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薪酬管理

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盛夏职场工具箱

老板和管理层,很容易忽略的绩效管理常见问题


绩效管理,是企业管理者和员工,通过参与企业董事会的战略目标目标分解,然后设定不同针对性的绩效体系,并对绩效过程指导执行,绩效结果反思回顾,再到改进提升,最终达到双方共同利益目标的持续循环过程。

01
绩效管理,等同于填表格?
不,这是舍本逐末的形式主义!

现实企业经营中,常常会看到一种现象。就是每到月末或年底,都会有许多人忙着填表格,等这个时间过去之后,企业又回到了“现实当中”,几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事,绩效管理的各种文件也被束之高阁。

在很多人看来,绩效管理就是把他们认为重要的指标、业绩数据结果、改进计划等内容等填到表格上就“万事大吉”了。

02
绩效考核,就是给员工挑...


绩效管理,是企业管理者和员工,通过参与企业董事会的战略目标目标分解,然后设定不同针对性的绩效体系,并对绩效过程指导执行,绩效结果反思回顾,再到改进提升,最终达到双方共同利益目标的持续循环过程。

01
绩效管理,等同于填表格?
不,这是舍本逐末的形式主义!

现实企业经营中,常常会看到一种现象。就是每到月末或年底,都会有许多人忙着填表格,等这个时间过去之后,企业又回到了“现实当中”,几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事,绩效管理的各种文件也被束之高阁。

在很多人看来,绩效管理就是把他们认为重要的指标、业绩数据结果、改进计划等内容等填到表格上就“万事大吉”了。

02
绩效考核,就是给员工挑毛病?

很多管理者陷入了这样的误区,认为考核出绩效,理由是员工天性懒惰、讨巧、逃避工作,迫使他们必须通过绩效考核给员工施压,这样员工就有了畏惧感,就会努力工作,绩效就能提高,而绩效不合格的员工也有了被辞退的理由。绩效考核的激励功能演变成了单纯给员工施压的手段,绩效考核也变成了员工严重的扣罚工具。

但,事实上,真的是这样吗?把员工扔进斗兽场,它就可以打败猛兽,全身而退?

03
重考核,忽视绩效计划制定环节的工作

一般情况下,部门和员工会选择企业期望的方向去努力,企业也会相应地倾斜资源,这也是为什么企业要做计划。

不过,许多公司绩效考核工作难以开展,原因在于绩效计划定的不合理,有的员工因目标太高,不管怎么努力都完不成,而有的人却因目标低而轻松完成,导致员工之间觉得公平,积极性受挫。

同时,绩效目标不合理也会降低薪酬对员工的激励效应,从而失去绩效考核的初衷。

04
考核不是员工自己唱独角戏 

绩效考核的终极目标对于员工和管理者是一致的,员工在执行过程中,管理者要进行有效监督控制,辅助指导员工达成目标,并及时发现存在的问题,避免更大损失的发生,而非只最终的“秋后算账”。

05
结果只是针对过程的打分

很多企业过分依赖量化指标,轻视过程考核,否认主观因素在绩效考核中的积极作用。

绩效考核,不是绩效统计,所有的考核指标都想用公式算出来是不现实的,管理者要注意结合实际过程状况,客观评价,避免完全依赖指标数据结果,而且在做定量考核时要注意几个关键点。

A. 定量考核指标要符合公司发展战略导向,考核出来的结果才有参考意义。比如,很多公司对人力资源部考核都有一项关键人才流失率,并且对什么是“关键人才”,怎样算“流失”,都有明确规定。不过,关键岗位人员流失的原因是多方面的,而且如果有心想走的人,即使暂时留在岗位上,也未必会给公司带来多大利益。因此,考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更有效果。

B. 定量指标可以明确定义、精确衡量,数据信息准确可靠并且获取成本有限。不然,考核到最后,员工看到的数据存在错误和偏差,没有办法真正反映出员工努力的成果,那这个考核标准设定的就没有太大可信度了。

C. 定量考核,避免以工作质量降低,来满足工作数量要求,否则后果很严重。。
比如,很多公司对销售部门的考核有“电话拨通数量”,对人力资源部门的考核有“培训工作完成及时率”,实践过的人都知道,一般很少人会完不成这个指标。而实际上,这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的,很容易出现,为了电话数量而电话,为了培训及时而培训,忽略了电话质量,培训效果等。为了规避这个弊端,可以把考核重心放在销售业绩和培训结果上,即采取轻过程重结果的考核方案。

06
重视绩效考核导向作用

要想绩效管理有效果,关键一点是公平,只有做到公平,绩效考核才能充分发挥它的激励功能。而追求公平的同时,还要以实现绩效考核的战略导向为前提,这是为何?

A. 在各家公司,不同员工的擅长点都不一样,有的创新能力强,有的业务能力强,还有的运营是一把好手,具体采用哪种考核方式,都难以做到绝对的公平。那要怎么办?这时候就需要从公司战略导向出发来决定。如果公司现阶段对业务开拓创新有很大需求,那开拓创新的行为就该受到鼓励;如果公司要大力开拓市场,那考核重心要放到鼓励业务上。只有这样,才能让考核变成企业强大的“动力机”。

B. 过分追求考核指标的全面和完整,忽略关键指标的权重,考核难出效果。某家企业,针对某个岗位的考核,量化指标大大小小列了几十条,每项指标权重算下来不过一两分,最重要的指标也不过五六分,也就是即使员工在重要的工作上完不成,自己这块薪酬蛋糕也不会少多少,试想这样的考核设定,企业是期望员工在哪里发力呢?

07
重时效 

最后一点,考核管理要指定一个固定的考核期,考核期不宜过长,而且考核期一结束,管理者就需及时给出激励反馈。一定不要让员工等结果等到“黄花菜都凉了”,等他们连当初发生的事都想不起来的时候,考核也就仅仅是考核,流于形式了。

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作者:盛夏职场工具箱

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