪酬、杠杆系数、约束系数、博弈机制、弹性福利
案例：某集团企业薪酬设计咨询项目实录、某科技公司工程师的薪酬渗透度分析、甲骨文裁员风波
思考：如何用好二种薪酬比较比率？津贴福利如何合理避税？个性福利的终极目标是什么？
实战演练：高管奖金设计、企业个性福利设计
第四讲 定结构：结构设计活人才内在动力
（一）思路：薪酬结构设计的整体思路
导入：巧用薪酬结构识人才/引人才
【知识卡】薪酬常见的内容、常见薪酬结构（固定与浮动、当期与预期、货币与非货币）、
【技能卡】薪酬风险管控设计、薪酬成本管控设计、工时单价核算的四种方法
案例：某集团的七种薪酬结构、新个税法下的专项扣除规定、三胎专项扣除规定、IBM的薪酬结构、国家统计局《关于工资总额组成的规定》
思考：保密工资可列入工资总额中吗？计件工资的利与弊端、计件工资未来的走向
实战演练：计件工资的核算
（二）方法：经典岗位的激励性薪酬的设计
1. 业务人员的激励性薪酬设计
2. 研发技术人员的薪酬设计
3. 项目管理人员的薪酬设计
4. 高管的薪酬设计
导入：企业发展、人才成长与长期激励的思考
【知识卡】各类人员薪酬设计难点、业务人员类别、提成制、销售奖金、多元化激励、股权激励模式
【技能卡】基于平衡的奖金设计、滚动奖金设计、联合确定奖金基数法、研发职称/技能津贴设计、量化积分奖金分配、利润分享制设计
案例：海尔关键项目的奖金激励、亿万富翁的激励、某互联网公司的项目奖金分配、万科的项目跟投
思考：从泸州老窖看股权激励的创新思路、经理人高管按股分红是否合理？
实战演练：关键人才的长期激励设计
第五讲 定运作：综合管控稳薪酬运作机制
（一）预算机制：薪酬预算与控制
导入：为什么要做薪酬预算？如何做好预算管控？
【知识卡】薪酬预算、预算的内容、预算的方法、预算的管控、薪酬调整与定级
【技能卡】宏观接近法（自上而下法）、微观接近法（自下而上法）、薪酬控制的方法、薪酬调整的方法
案例：从疫情期间的家庭收支预算看薪酬预算、某大型集团公司的薪酬管控三张表
研讨：人员不变的情况下如何缩减当年的薪酬预算？预算订不准怎么办？
实战演练：薪酬预算科目梳理
（二）运作机制：薪酬制度设计与薪酬套改
1．薪酬制度设计
2．薪酬套改
3．薪酬管理常见难点问题解决
【知识卡】薪酬制度的主要内容、薪酬定级的主要参考因素、CR值
【技能卡】人力成本与科目预算、薪酬套改自动计算设计
案例：南网下属某二级公司的薪酬套改遇到的难题、疫情时期盒马生鲜的借人分析
研讨：如何加薪才有效？特聘专家型人才如何定薪？年度调薪最该考虑谁？
实战演练：模拟薪酬预算、薪酬套改规则设计
结尾篇 复盘＆答疑
（一）课程复盘、答疑
（二）作业点评辅导
（三）赠送薪酬资料包（含近二年薪酬调查报告、工具、表单等8G资料）
“五维力绩效” ——经营目标与绩效管理©
【课程背景】
※痛点1｜思路不清晰：看了很多书，听了很多课，学了KSF、PBC、KPI很多工具，绩效还是做不好；
※痛点2｜上下不同欲：你说你的，我做我的，跟着感觉完成任务，老板说你好他好就我不好；
※痛点3｜团队不同心：指标设定有博弈，出了问题有借口，有了责任无承担，跨部门目标协同难；
※痛点4｜个人不积极：员工认为考核就是扣工资扣奖金，没有积极性，推一下动一下，不推则不动；
※痛点5｜指标不合理：指标不量化、标准欠妥当、评分无度量，结果不公平；
※痛点6｜改善无效率：会议开了无数次，问题至今难改善，不懂方法没有规范缺乏工具；
......
绩效管理不能只是简单的定定指标、做...
【课程背景】
※痛点1｜思路不清晰：看了很多书，听了很多课，学了KSF、PBC、KPI很多工具，绩效还是做不好；
※痛点2｜上下不同欲：你说你的，我做我的，跟着感觉完成任务，老板说你好他好就我不好；
※痛点3｜团队不同心：指标设定有博弈，出了问题有借口，有了责任无承担，跨部门目标协同难；
※痛点4｜个人不积极：员工认为考核就是扣工资扣奖金，没有积极性，推一下动一下，不推则不动；
※痛点5｜指标不合理：指标不量化、标准欠妥当、评分无度量，结果不公平；
※痛点6｜改善无效率：会议开了无数次，问题至今难改善，不懂方法没有规范缺乏工具；
......
绩效管理不能只是简单的定定指标、做做考核、搞搞面谈、用用结果，而应是系统分析、全面管控的结果，是对影响绩效关键要素的全面管理！十年磨一剑，张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，从战略解码到持续改进，帮助企业提升招聘竞争力！
【课程特色】
◆绩效实践升华：300+场公开课/内训、40+企业绩效管理咨询、100+场专题论坛经验升华；
◆标杆案例教学：精选30+家国内外企业绩效管理案例/故事，对标PBC、OKR等新理论新工具；
◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人力资源绩效管理痛点理解、成功经验积累；
◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员自己找到答案。
【课程收益】
★战略解码：1+3分解落实责任明确方向，实现目标拉通，确保战略一致性；
★指标设计：掌握指标量化与精准设计的方法，准确反映绩效现状，确保度量一致性；
★过程管控：KPI工具创新，精准管控，避免绩效跑偏，确保协作一致性；
★效能激励：理论创新技术迭代结果综合应用，有效激发员工动力，确保动力一致性；
★持续改进：绩效沟通面谈，问题反馈，高效辅导解决问题，持续改进绩效，确保文化一致性。
【课程对象】
企业老板、中高层管理、团队负责人、人力资源管理者、绩效考核推行人员
【课程时长】
标准课时：2天（12H），可根据客户需求组合定制课程
【课程大纲】
导入篇：绩效管理新认知
（一）分析：绩效管理做不好的原因分析
案例导入：二十一世纪管理界十大难题调查结果
【知识卡】绩效管理的内涵、绩效管理的理论假设
【技能卡】影响绩效要素分析表
团队讨论：绩效管理是关注结果还是过程？绩效管理难做的根本原因
案例：寻找红气球
（二）对策：绩效管理理论认知、绩效文化、5维力绩效管理
导入：从质量管理的角度看绩效管理
【知识卡】球队理论、包产到户理论
【技能卡】绩效管理成熟度模型、五维绩效力®
案例：绩效管理中领导常说的三句话
第一讲 战略解码力：目标拉通保战略一致性
（一）战略解码：战略的内涵、战略实现路径、目标分解、PDCA循环、黑马模型
【知识卡】战略解码三要素、平衡计分卡、SWOT分析、波特五力模型
【技能卡】BSC图、卡、表、1+3目标拉通法
案例：某企业的转型思考、某公司战略地图
技能演练：战略地图梳理
（二）目标分解：目标的内涵、目标的三个来源、目标设置的原则、目标分解的常用方法
案例导入：某互联网大厂王总的健康管理
【知识卡】目标与目的、目标与指标的关系、SMART原则、平衡法则
【技能卡】GSA目标分解
案例：华为的目标管理
小组研讨：目标等于指标吗？组织绩效目标研讨
（三）指标梳理：基于目标的指标梳理
【知识卡】贡献路径图、关键结果领域、流程关键节点、指标选择的逻辑
【技能卡】贡献路径图的三种方法、重要的职责/工作是否一定需要考核？
案例：阿里、永辉的绩效考核
讨论：指标多少才合适？
技能演练：关键岗位的KPI指标提炼
第二讲 指标设计力：精细量化保度量一致性
（一）指标定义：指标类型、定义要求、量化工具
【知识卡】指标三要素、指标定义的四项要求、指标定义的要求、指标量化
【技能卡】指标管理库、等级评判法、行业锚定法
案例：酒店的床单、某高科技公司年度考核销售部门的异议
小组讨论：人员流失率该如何定义？
（二）权重设计：设置的逻辑、设置的方法、管理的技巧
【知识卡】权重设置的逻辑、权重的管理
【技能卡】权重设置的二种方法
案例：某高科技公司指标权重的动态管理
小组讨论：如何解决指标权重上下级沟通的博弈问题
（三）指标值设计：难度设计、相对均衡、对标方法、特殊技巧
【知识卡】指标难度管理的价值、部门间指标难度的均衡
【技能卡】权重设置的二种方法、指标值确定常用的六种方法、联合确定基数法
案例：某三甲医院重要部门的某项指标值设计
小组研讨：缺少信息和数据如何定准指标值？
（四）评分标准设计：常用方法、应用技巧
案例导入：某高新科技企业营销部门各指标的评分标准
【知识卡】绩效评分常见的六种方法、评分的技术偏差
【技能卡】线性插值法的应用技巧、基于OKR理念的KPI考核表设计
小组研讨：指标难度如何在评分中体现并控制？
技能演练：关键岗位的KPI指标评分标准设计
第三讲 过程管控力：创新管控保协作一致性
（一）KPI技术短板的解决：工具的理论假设、KPI结合OKR、PBC等工具的创新
导入：KSF、KPI、PBC、OKR的流行现象
【知识卡】 X\Y\Z理论、各类工具的区别与联系、PBC与OKR的创新思路
【技能卡】主基二元考核法、量化指标的三类指标值设定技巧
小组讨论：重要但不关键的工作如何考核？不考核就不关注怎么办？员工不愿意挑战怎么办？
（二）组织绩效与个人绩效的协同：机制设计、分解路径
案例导入：某企业年底考核奖金的争议
【知识卡】组织、个人绩效协同机制、分解路径的基本逻辑
【技能卡】机制协同的两种类型、协同路径选择的标准
技能演练：部门岗位绩效指标的梳理
（三）关联性考核问题的解决：指标责任分解与承担、关联性指标的逻辑
故事导入：俄罗斯矿山故事在某些企业的重演
【知识卡】 关联性指标、考核扯皮的原因、指标责任的分解与承担
【技能卡】上下级指标的三种逻辑
小组研讨：谁该承担责任？如何承担责任？
（四）常见问题的解决：职能部门的考核、项目的考核、班组的考核、评估主观误差规避
【知识卡】各类难点问题的原因、项目考核的主要难点
【技能卡】项目考核的二种常见方法、拉差法、均差法、量化积分法
案例：国家电网的班组考核创新、中信银行客服部门的评估偏差及解决实录
小组讨论：都有责任心的考核者为什么偏差这么大？如何避免考核中的趋中或趋近效应？如何避免轮流坐桩？
第四讲 效能激励力：激励创新保动力一致性
（一）考核结果：结果排序、方法选择、结果认定
导入：从高考录取看绩效结果的认定
【知识卡】考核排序、排序的误差、强制分布的底层逻辑、考核结果应用
【技能卡】分数对应法、排序法、强制分布法
案例：GE活力曲线的兴小组研讨：强制分布法的利与弊？该如何选择？
（二）考核结果的激励：激励的逻辑、激励的类型、激励的方法
导入：考核奖金该怎么发？考核结果如何应用于调薪、晋升、培训？
【知识卡】需求理论、双因素理论、强化理论
【技能卡】激励理论在考核中的应用技巧、绩效奖金发放技巧、绩效调薪模型
小组讨论：绩效工资与绩效奖金是一回事吗？考核中该如何应用？
第五讲 持续改进力：教练辅导保文化一致性
（一）绩效面谈：面谈的本质、面谈的程序、面谈的技巧
案例导入：某科技企业营销总监与销售经理的面谈
【知识卡】面谈的本质、面谈的职责、面谈的准备、教练技术
【技能卡】面谈程序的要点、BEST反馈技巧、PREP法则
小组研讨：三明治法则是否还适合绩效面谈？
技能演练：团队领导与下属的面谈
（二）绩效辅导：绩效问题的认知、最短路径、辅导的方法
案例导入：谁的问题？
【知识卡】问题的本质、
【技能卡】WHY法、逻辑树法、GROW辅导
案例：老牌商务酒店的绩效改进会议、沃尔玛新店的绩效问题
小组研讨：三明治法则是否还适合绩效面谈？
技能演练：指定场景的GROW辅导
2021年化工机械行业薪酬数据报告
[图片]
化工机械（chemical machinery）是化学工业生产中所用的机器和设备的总称。化工生产中为了将原料加工成一定规格的成品，往往需要经过原料预处理、化学反应以及反应产物的分离和精制等一系列化工过程，实现这些过程所用的机械，常常都被划归为化工机械。
近些年我国化工行业的发展迅猛,化工行业内对于化工机械也有着越来越大的需求,并且要求也不断提升,因而有效进行化工机械制造也就十分必要.在当前化工机械制造中,机械自动化的应用可使化工机械制造水平及效率实现有效提升,因而化工机械制造相关技术人员需要对机械自动化充分把握,并且有效应用机械自动化进行化工机械制造,从而使化工机械制造能够取得更满意...
化工机械（chemical machinery）是化学工业生产中所用的机器和设备的总称。化工生产中为了将原料加工成一定规格的成品，往往需要经过原料预处理、化学反应以及反应产物的分离和精制等一系列化工过程，实现这些过程所用的机械，常常都被划归为化工机械。
近些年我国化工行业的发展迅猛,化工行业内对于化工机械也有着越来越大的需求,并且要求也不断提升,因而有效进行化工机械制造也就十分必要.在当前化工机械制造中,机械自动化的应用可使化工机械制造水平及效率实现有效提升,因而化工机械制造相关技术人员需要对机械自动化充分把握,并且有效应用机械自动化进行化工机械制造,从而使化工机械制造能够取得更满意的效果,为化工行业的更好发展提供有效支持与保障。
随着市场人才竞争的白热化，如何精准定位招聘岗位的薪酬水平，成为了企业提高招聘效率、缩短招聘周期、合理利用薪酬预算的关键点。另⼀面，人力成本逐年上涨，在企业成本中，已成为占比极大的⼀部分，如何给予员工合理的岗位薪酬，在保障人员稳定性，降低离职率的同时，给到员工⼀定的激励性，也是⼀个薪酬工作的关键点。
本次调研是由薪情调研团队基于2020年1月1日~2020年12月31日期间数据统计而成。
内部薪资结构失衡，或许员工不会直接提出来，但却相当于埋在公司与员工之间的一根“引线”，总有一天会爆发。薪资的确不是唯一吸引和保留员工的途径，但却是最直接有效的方式。
HR和求职者进行薪酬谈判的技巧
既能招来有能力的人，也能省下一大笔钱，这才是老板眼中的好HR(HR心中的苦)。今天小佳来跟大家聊聊薪酬谈判的技巧，探知到求职者的心理底线，这样你对求职者的期望值和你公司的灵活度了解得越多，那么，在与求职者谈判薪酬时，你就越能应付自如。可以从这四个方面入手!
一、确立薪酬的价值基准
HR在谈论薪酬之前需要先明白一个问题，这个职位能够给企业带来价值是多少？在此基础上再寻找期望值与此相符的求职者，否则公司给的薪酬不符合求职者期望标准，最后都不能如愿，只会浪费时间。一般情况下求职者不愿透露他们期望的薪酬，他们先说出来后会被公司压价。HR需要了解求职者比较重要的信息，那就是应聘者在前几份工作的薪酬信...
既能招来有能力的人，也能省下一大笔钱，这才是老板眼中的好HR(HR心中的苦)。今天小佳来跟大家聊聊薪酬谈判的技巧，探知到求职者的心理底线，这样你对求职者的期望值和你公司的灵活度了解得越多，那么，在与求职者谈判薪酬时，你就越能应付自如。可以从这四个方面入手!
一、确立薪酬的价值基准
HR在谈论薪酬之前需要先明白一个问题，这个职位能够给企业带来价值是多少？在此基础上再寻找期望值与此相符的求职者，否则公司给的薪酬不符合求职者期望标准，最后都不能如愿，只会浪费时间。一般情况下求职者不愿透露他们期望的薪酬，他们先说出来后会被公司压价。HR需要了解求职者比较重要的信息，那就是应聘者在前几份工作的薪酬信息，需在正式出价前至少“试”出价两次。起码可以在大致上与求职者达成共识，不会让求职者觉得差距太大。
二、公开薪酬范围有利有弊
现在很多企业在进行招聘时都会给出这个职位的薪资范围，而有的公司不这么做，给出薪资范围有利也有弊。有些HR认为是不利的，标明薪酬范围求职者一般都会奔着最高值去的，如果说职位薪酬在8千到1万之间，求职者大概率会提1万。也有HR觉得公开的会比较好，如果你的薪酬标准在这个范围之外，那么没必要浪费大家的时间，这样可以淘汰期望过高的人，提升面试效率。如果考虑到从其他方面入手的话，抛开薪资的问题，从其他方面感觉能留下求职者的话，可以只公开薪酬下限就行，面试者先过来然后再进行谈判。
三、掌握双赢的策略
一定要清楚协商和争论的区别，在与求职者薪酬协商的过程中，尽量减少对某一种薪酬建议的争论，要尽量加强交流，去满足彼此的需要。应该把协商过程看成合作，寻找共同盈利点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略：
如果在钱上做决定，这是一种很简单的方式，要么可以，要么不行。也可以寻找创新方式，提高吸引力。比如采用年终奖、外出旅游、项目奖金等福利形式。尽可能地把基本薪酬之外的福利量化成具体的数字，表明这些福利也是总薪酬的重要部分。这样效果会更好。
四、必要时舍得放弃
薪酬谈判总会分出个胜负。如果求职者是个千里马，企业正好需要这样的人才，企业可以多付出点代价，毕竟鱼与熊掌不可兼得，看这点钱重要还是人才重要。当有能力的求职者超过1个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出价，你可以立刻拂袖而去。必要时，要舍得放弃。
协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。希望HR们能从这篇文章中学会一点点鸡汤~~
科艺嘉小佳@kyjehr
最牛eHR系统给企业带来三个层次的改变
随着经济的发展，如今房价高、实体经济难、成本上涨、人才流动严重。如何节省企业成本，提高管理效率成了企业选用HR系统的关键因素。
目前很多企业存在考勤麻烦、绩效痛苦、人事业务流程繁锁的问题。
也有一些企业用的是免费的HR软件，会担心SaaS公有云数据不安全，没有服务不能个性化。还有薪酬绩效、OA审批、与人事考勤不能联动等等。。。。。。
想稳健经营，个性化的人力资源管理，才是优势。科艺嘉为企业量身定制专属HR系统。给企业带来如下改变：
第一层次:提高HR部门的工作效率。
影响HR部门工作效率的因素主要包括:员工的考勤休假处理;每月的工资计算与处理;员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持...
随着经济的发展，如今房价高、实体经济难、成本上涨、人才流动严重。如何节省企业成本，提高管理效率成了企业选用HR系统的关键因素。
目前很多企业存在考勤麻烦、绩效痛苦、人事业务流程繁锁的问题。
也有一些企业用的是免费的HR软件，会担心SaaS公有云数据不安全，没有服务不能个性化。还有薪酬绩效、OA审批、与人事考勤不能联动等等。。。。。。
想稳健经营，个性化的人力资源管理，才是优势。科艺嘉为企业量身定制专属HR系统。给企业带来如下改变：
第一层次:提高HR部门的工作效率。
影响HR部门工作效率的因素主要包括:员工的考勤休假处理;每月的工资计算与处理;员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据HR管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下,而且容易出错。因此,对HR部门而言,人力资源管理系统首先要解决的是如何提高他们的工作效率,使管理人员从日常事务中解脱出来,考虑更具战略意义的问题。科艺嘉HR系统中的员工信息管理模块、薪资福利管理模块、考勤管理模块等成为HR部门采购软件时的首选。
第二层次:规范HR部门的业务流程
当HR管理者从繁杂的行政事|务中抽身出来之后,他们往往希望规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、业绩评估流程、培训流程、员工职业计划、离职流程等的设计都将进入HR管理者们的考虑范围。科艺嘉HR软件不仅能将HR部门的工作职能完全覆盖并划分清楚,而且能将经过优化的业务流程在软件中体现,获得无数HR管理者的青睐。
第三层次:为企业与员工提供增值服务
企业人力资源运作的重点将从行政事务管理向企业战略伙伴方向发展。过去HR部门将大量的时间和精力用在重复的行政性事务上,习惯坐等业务部门提出服务需求。事实上,对HR部门而言,企业管理者与员工就是他们的客户,而如何为这些客户提供增值服务、能否提供增值服务是事关HR部门未来的发展战略问题。比如,如何根据企业战略进行人力资源规划;如何通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才；如何通过工作分析技术以及相应的绩效考核评估体系来提升组织与个人绩效;企业领导如何能方便地了解企业人力资源的各种状况:业务经理如何参与自己部门的人力资源管理;员工如何从规范的人力资源管理中受益等等问题,都是需要HR部门花心思去考虑的。因此,在这个层面上,科艺嘉HR软件能提供人力资源规划、经理自助服务、员工自助服务等功能,并能集成招聘、绩效考核与培训管理等功能,帮助HR管理者更好地为企业与员工提供增值服务。
好的HR系统应该是一套高效率、多功能及易学易用的解决方案，科艺嘉KYJHR V16软件有如下特征：
1、 专业。丰富的HR系统实施经验，为客户设想周全，行业用户多。项目风险控制能力强。
2、 功能全面，能够满足企业、集团、酒店、机关事业单位的不同要求。技术先进，适应面广，适应性强。
3、 集成一卡通管理，考勤、就餐、消费、门禁等，避免重复投资，使管理更简便。
4、 系统成熟稳定，国内相当多知名酒店、大中企业用科艺嘉系统10多年，运行良好，客户放心首选。
5、 功能全面，界面友好，操作简单。
6、 KYJHR V16系统可提供强大灵活的数据接口，能方便与财务系统，ERP系统进行数据交换。
7、 自定义报表功能强大，各式分析报表均可以自定义，报表数据可存为多种数据格式，如文本格式。
8、 KYJHR V16拥有成熟完善的实施工程师队伍，从售前调研到售后技术维护，服务质量跟踪让客户有保障。
9、 实施规范，服务一流，充分保障，降低了企业上HR系统的风险。
10、 给管理层提供更多有价值的参考数据，能带动更适合现状的管理带来更大的利益。
11、 1KYJHR V16能更好的适应新的劳动法规，能让企业规避不必要的政策。
12、 结构化、关联的、准确的、唯一的人事数据系统；根据企业管理的阶段性特点， 采取灵活管理模式的平台化软件；操作界面人性化、职业化，而不依赖太多IT专业人士操作。
13、 企业管理不变的就是变。只有适应不断改革的软件，才能长期发展。
14、 我们有各类企业的管理模式、样板。可能借鉴、参考。能确保快速实施
科艺嘉小佳@kyjehr
