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新衣服的消费密码?看看优衣库的发现

马上到来的2020年春节,你买新衣服了么?

25岁的贾鹤,是一名人工智能产品经理。他记得小时候特别期待过年时家人给买的新衣服,但现在,他不再刻意新年穿新衣了。而对上海一家杂志社插画师于暘今年5岁的儿子来说,几乎每个月都有新衣服穿,所以,那种中国人小时候对过年穿新衣服的欣喜期待,他可能永远都不会感同身受了......

除了春节这个充满仪式感的日子,今天的中国人正在如何看待穿新衣服这件事?

复旦大学管理学院决策与行为科学研究中心主任金立印教授说,每年新学期开学,是他一定要穿新衣服的重要时刻,用一袭新衣去迎接新同学和新开始。而45岁的昆曲艺术家张军则希望赋予传统艺术更多活力,让更多年轻人接触昆...

马上到来的2020年春节,你买新衣服了么?

25岁的贾鹤,是一名人工智能产品经理。他记得小时候特别期待过年时家人给买的新衣服,但现在,他不再刻意新年穿新衣了。而对上海一家杂志社插画师于暘今年5岁的儿子来说,几乎每个月都有新衣服穿,所以,那种中国人小时候对过年穿新衣服的欣喜期待,他可能永远都不会感同身受了......

除了春节这个充满仪式感的日子,今天的中国人正在如何看待穿新衣服这件事?

复旦大学管理学院决策与行为科学研究中心主任金立印教授说,每年新学期开学,是他一定要穿新衣服的重要时刻,用一袭新衣去迎接新同学和新开始。而45岁的昆曲艺术家张军则希望赋予传统艺术更多活力,让更多年轻人接触昆曲,用新的艺术形式把昆曲传承下去,他通过换上一件oversize版型设计的宽松工装衬衫,“让昆曲也可以唱得很年轻”......

服装可以映射出人们当下所存在的状态,在买新衣服这个最日常不过的消费行为本身,已足够体现时代的变迁引发的消费心理和需求的变化。衣服还是要买,但不同时代,人们去购买衣服的消费密码是不同的。

01

为什么要买新衣?

不同的时代,人们对衣服其实有不同的期待和需求,在御寒与美观的基础功能性的背后,服装所代表的消费者潜意识的深层价值和需求动向,正在被一些品牌积极关注。

2020伊始,1月11日,优衣库携手第一财经、复旦大学管理学院决策与行为科学研究中心联合发布《2020百行百业美好生活新向往趋势报告》。

这个基于全国共计7,792份有效问卷生成的报告显示,中国人对新年的憧憬也体现在过年买新衣上,从以往的增添春节的仪式感,到如今新衣已成为彰显自由个性、展现年轻自信、舒享健康活力、兼顾从容高效、寻求突破创新的载体。“自由”“自信”“健康”“从容”“活力”是大家共同向往的“理想自我”前五个关键词。

在报告中可以看出,在买新衣这件事上,中国人消费正在呈现三个时代新趋势。

第一、随性自由,年轻自信。87%的受访者勇敢撕掉年龄、职业、角色标签,打破刻板成见追求热爱。一件舒适活力的潮趣新装,就能自信展现无惧岁月的青春个性;76%的受访者重视每一次努力的意义,于细微处坚持创新与尝试。

从尝试兼具艺术与生活感的服饰风格开始,每天一点小改变就能为生活注入更多创新活力与丰富可能;65%的受访者用多元包容的价值观消弭彼此因地域、时间、经历产生的隔阂。与珍视的人一起穿搭亲子、闺蜜或情侣装,用心的默契更能拉近距离、情意互通。

第二、舒享健康和从容高效。86%的受访者在工作生活中寻找兼顾“专业效率”与“舒适活力”的可能。一件兼具功能与设计感的舒适轻装,就能帮助找到快工作与慢生活的平衡,自在展现活力得体的多面自我。

第三、活力共享和快乐互通。81%的受访者希望拥有能做自己的亲密关系,既各自出彩又彼此欣赏理解。心照不宣的风格呼应和服饰搭配,不减彼此独特个性,就是最默契的暗号;67%的受访者因传统家庭分工而倍感疲惫,渴望共同承担育儿责任与家务,与家人孩子共享温暖新衣带来的融融暖意,让亲子时光拥有更多暖心陪伴;43%的受访者苦恼于父母总是希望孩子按照建议生活。

02

破解服装消费新密码

今年1月,Zara在武汉所有门店陆续“关闭”,惹出人们惊呼“武汉至此再无Zara”。而早在三年前,H&M就关闭了北京核心商圈西单大悦城的门店,20多年来首次业绩下滑。去年4月,Forever 21宣布退出中国市场;同年7月,Gap宣布Old Navy也将撤离中国.....在中国市场,大部分曾如日中天的国际服饰快时尚品牌正加速驶离黄金时代。

凭心而论,优衣库是目前在中国市场活得最好的国际服饰品牌。同时,对优衣库自身,中国内地市场是仅次于日本的第二大市场,依旧是优衣库海外市场业绩的主要增长推动力。

这几年,中国消费者对优衣库的欢迎度持续升温,尤其是每年电商促销节时,业内率先关注的品牌往往都是优衣库,“2分钟、1分钟、35秒……”不断被突破的惊人速度销售额破亿元以及最早售罄十足表现出大众对优衣库的狂热。从2012年起参加天猫双11,优衣库已连续5年蝉联天猫双11服装类销售的头牌,目前品牌天猫官方旗舰店粉丝数突破2000万。

在中国市场,优衣库是全渠道零售落地最彻底的公司之一,提供门店急送、线上下单门店自提和门店下单邮寄到家的全渠道的零售服务。2020财年第一季度最新财报显示,优衣库在中国内地电商销售额同比大涨约30%。同时,2019年,优衣库在中国新增86家门店,比第二名国产品牌UR的33家多出两倍。

此外,行业和媒体一直热衷讨论2014年以来优衣库开始启动的与知名艺术家的联名跨界IP营销。每一次优衣库联名系列上市之日,消费者总会用狂热的行动让行业内刷新对IP力量的认知。

但在看似阳光灿烂的市场前,优衣库一直在探讨和研究,怎么继续抓住消费者的新脉搏,在品牌高速成长背后,社会、文化和消费行为学的原点是什么?优衣库应该怎样通过技术与功能、设计的结合,去让消费通过服装本身,对自我身份有更深的认同,展示个性,从而能让优衣库和消费者一起实现未来的成长。

换句话说,抛开全渠道模式的打透、消费者对于促销的热捧,真正可持续的是品牌、产品和服务。优衣库大中华区品牌负责人说,“我们希望找到新的视角和观点,在新的市场环境下,充满不确定,也充满机遇的情况下,去探寻衣、食、住、行,特别是衣服代表了什么样的新启发?”

从2017年开始,优衣库每年都会在全球各地做一个盛大的品牌博览会,试图去重新定义服装这个行业,重新在看起来基本的需求中,通过科学与艺术的结合,去落地一种对未来需求的探索。

“从科学和艺术两个象限里,我们去找到一些结合点,找到人们对生活的需求和向往,这是优衣库要探讨的一些事情。”

人类与服装的关系最早是因为御寒,后来为了遮蔽身体,渐渐发展了衣服,真正现代意义上的服装文明应运而生。人如其衣,衣服本身会体现人的社会职业、风格和个人审美,进而变为对周边环境、社会的感觉。当衣服成为一种与世界互动表达的手段,那么,什么是消费者最新的消费密码,去满足这种新的需求将会是一个品牌商需要长久研究的话题。

“怎么更好跟着人们的生活追求和洞察去演化产品和服务体验,永远是优衣库两个核心。”

如今的中国市场,在物质丰裕的经济环境里,很多消费者已不再单纯因为需要而消费,购物渐渐成为一种带有更多目的与意义的活动。人们寻找的是有吸引力、能激发灵感、改善生活的商品,比如一件满足新意义的衣服,衣服本身可能就是一种新一代消费者对自我的欣赏、印象以及表达方式。

在优衣库2020春夏系列里,就在尝试兼顾舒适休闲与时尚版型设计,将缤纷春季色彩与童趣创意图案融入日常个性穿搭,通过新花色与艺术设计,通过更宽松、圆领、快干柔软等多种版型与考究剪裁细节,打造健康活力美感的时尚造型,既能穿出与年纪相称的得体,又能尽享超越年龄的活力,从而满足大部分消费者的新消费需求。

“公司旁边购物中心的F21早就关了,最近old navy也在闭店,ZARA、H&M里面的人也不多,好像只有优衣库依旧热闹。”最近,一位住在北京的白领在朋友圈吐槽国际快时尚品牌的衰落。

无论时代怎么变,新衣服还是要买,但是为什么有些衣服人们不去买了?在今天的营销世界,最重大的问题其实是,“为什么人们要购买他们所购买的商品来使生活更有意义?”

优衣库纽约研发中心创意总监Rebekka Bay说,“创新就是了解消费者的生活方式,走在他们需求前端。如何开发消费者存在于内心深处、但自己尚不知晓的需求。”

对品牌来说,具有精准的消费者洞察,对消费新密码具有敏锐的感知,持续建立品牌与消费者新的情感链接和满足新体验,才是是使品牌具有持续吸引力和生命力的新课题。

怎样让消费者的衣柜里再添一件优衣库?这其实对所有的服饰厂商都是一个好问题。


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火线上马 盒马也要角逐“社区团购”?

2月15日深夜,盒马总裁侯毅在朋友圈发文:“北京下雪、武汉封区,给配送都带来巨大的挑战,盒马坚持创新,突破原来的模式,改成社区团购,同样为消费者提供优质的服务。”

在这条朋友圈后面,侯毅还配发了9张图片,包括盒马小哥在风雪中配送,堆积如山的生鲜菜包裹以及网友烦恼没在盒马抢到菜的烦恼等趣味配图。

[图片]

疫情当下,盒马这是要下场角逐“社区团购”?

就「零售氪星球」的最新了解,和前一阵刷屏的“共享员工”一样,侯毅提及的“社区团购”,其实是盒马鲜生在疫情期间的又一个创新尝试。

2020年春节,盒马全国200多家门店保留了七成运力。但随着疫情爆发,线上买菜需求远超预期,门店服务能力受限。即...

2月15日深夜,盒马总裁侯毅在朋友圈发文:“北京下雪、武汉封区,给配送都带来巨大的挑战,盒马坚持创新,突破原来的模式,改成社区团购,同样为消费者提供优质的服务。”

在这条朋友圈后面,侯毅还配发了9张图片,包括盒马小哥在风雪中配送,堆积如山的生鲜菜包裹以及网友烦恼没在盒马抢到菜的烦恼等趣味配图。

疫情当下,盒马这是要下场角逐“社区团购”?

就「零售氪星球」的最新了解,和前一阵刷屏的“共享员工”一样,侯毅提及的“社区团购”,其实是盒马鲜生在疫情期间的又一个创新尝试。

2020年春节,盒马全国200多家门店保留了七成运力。但随着疫情爆发,线上买菜需求远超预期,门店服务能力受限。即使到目前,盒马全国门店恢复了8成生产能力,仍无法满足爆增的订单量。

根据公开报道,盒马鲜生在疫情期间线上订单数量同比大涨220%。Quest Mobile数据也显示,盒马鲜生App今年春节日均DAU同比增长127.5%。

所以,在全国各区域门店服务能力受限情况下,盒马内部自下而上做了很多新尝试,“社区团购”算是一种。

一直以来,盒马每个线下门店都会配有微信“盒粉群”,少的七、八个,多的十几个。2月初,盒马鲜生杭州西溪天街店边上的万科西庐、蝶园等三个小区用户开始在“盒粉群”拼单,由盒马工作人员在当晚11点前汇总,次日配送。这相当于将原先零散配送订单整合送到小区自提,比盒马之前的到家配送要节省很多运力。

盒马的社区自提点

这种“社区团购”做法在盒马全国区域门店目前都开始尝试,有些门店还为此新建专门的“单一社区买菜微信群”,并在社区建立独立或共享的自提点。一个未经证实的消息是,盒马还有计划上线一套新的社区团购下单系统,直接线上下单,配送到社区。

目前,盒马“社区团购”执行团队多是临时组织,杭州西溪天街盒马店的临时配送员就是营销部、客服、厨房的主管们。他们每天带着门店POSE机开私家车配送,在盒粉群里会直播车子和外包装的消毒。

从2016年初在上海开出第一家“盒马鲜生”,4年多时间,盒马开出很多新业态,包括盒马F2、盒马菜市、盒马mini、盒马小站、Pick‘n go和2019年底新开出的购物中心业态“盒马里”。而2018年开始兴起的“社区团购”模式,侯毅观望已久,但盒马还一直没有动手。

显然,这次疫情期间自下而上的“社区团购”小试牛刀,是盒马非常时期的一次应急反应。不管以后是否全面启动,但一定会为盒马积累一些“社区团购”经验,在“到店”和“到家”模式上,增加一种中间地带的新探索。

在这次疫情中,消费场景已经呈现加速碎片化的趋势。很多线下零售品牌都在通过小程序、直播、短视频等自发组织的社群流量自救,卖衣服、卖鞋和卖化妆品……在“吃喝”成为眼下日常刚需的时候,生鲜企业抢夺碎片化的消费场景更有优势。

非常时期,非常考验,「零售氪星球」注意到,盒马最近一段时期趟出很多新做法。

比如,“共享员工”。2月3日,盒马对外宣布联合餐饮企业,尝试通过“共享员工”的方式,缓解用工矛盾。这个跨界抱团互利互助的做法,一下子引发很多同行们效仿。

再比如,被侯毅最新称为“共享门店”或“共享自提点”的做法。2月15日起,在杭州指定中石化加油站可以购买盒马生鲜包。人们加油时,在车内扫码支付,就能买菜。这是盒马在杭州与中石化最新合作的便民业务。

来自盒马App

这个业务目前有88元纯菜和158元肉菜两种套餐。菜品价格与盒马门店一致,比跑腿代购划算。

一个盒马员工告诉「零售氪星球」,对于现在的盒马门店,人力超负荷运转。相比平常,线下客流量变少,但客单价变高,人们一次都会大量采购。门店补货频率从平常时期的每天2-3次,到现在的每天7-8次,甚至特别时候,还会半小时补一次货。

而在线上,爆增的订单量也让门店拣货和配送能力超负荷,无论是人力,还是门店POS设备,配送电瓶车等设备都出现紧张不足的态势,以至于各区域和门店管理人员纷纷成立义务送货队。

2月12日,侯毅发朋友圈说,“疫情以来,盒马的线上订单暴增,基本是“秒抢”,即使我们扩大了很多产能,也只改变成“时抢”,所以还需扩招,尤其的外卖平台的配送员工,第一时间优先录取。”

相比其它行业,对整个生鲜电商行业,这次疫情“危机”中,机会要大很多。科尔尼大中华区执行总裁、消费品与零售行业负责人贺晓青最近撰文说,“生鲜电商迎来突破——“外卖一族”被迫买菜做饭,不能出门的老年人也开始网上抢菜;O2O、社群、直播成为线下门店自救手段。”

科尔尼预计,疫情之后,电商占社会消费品零售总额有望从当前21%进一步提升至24%或更高。

但这次疫情对生鲜行业更是一次加速洗牌的时机。危机关头,实力弱的小品牌会淘汰出局,而在对疫情的反应速度、调度、运营弹性上,像盒马、沃尔玛、永辉等具有供应链积累和资金、资源优势的大品牌和平台会强者更强。

在社区团购领域,行业媒体《第三只眼看零售》最近报道,复工之后,一些企业面临商品短缺,团长“罢工”以及因小区封闭带来配送艰难等一系列运营的困境,加速了头部企业的进一步分化。

反观盒马在这段时期超负荷运作下的各种尝试,可以算是抓紧在各种场景模式和线上流量的用户心智和业务渗透。

至少,当线下购买需求流向线上,无论对盒马拉新会员,还是线上社群沟通和客情联络,都是个绝佳契机。一个盒马员工告诉「零售氪星球」,疫情期间“盒粉群”的沟通热度几乎是史上最高峰。

在扩张上,2019年,盒马在全国开出了100家新门店。如果按每个门店200名员工算,从盒马2月12日宣布的新一轮3万人招聘看,2020年,盒马要扩张的线下门店,一定会超过100家。

但,观察盒马的扩张,不只是看得见线下门店,各种碎品化的消费场景里,盒马的加速度和想象力也值得关注。


注:文/妮可,公众号:零售氪星球

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茵曼方建华:服装品牌和工厂们即将迎接疫后报复性消费

春季泡汤、库存积压、工厂复产延迟、线下店停业、销售节奏打乱、现金流收窄,人工、五险一金、房租水电等,想想头都大

论疫情影响比较大的行业,除餐饮酒店服务,消费零售的大头可能要数服装行业(2018年销售总额约达3.08万亿元),目前整个供需处于严重失衡状态。

库存、停产、滞销,这三个坎,足以绊倒中国八成以上的服装品牌。

近一段时间,复工复产是服装品牌和供应链迎接消费重振的第一把星星之火,这把火烧旺了,很大机会可以燎原。

这段时间梳理了几个思考逻辑:

战时思维— 首要做出简单可行可见的挽救性策略,打破形势冰点,再组织规模性的有序反攻。人在战时最恐惧是败落、孤独、无助,组织要解决这...

春季泡汤、库存积压、工厂复产延迟、线下店停业、销售节奏打乱、现金流收窄,人工、五险一金、房租水电等,想想头都大

论疫情影响比较大的行业,除餐饮酒店服务,消费零售的大头可能要数服装行业(2018年销售总额约达3.08万亿元),目前整个供需处于严重失衡状态。

库存、停产、滞销,这三个坎,足以绊倒中国八成以上的服装品牌。

近一段时间,复工复产是服装品牌和供应链迎接消费重振的第一把星星之火,这把火烧旺了,很大机会可以燎原。

这段时间梳理了几个思考逻辑:

战时思维— 首要做出简单可行可见的挽救性策略,打破形势冰点,再组织规模性的有序反攻。人在战时最恐惧是败落、孤独、无助,组织要解决这些问题。

以点带面— 细化策略点,执行环节细分可以磨炼团队抗打击能力和组织力。非常时期,需要从不同角色点燃星星之火,为进一步复制和放大战果打基础,催生连锁反应。

扫盲捡漏— 在平静状态下的思考,会更深入微,可以思考忙时顾不上的很多事情,扎破一些组织体系流程环节的“盲区”,找到一些平时发掘不到的曲线要素。

什么是战时思维?想象一下当敌人打到你家门口了,那一刻你会做出什么反应?

先动起来,别轻易憋大招一开打就组织大规模反攻。应当做123,简单、可行、有序的火力点布置,盯前门,盯后门,抢占制高点,先干掉几个,目的是增加射杀敌人成功率、降低战员“伤亡”,别轻易让自己被乱枪射死。

第二步,进行人员和弹药的组织,有序的进行全面反攻或围剿,争取取得阶段胜利。服装品牌目前正在进入第二阶段,也就是对团队人员和货品要开始有序做重组、盘活,以点带面放大战果。通过盘活一部分,带动大部分,以一个个成功范例发起对整条业务流冲击激发复苏,所有策略力求做到可行可见有效。

一、关于拓宽销售通路

【场景抓手】线上,茵曼有计划在二月底或三月初,组织一场别开生面的“宅家秀”。

【流量抓手】线下,围绕人货场展开招募,支持全民创业,把人民的力量转化为生产力。

接下来,品牌将普遍面临着夏装货品入仓的问题,乐观预计要到3月底,这也就意味着夏装的货期会不可控延后。那三月卖什么呢?

1、把往年夏装拿出来卖,现在市面上相对缺货,说不定能卖个好价格。

2、夏装现在开始做预售。按目前看三月份到货期和物流恢复的时间点,应该是同步的,顾客的预期在疫情会有所缓解,大家也能理解。

二、货品规划怎么去盘活

服装库存,分现货库存和面料库存两种。正常情况下,面料库存大多数为重点款式返单提前储备,以便于实现快速生产缩短交货期。

1、对还没有做货的春装现货面料(暂停),可以转化为秋装的款式进行开发。

2、调整预算,设立多种方案,未开裁的款式结合货品和单品重新审视存在的必要性,确定是否继续生产,否则取消。

3、线下的货品转线上销售,线上可作为夏季新品上新,列入上新波段计划。

4、做秋季订货预算,首先需要扣除已经春转秋的商品的采购金额,秋季的市场环境可能会面临大部分品牌在做春季的清货,市场环境不容乐观,所以在产品开发上需尽量减少市场款式,加强内研产品设计。

5、从人群、场景、销售口着手,从当前实际需求出发。比如,过年到现在这段时间,大家都响应国家号召呆在家里,有的人可能在家穿了十几天的睡衣,现在陆续的开始进入复工上班时候,需要什么衣服,在目前气温之下又需要什么衣服?还有区域城市、气候、客群价格敏感度等等,是个组合拳的思考。

春季款加上往年款还有库存,现在肯定也有很多人在干着一棍子打折。这是一件很危险的事情,也就是说战火一旦点起,大家难免展开价格战厮杀,到时恐怕死得更快。

6、新品不能跟着市场乱,这部分商品往往是支撑品牌毛利和利润的主要来源,运营负责人要谨慎,千万别一股子脑热搬出去打折卖了。

根据所了解到的情况,目前全国的物流快递,包括四通一达已经基本恢复,12号开始(除了非疫情重点城市)在逐渐正常派送,这对买家也是一种福音。鉴于江苏、河南当地的管制政策的不同,那边的物流进出还相对比较严。

7、对业务线现状进行一轮扫盲捡漏

我今天上午在看我们后台客户交易的评价数据,发现2019年双十一有35%的顾客买后评价衣服有点偏大。这种情况,是不是我们的衣服设计时候考虑舒适度,有点过了呢;还是说顾客提到的是宽松穿着还没适应?得好好想想。这一项下来,一年得省多少面料啊。

三、为什么服装行业对上半年普遍比较焦虑

据行业综合的信息,截至到2月10号,大部分品牌的供应商能组织到岗生产的比率不足20%;加上各地政府预计允许服装工厂开工的时间不相同,根据疫情走势在逐步放开。

服装工厂的忧虑主要有几个方面:

1、服装制造业工人往往分布较为分散,一个厂的员工全国各地的都有,有的在外地回不来,有的回来了还不能开工,有的开工了未必有订单做或未必能组织起产能。

2、三月份是夏季交货高峰,订单延期交货势必会造成不可抗力的违约;再加上消费需求减少,春季订单取消,另外就是造成面辅料库存的积压和担心结算的问题。总的来看,上半年跟以往相比,新品会少上很多。

3、面担心疫情造成的开工时间延缓,造成的熟练工人流失以及房租开支等问题。

都在一条船上,品牌如何给供应商定心丸?

针对当下环境形势,品牌方可以主动辅导一些管理比较完善的工厂有序、分批复工,给予相应的疫情防控辅导。品牌方应主动跟供应商沟通订单下单计划,加强供应商的信心,有能力的品牌可以主动向已经开工的供应商先支一部分订金,或者制定复产的相应激励政策,以保障复工以后的产能稳定。

服装品牌、工厂们如何迎接报复性消费?

1、关于“报复性消费”会否发生,我相信是肯定的、也是必然的(闷在家里二十几天也都憋坏了);如何迎接客户的报复性消费,第一条就是复工复产,保质保量保期。

2、由于19年秋冬的销售普遍不大理想,大家手上还有存货;所以有必要重新审视秋冬开发数量和备货数量,同时深入三四线市场挖掘一些存量空间,盘活闲余的劳动力和时间。

线下品牌开始向线上进行大规模的货品转移,到2月11日线上的商品量同比新增了86%。

居于线下门店购物中心街铺仍然处于管制停业状态,线上渠道变成了服装品牌必争之地,和销量的主要来源;对线上抖音、社群方面的营销攻势也会火力全开,众人拾柴火焰高。

最后,借用在网上看到日本一个超市因口罩断货,贴出了一个小海报,上面有这么一段话:

“没有不停的雨,天一定会晴。

   相互争就不足,相互分就有余。”

相信,服装品牌零售行业也是如此;更多星星之火复燃零售消费。

万人操弓, 共射一招, 招无不中。

意思是:大家拿着弓箭,共同射向一个目标,这个目标没有射不中的。当下,全国勠力同心,共同努力,便一定可以战胜疫情。


作者: 茵曼方建华来源: 亿邦动力网

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餐饮业艰难求生的2019 海底捞缘何涨82.9%风生水起?

2019年7月,世界中餐业联合会、社会科学文献出版社、昆明学院共同发布了《餐饮产业蓝皮书:中国餐饮产业发展报告(2019)》,报告指出:2018年我国餐饮产业规模比1978年增长780倍,复合增长率达到18.1%,已成为仅次于美国的世界第二大餐饮市场。研究表明,中国有望在2023年成为全球第一大餐饮市场。

不过,虽然整体市场的规模在变大,行业内的竞争却异常激烈。美团研究院的展开的调查研究表示,77.1%的餐饮商户经营者都认为所在品类的竞争「非常激烈」或「比较激烈」。

激烈竞争下餐饮企业的生存十分艰难,客如云与餐饮老板内参发布的餐饮行业经营报告《2019中国餐饮经营参数蓝皮书》的数据也显示,...

2019年7月,世界中餐业联合会、社会科学文献出版社、昆明学院共同发布了《餐饮产业蓝皮书:中国餐饮产业发展报告(2019)》,报告指出:2018年我国餐饮产业规模比1978年增长780倍,复合增长率达到18.1%,已成为仅次于美国的世界第二大餐饮市场。研究表明,中国有望在2023年成为全球第一大餐饮市场。

不过,虽然整体市场的规模在变大,行业内的竞争却异常激烈。美团研究院的展开的调查研究表示,77.1%的餐饮商户经营者都认为所在品类的竞争「非常激烈」或「比较激烈」。

激烈竞争下餐饮企业的生存十分艰难,客如云与餐饮老板内参发布的餐饮行业经营报告《2019中国餐饮经营参数蓝皮书》的数据也显示,2018年,倒闭餐饮门店的平均存活时间仅为456天,比2017年的508天又缩短了一些,其中大多数门店倒在8个月到2年的时间内。

行业激烈竞争下,「大而强」的连锁餐饮品牌寥寥无几。今年头部的餐饮公司是越大越强还是在夹缝求生?本篇将从A股及港股两个市场出发,复盘今年两个市场餐饮公司的股价表现,以及行业的重大事件,并对来年餐饮提出展望。

一、两大市场餐饮公司表现

尽管整体环境上看,我国餐饮市场欣欣向荣,今年以来规模以上单位餐饮收入同比增速保持良好,11月甚至上升到8.1%,但是餐饮上市公司的表现却一言难尽。

无论是A股市场还是港股市场,今年餐饮行业的表现都不算太好。根据申万行业分类标准,A股中餐饮上市公司只有三家,分别是ST云网、西安饮食、全聚德,这三家的市值都不大,但是今年股价除了西安饮食小幅上涨外,其他俩公司股价不涨反跌。由于广州酒家部分业务也来自餐饮,这里把广州酒家也放进去。可以看到,四家餐饮公司今年表现都不算太好,涨幅最佳的广州酒家也只上涨了13.6%。

港股市场的情况也算不上良好。港股的餐饮上市公司虽然多达44家,但是普遍市值都比较小,50亿市值以上的也只有海底捞、大家乐集团及呷哺呷哺三家。从涨跌幅来看,市值最大的海底捞是当之无愧的「餐饮一哥」,今年涨幅高达82.9%。而同样作为火锅兄弟呷哺呷哺今年却跌16.2%。从市值前十的港股餐饮公司上看,除了海底捞,其他的公司表现平平,今年刚上市的太兴跌幅高达36.8%。

从今年两地市场的餐饮公司来看,可以明显分为三类。一类是以香港业务为主的餐饮企业,如大家乐、大快活等等,在内地业务占比较小,业务明显受到香港事件影响,待事件过后业绩恢复。一类是多年来业绩水平一般,股价表现也平平,未有什么起色。还有一类是海底捞,高增速下被赋予高估值,股价牛气十足。

两地上市公司中,最亮眼的肯定是海底捞。从去年底上市之初就被投资者嫌贵,结果到年末,估值已经高出天际,目前的PE在75X左右。从基本面上看,海底捞经营稳定,在翻台率跟同店销售额增长上遥遥领先同业公司。同时员工持有大部分股份,市场上的流通股本少,股价很容易被市场情绪带上去。

除了海底捞,其他的餐饮企业表现都不怎么好,要么主要是受到香港事件影响,要么就本来表现平平。明年还会出像海底捞一样的消费大牛股吗?香港事件对香港本地餐饮公司影响有多大?今年餐饮行业还有什么大事件?

二、餐饮企业冰与火行情的背后

1、收入端:发展期的餐饮公司获得高溢价

从两大市场餐饮行情中可以看到,处在高速发展期的公司,自然能获得市场的高溢价。以海底捞为例,2018年以来,营收增速高达50%以上。而支撑起其高增速的,是其不断扩张的门店。2015年,海底捞的门店数在146家,而到了2018年底,海底捞的门店数已经高达466家,门店数的年复合增长率高达45%以上。而最新的2019半年报显示,海底捞的门店数已经达到593家。

为何海底捞能加速奔跑,将门店开满全中国的每一个角落,甚至开到海外去?很多人会觉得,是火锅的功劳。的确,在所有细分餐饮行业中,火锅占据明显优势。我国的餐饮市场规模在2018年末突破4万亿,而火锅的市场规模达到了4800亿元。海底捞招股书显示,弗若斯特沙利文报告指出,在中式正餐中,火锅的占比达到13.7%,是所有细分菜系和餐饮品类中占比最高的类型。而以九毛九为主要品牌的西北菜占比只有3.3%,不过包括酸菜鱼在内的四川菜占比仅次于火锅,达到12.4%。

但是,不是每一家火锅店都能高速发展并且得到资本市场的肯定。同样做着小火锅生意呷哺呷哺就没那么好命了,尤其是这两年,命运实在是坎坷。

2016年,呷哺呷哺在港交所上市,顶着火锅第一股的头衔,股价一路向上,从2016年最低点快2块到2018年最高点接近18块,股价接近翻了8倍。然而好景不长,2018年8月,海底捞上市消息传出,呷哺呷哺失宠,股价开始下行。9月,由于「老鼠门」事件——山东潍坊,一对怀孕夫妻在汤底里捞出一只身长5厘米的死老鼠,股价更是一路下挫,至今仍未恢复到最高水平。

新欢上市,旧爱失宠。除了被资本市场嫌弃以外,「老鼠门」事件之后,消费者也对呷哺呷哺敬而远之,呷哺呷哺的同店销售额增速也从2017年的8.5下降到2018年的2.1%,今年上半年更是跌到了-1.9%。虽然今年上半年呷哺呷哺的营收增速在27.4%,对比其他餐饮公司来看,增速还在高位,但是未来前景不明确,估值也起不来。

不难发现,获得高溢价的公司背后总有那么些共同点,公司处在高速增长期,且未来增速较为确定。而餐饮企业想要保持高速增长,要么继续扩张,把店开到全国各个角落甚至开向全球;要么发展新品牌,拓展新品类。就连海底捞也在奶茶、啤酒上试水,今年也收购了两个餐饮品牌。而呷哺呷哺此前也推出新品牌凑凑。今年又推出了「inxiabuxiabu」新品牌,将小火锅、茶饮、关东煮、小食、串串等聚合起来,探索多品类发展。不过,这些品类占比实在过小,激不起水花,自然给不了好预期。

而最近正在招股的九毛九可以说是副线品牌发展得非常成功的一个例子,公司九毛九在2015年试水酸菜鱼后大获成功,到2019年上半年,太二酸菜鱼副线品牌已经接近主品牌九毛九,营收占比高达43.5%。

2、成本端:明星公司也有同样的烦恼

今年餐饮公司为何如此「难」?还要从成本端说起。餐饮行业绕不开的三座大山——原材料、房租、人工。由于众所周知的香港事件影响,以香港业务为主的餐饮公司情况较为特殊,这里分开讨论。

无论是哪个市场,餐饮企业的第一大成本为原材料成本。今年在非洲猪瘟的影响下,猪价一路高飞,CPI指数一路向上,尤其是包括猪肉、牛肉等在内的蓄肉类,CPI指数同比呈现指数型增长,不少餐饮企业只能靠提价来缓解肉菜上涨的压力。可以预见的是,对餐饮企业毛利率的打击。

在租金上,一般的餐饮企业很少有像海底捞这样的导流作用,跟业主的租金议价能力也不强,高昂的租金成本自然也就成了第一大成本。联商网的报道显示,根据中国房地产指数系统商铺租金指数对全国重点城市主要商业街和典型购物中心商铺租赁样本的调查数据,整体来看,商业零售市场平稳运行,租赁需求较为活跃。2019下半年,中国主要商业街商铺和重点商圈(购物中心)商铺租金整体水平稳中有涨。分城市等级来看,2019年下半年,一线城市中租金环比上涨的商业街占74.1%,环比下跌的商业街占11.1%,14.8%的商业街租金与上期持平。二线城市中租金环比上涨的商业街占70.0%,环比下跌的商业街占30.0%。

当前经济环境下,大陆租金大幅下降的可能性不大。而香港情况较为特殊,事件影响下,社会各界都在号召「减租」。不过根据香港差饷物业估价署的数据,今年香港零售业楼宇租金的变化除了港岛下滑明显外,九龙与新界地区都是稳中有升。尽管香港各界都在呼吁减租,但是对于当期报表来说影响不大,而在当前形势下,对当期收入的影响冲击更为明显。

再来看看人力成本。无论是大陆地区还是香港地区,近十年来住宿及餐饮行业就业收入稳步上升。而香港事件影响下,多数餐饮企业都采用了裁员的措施。根据香港政府统计处的数据,9-11月最新失业率升至3.2%,继续是近两年的最高水平,而与消费及旅游相关行业(即零售、住宿及膳食服务业合计)的失业率进一步上升至5.2%,是三年以来的高位。其中,餐饮服务活动业的失业率更上升至6.2%,是超过八年来的最高水平。以香港业务为主的餐饮业来说,大部分会通过裁员来缓解利润压力。

以香港业务为主的餐饮公司,市值第一名的大家乐今年日子确实不好过。6月公布财报后,由于盈利状况良好,高于市场预期,股价一波高涨,到7月底升至今年的最高水平。不过好景不长,事件影响下,加上10月份公布盈利警告,表示由于市场疲软,为维持销量和市场份额,集团还推出了更多超值餐及促销活动,加上租金及人工成本的持续上升,预计股东应占溢利同比下降约三分之一。果然11月底公布的中报数据显示,毛利率由去年同期的13.4%下降到11.7%,纯利下跌34.63%。

头部公司业绩都不行,后面的几家公司生意更是难做。今年下半年,以香港业务为主的餐饮公司,大家乐、翠华、太兴等都发布了盈利预警。

除了关注三大成本外,今年行业还有其他的大事件。

新的会计准则施行对利润的影响。2019年1月,IFRS 16准则生效,根据新的会计准则,承租人不再区分融资租赁和经营租赁,所有重大租赁均作为融资租赁处理,在资产负债表中确认,而租赁资产的折旧和利息费用在利润表中确认,不计入租赁费用,在新准则下,企业租赁发生后,折旧与财务费用会比过去只确认租金时产生的费用高。此前呷哺呷哺发布盈利预警就表示2019上半年净利润显著减少源于第16号准则影响较大。大快活半年报也表示,溢利的下降除了市场疲软、租金人工成本上涨外,还有第16号准则的影响。

从成本的角度来看,两大地区成本都在逐渐上升,餐饮业的压力只会越来越大,就算未来成本有所下降,而新的会计法实施又对利润有着较大的影响。一般企业业绩不好看也在预期之内,而叠加香港事件的影响,以香港为主要业务的餐饮公司更是「暴雷」。

三、总结与展望

从两地上市的餐饮企业情况来看,基本表现都不怎么样。

A股四家公司除了广州酒家,其他公司业务情况都比较一般,而广州酒家餐饮业务占比也不算大,业绩主要还是靠食品制造业务。老牌的餐饮公司全聚德早已跌落神坛。不仅业绩持续变差,下半年,公司董事、总经理也相继离职。暂时看不到公司在提升业绩方面有什么有效的举措。港股市场这边,要么就是受事件影响,业绩不好,要么就是业绩一直平平无奇,股价也看不到增长的动力。

看似餐饮是条好赛道,其实机会并不多。找到像海底捞一样增速在高位的公司非常难,而且从海底捞近年来的举措也能明显感受到其要保持高增速的压力。先是继续下沉市场,在三四线城市扩张;还有不断地通过推出新品扩张品类,增加营收。今年6月,海底捞上线了4款奶茶新品,除此之外还推出了精酿啤酒。今年11月,海底捞还传出要收购两家与火锅完全不相干的餐饮品牌。

整体来看除了海底捞以外,餐饮公司普遍估值都上不去。一是基本面确实不行,二是港股公司普遍流动性不强,市值也不大。

从当前情况来看,能同时讲好规模增长和效率提升的餐饮连锁公司凤毛麟角,在海底捞和其他两个大类之外,期待2020年能有新的公司来打开局面。

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:富途研究来源: 联商网

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穿越实体书店倒闭潮 言几又如何做一个有连接属性的网红

新的元素与新的人群结合,往往会带来新品牌的机会,而如果将旧的元素与旧的元素相结合,是否会出现新的品牌和业态呢?

在言几又的故事里,给出了肯定的答案。

商业地产和书店,两个稍显老旧的元素相融合,伴随着业态更加丰富的同时,也让实体书店的复苏更有迹可循。

在2018年,言几又拿到了由洪泰大文娱产业基金领投、头头是道基金跟投的过亿元B+ 轮融资。谈及言几又正在做的事,创始人但捷说,言几又的品牌精神是在创新与体验上做更多的突破,不仅是在产品内容的组合上,也包括场景的打造。

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“我们不仅是图书销售场所,还是一个城市客厅, 试图把我们的体验和互动性服务转化成可以收费的一...

新的元素与新的人群结合,往往会带来新品牌的机会,而如果将旧的元素与旧的元素相结合,是否会出现新的品牌和业态呢?

在言几又的故事里,给出了肯定的答案。

商业地产和书店,两个稍显老旧的元素相融合,伴随着业态更加丰富的同时,也让实体书店的复苏更有迹可循。

在2018年,言几又拿到了由洪泰大文娱产业基金领投、头头是道基金跟投的过亿元B+ 轮融资。谈及言几又正在做的事,创始人但捷说,言几又的品牌精神是在创新与体验上做更多的突破,不仅是在产品内容的组合上,也包括场景的打造。

“我们不仅是图书销售场所,还是一个城市客厅, 试图把我们的体验和互动性服务转化成可以收费的一些产品和内容,我们的模式就是希望消费者能更好的沉浸阅读体验其中。”但捷说道。


紧盯消费迁移 穿越实体书店倒闭潮

对于创办言几又和其前身今日阅读,但捷说,完全是出于自己喜欢阅读与文艺的爱好,“当时也没想到会做大”。

亿邦动力注意到,在2006年成都紫荆,第一家今日阅读创办成功后,社区书店形式的今日阅读便开启了在成都各大社区的拓张。2008年,今日阅读开始入驻shopping mall,在城市上拓展至北京、上海等地。2014年第一家言几又正式成立,从过去的书店变为文化生活体验空间。

“2014年创立的言几又算是在今日阅读基础上成立的新品牌,做言几又是想把它做成一个综合型的文化空间。我们觉得未来线下空间应该是体验和互动为主的,而体验最核心的要素就是品牌的策划与设计能力,于是我们把‘设’字拆开,推出了新的品牌‘言几又’。”但捷谈道。

亿邦动力注意到,在从今日阅读到言几又的期间,国内实体书店正处于倒闭潮。2011年之后,大批民营图书店倒闭,如主打营造私人空间同时在书屋里设有咖啡馆,服务于社区人群的“光合作用书屋”,因为销售下滑和成本的上涨,最终不得不关闭店面。

对于实体书店从2008年到2009年进入低谷期,但捷认为,源自综合性因素。“物业、人工成本增长是一方面,电商对实体书店的冲击也是另一因素。”

从数据上看,仅2014年,亚马逊、当当以及京东的线上售书为124亿元,超过了当时全国127家大型书城。

而之所以近些年人们感知到实体书店复苏了,但捷指出,一方面是政策因素带来的出版阅读市场回暖,另一方面是因为人们消费习惯的变化,越来越多的消费者回归到线下的体验消费中。

“现在还能存活下来的实体书店,和过去的书店完全不是一回事了,已经转变为复合型的城市文化空间,不再是单一的书籍零售场景。”

而这种穿越了实体书店倒闭潮直到实体书店复苏的痕迹,放在言几又身上也有所体现。

据但捷介绍,2006年在成都紫荆开了第一家100平米的街角小书店后,2013年今日阅读进行转型,并在成都环球中心以500平方米空间打造了融合图书销售、咖啡体验和创意产品为一体的新型书店。

“2010年开始,中国的消费人群开始往购物中心转移,从原来的底商转移到了各个shopping mall里,所以我们决定把社区店都关闭了,转而进入购物中心。”

而从今日阅读到言几又以及随后言几又拓展出子品牌,但捷认为,一直没变的是对于消费者行为的洞察。

据介绍,目前言几又的消费人群为20到40岁之间,城市中产以及有家庭和孩子的女性为主。

亿邦动力注意到,在言几又官网的愿景一栏写着:人与文化、人与生活、人与人的连接。

“我们更关注消费者需要在言几又中获得怎样的互动体验,言几又不仅仅经营的是书籍、文创产品本身,也是在经营消费人群。”


中国版“茑屋书店”?

对于实体书店复苏以及消费者从线上渠道往线下渠道迁移,但捷表示,线上购书与线下到店购买,消费者的逻辑是不同的。

“线上买书是有明确购买目标的,而线下买书对于消费者而言,更多的是推荐逻辑,消费者不清楚自己想看什么,这时线下门店的综合性与空间承载性优势就显现出来了,如咖啡、文创产品、围绕不同生活方式和产品的服务以及组织各类活动等,满足不同消费者的生活方式以及所需。”

据但捷介绍,为此,言几又当下有三种规模,言几又+今日阅读的小型店面积在500-600平,藏书有3-4万册,大型的言几又标准店面积为3000-5000平,藏书在10万册以上。“我们最近在做的新项目已经到了1万平以上接近3万平,藏书数量可能会超过30万册,更像是一个图书博物馆。”

对于图书的更换频率,但捷指出,动销比每年在2:1到3:1之间,相当于要销售掉整个库存一半的书籍。

在收益结构上,但捷透露,在今日阅读时期,图书销售占总营收比重在100%,但到了言几又时期,图书销售占比则为30%左右,未来还会更低。

“在营收中,咖啡馆、文创、餐饮和其他收益已经占到60%多了,但并不代表图书销售额降低了,从数据上看我们图书销量保持增长,只是非书业务增长得更快。我觉得这种复合结构比较合理,因为大的店面也需要更丰富的内容填补进去。”

亿邦动力注意到,与言几又同样主打复合式经营模式的还有台湾诚品书店和日本的茑屋书店。其中,诚品书店创建于1989年,通过人、空间、活动的互动积累,发展出不同的场所精神和经营内容,同时,其在拓展店面的策略上选择了连锁不复制的策略,让不同城市、不同角落的文化内涵得以保留。

而被誉为全球最火的书店——日本茑屋书店,同样打造了复合型空间,其中包含咖啡、餐饮等。此外,最被人称道的则是其推出的T Card以及T积分的兑换玩法。

据相关资料显示,2018年9月,茑屋书店的加盟企业数已近95万个,其中甚至覆盖了宅急送、罗森便利店等耳熟能详同时又是人们日常高频的消费场景。

亿邦动力注意到,在会员体系上,言几又也在尝试和更多品牌跨界合作,比如今年在与知乎的战略合作中打造三大主打产品系——言盐问答空间、言盐课堂、言选会员。据了解,双方会员体系打通后,用户不仅可以在言几又享受商品85折等,还能享受知乎知乎讲座、电子书等权益。

但捷坦言,在创办早期也曾向诚品和茑屋书店借鉴过很多东西,但落实到国内,不同的市场环境下是无法照搬模式的。

“茑屋的体系在日本非常成功,坐拥几千万的会员,但模式无法简单复制到国内,积分兑换体系在国内肯定是过时的。另外从互联网角度,台湾和日本没有达到国内这么发达的阶段,所以我们学到了经验,也在尝试创新,做出更适合中国的模式。”

据但捷介绍,言几又和其他本土品牌最大的区别在于更注重品牌的连接属性。

“我们更关注于用户体验与互动方面,因此把空间大量的拿出来做成公众活动空间,去实现连接人和文化、人和人以及人和生活,而部分品牌的逻辑更多还是在零售阶段,这是我们最大的不同。”


打造“生活方式提案力”的方法论

知名经济学家何帆曾在《变量》中写道,“在一个越来越平等的社会里,颜值的话语权将超过权威。”同样,对于新品牌,颜值经济俨然成为了获得新消费人群的敲门砖和品牌打响差异化竞争的基石。

除复合型模式外,言几又最被消费者津津乐道的则是其适合打卡的“网红”特性。亿邦动力通过大众点评搜索“言几又”发现,在消费者评论中提及到最多的就是“款式丰富”“文艺气息”“颜值足够好”等。

对此,但捷说,能成为网红固然很好,但言几又不会仅仅局限于网红。

亿邦动力注意到,以言几又西安迈科中心旗舰店为例,该店由茑屋书店设计师池贝知子设计,仅装修成本就近亿元。

“很多门店是请知名设计师做的,很漂亮,成为网红打卡的地标是意料之内的事,但在成为网红、获得流量外,我们想做的是流量更好的转化,转化为消费者对产品、内容消费的能力,因此我们更注重内在的服务能力。”

据其介绍,在书籍摆放上,言几又没有按照畅销与冷门为书籍划分,而是以推荐的视角去做陈列,畅销书给到好的展位,但同时冷门书也会给到合适展位,让每本好书都能不“寂寞”。此外,为了更清晰每本书的销量及趋势,言几又还自行开发了数据系统。

“我们也会增强书的连接性,比如,我们最近在推日本的书籍,会在日本旅游相关书籍边上放置日本文化、电影等与此有关联性的产品。”

此外,但捷透露,言几又正和很多互联网公司合作打造智慧门店,消费者到店,通过一系列的转化方式,最终沉淀为会员,从而让用户不在店面内的时候也能被触达。

“当然,我们还是更多的希望消费者能够回归到线下。”

但捷说,言几又目前流量主要还是来自于线下,因此,流量不是从线上往线下导,而是通过线下获客,后续延展到线上,为消费者提供更丰富的文化类便捷服务,从而形成闭环。

亿邦动力注意到,在言几又的店内,除咖啡店、餐饮外,还有家居店和手工店等等、但捷指出,随着言几又门店的内容愈发丰富,原来购物中心3000到5000平的店面已经不足够了,而且即便商场能够给出更大的面积,租金成本也是高昂的,因此,言几又着手去做了独立的小型文化综合体,即言几又文创产业MIX,面积近3万平。

值得注意的是,截至目前,言几又在全国10余个城市开店65家,其中大型的店达20余家。在店数扩张外,为了迎合自身城市复合空间的特点,言几又采取了“连锁不复制”的做法,即让每家单店拥有自己的调性。

但捷指出,对于消费者来说,线下的空间感是非常重要的节点,如果每家言几又都是一样的,可能消费者去过一两个店就觉得没有意思了,所以让消费者到每个言几又店里都有新鲜感是必须做的事。


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2019零售关键词:下沉市场的速度与激情

2019,下沉市场热闹的有点不像话,常常是你方唱罢我登场。吃喝玩乐,衣食住行,几乎可以说,凡有市场之处,必有品牌下沉。

换个角度来看,下沉市场又仿佛一个引力场,吸引了一切试图靠近他的行业。

那么,什么是下沉市场?是经济欠发达区域,还是杂牌丛生的市场?百度百科是这样解释的:下沉市场——三线以下城市、县镇与农村地区的市场,范围大而分散,且服务成本更高是这个市场的基本特征。

对于这样的定义,有反对意见认为,下沉市场一词本身带有阶级的傲慢,这种将市场强行进行高低划分的行为太过粗暴,因为即便在一二线城市,也有不少具有“下沉市场”特征的消费者。

零售君更愿意把下沉市场一词,看作是对一二线城市以外的...

2019,下沉市场热闹的有点不像话,常常是你方唱罢我登场。吃喝玩乐,衣食住行,几乎可以说,凡有市场之处,必有品牌下沉。

换个角度来看,下沉市场又仿佛一个引力场,吸引了一切试图靠近他的行业。

那么,什么是下沉市场?是经济欠发达区域,还是杂牌丛生的市场?百度百科是这样解释的:下沉市场——三线以下城市、县镇与农村地区的市场,范围大而分散,且服务成本更高是这个市场的基本特征。

对于这样的定义,有反对意见认为,下沉市场一词本身带有阶级的傲慢,这种将市场强行进行高低划分的行为太过粗暴,因为即便在一二线城市,也有不少具有“下沉市场”特征的消费者。

零售君更愿意把下沉市场一词,看作是对一二线城市以外的新兴市场的一种形象描绘方式,这种描绘有助于品牌对新兴市场的消费特点和消费习惯重新解读,从而真正开发出符合他们使用场景的新产品。

未来,随着中国城镇化推进的加速,零售君相信,下沉市场一词也必将成为历史。

下面就让我们从吃、穿、住、行四个角度,回顾2019年的下沉市场,都发生过哪些事。

盒马:逆流而上

盒马鲜生以新物种身份首次出现,是在2016年的上海,如今,盒马的全国门店总数刚刚突破200家。

单从盒马入局的方式来看,似乎很难将它与下沉市场联系起来。但其实,了解盒马之后,你会发现它的野心与下沉市场密切相关,它希望通过数字化重构整个供应链的方式,为消费者提供更多选择。

今年5月,盒马一口气与全国500家的农业生产基地签订生鲜直采战略合作协议。

据了解,盒马目前将近3成的生鲜产品都是与战略基地合作推出的,涵盖了果蔬、肉禽蛋、海鲜水产等品类。

可以说,盒马创新了下沉的方式,通过源头直采的供应链下沉模式,让更多一二线市场的消费者,可以不分时令、不分地域且快速享用全球各地的好产品,打破了以往生鲜产品受地域限制的弊端。

今年6月,盒马与中化农业签署了合作备忘录。12月,双方合作的“葲荭草莓”首度在盒马上市,每天供不应求。

据了解,双方打算以草莓为试点,探索盒马鲜生在全国19个大区范围内,草莓单品订单的农业创新合作模式,共同打造智慧农业生态圈。

零售君说:盒马的逆流而上既是迫不得已,也是主动为之。盒马深知只有掌握供应链,才能掌握核心竞争力。

但中国农业标准化程度非常低,如何控制行业风险降低各环节成本,将是很长一段时间内,盒马必须要解决的问题。

熊猫不走:出其不意

2019年11月,一个叫熊猫不走的企业宣布完成数千万元的Pre-A轮融资,这距离企业成立不过两年时间。

作为蛋糕品牌,熊猫不走首先走的是下沉市场之路。它刻意避开一二城市的激烈竞争,从惠州起步,采用“线上订单+线下配送”的模式为消费者提供服务。

目前,熊猫不走已经走出惠州,走到了佛山、番禺、珠海、中山、东莞、成都、厦门、长沙、重庆等城市,拥有近500万用户。

传统蛋糕品牌的竞争大多集中在口感上,熊猫不走却走出一条差异化路线。它的特色在于,配送人员会在配送蛋糕时,为用户进行2分钟的舞蹈表演、魔术表演,以及互动游戏。

零售君说:在熊猫不走看来,这种将“娱乐性和社会化”与人群、场景相结合的方式,可以为用户带来与以往完全不同的蛋糕消费体验。

但从行业竞争来看,这种模式很容易被同行抄袭,熊猫不走如果想保持自己的核心竞争力,必须要有持续的产品和服务创新能力。

穿

美特斯邦威:一波三折

2019年的美邦,可谓从大喜到大悲。

2018年年中报显示,在长达3年的亏损之后,美邦总算扭亏为赢,虽然只有5311.44万元,但较同期增长35.96%。这一次业绩回暖,被外界解读为是渠道优化的结果。

因此,2019年,美邦继续上年的优化渠道策略,希望借此延续赢利态势。除了将门店开到3~5线城市,关闭一些效益不佳的店铺以外,还在一些大的购物中心重新布局。

然而,2019半年财报显示,期内营业收入约为27.99亿元,同比下降31.47%。净利润同比暴跌359.61%,约亏损1.38亿元。

2019年三季度财报显示,亏损进一步扩大,前三季度实现营业总收入40.3亿,同比下降27.3%;实现归母净利润-2.4亿。也就是说,业绩回暖不到一年,美邦又重新回到亏损的泥潭。

如果时光能够倒流,美邦一定很怀念2011年的高光时刻。当年《变形金刚3》全球上映,带火了影片中植入的美邦T恤,后来,连周边的T恤也卖到爆。这一年,美邦年报上的营收数字定格在了99.45亿元,距离百亿仅半步之遥。

然而,第二年,美邦就走上了下滑的通道,虽然美邦试图通过拥抱电商改变局势,但可能是努力的姿势不对,2015年,美邦的年报显示亏损高达4个亿。

零售君说:已经青春不再的美邦,单凭布局下沉市场,想要东山再起,不是没有可能,只是很不容易。

新消费时代,鞋服企业必须要清醒地认知到,行业的红利期过去以后,数字化程度将决定企业的未来。

斯凯奇:顺势而为

2019年,是斯凯奇渠道调整的关键年。相比前几年的快速开店,今年,斯凯奇调整了策略。

4月份,斯凯奇在华东地区的首家“超级大店Superstore”在浙江金华的万达广场开业,这是继2018年在青岛开出第一家后的第4家超级大店。

显然,与之前的渠道建设策略不同的是,斯凯奇正努力到下沉市场去开大店。斯凯奇认为,5年前的中国和现在已经有了很大区别,一二线城市的商业地产成熟以后,开店成本也相应增加。

而三线及以下的新兴市场,不仅消费潜力巨大,且各项成本均较低。事实上,作为斯凯奇的竞争对手,耐克和阿迪达斯也同样看到了这样的趋势,并早早布局。对此,斯凯奇采取了差异化的下沉应对策略,比如金华店就将儿童品类单独列出。

进入12月,斯凯奇又宣布与雅戈尔男装牵手,斯凯奇承认,与雅戈尔的合作,是希望借对方成熟的渠道帮助自己快速抢占三四线市场。

据了解,雅戈尔目前在国内拥有3000多家直营门店,且几乎占据了各地的黄金位置。

零售君说:跨界合作成为一种风潮,但姿势不对跨界翻车的也并不少见。斯凯奇如果只是盯着雅戈尔的渠道,未免眼光有些过于短浅了。

在一二线城市以“丑但很舒服”闻名的斯凯奇,能依靠渠道得到新兴消费者的青眼吗?

OYO:横空出世

中国本土并不缺乏连锁酒店,譬如汉庭、七天、如家等,但这并不意味着,广袤的中国市场,所有的消费需求已经被满足,所有的资源都已被利用。

2017年,OYO酒店横空出世,但直到2019年才进入大众的视线。与传统的经济连锁酒店自营或加盟的模式不同,OYO通过特许经营或委托管理等模式,对下沉市场的小规模单体酒店进行统一经营和管理。

OYO的搅局,一度引来业内的警惕。4月份,携程和美团双双封杀OYO酒店,来自加盟商对于OYO的负面评价也不绝于耳。

不过,从资本的角度来看,OYO模式显然对行业起到了推动作用。4月份,OYO吸引了短租巨头Airbnb的E轮投资。

今年5月份,OYO和全国超过2000个市县的19000家酒店建立了合作,但和行业内目前大约有92万家单体酒店的规模相比,OYO的市占率显然为竞争对手留下了不小的想象空间。

零售君说:前不久,阿里巴巴旗下的飞猪对外宣布,成立“菲住”酒店联盟,目标直指单体酒店,合作模式仅限于会员共享、营销联动、利润共享等。

必须承认,OYO的确搅动了单体酒店业发展的那池春水。可以预见,未来可能会有更多巨头加入行业争夺战中。

尚美集团:土生土长

和OYO的外来基因不同,尚美酒店集团是在中国土生土长的品牌,2019年,因为在下沉市场的知名度而开始在行业内崭露头角。

尚美酒店集团起步于尚客优酒店,而尚客优酒店又起步于三线城市。2009年,它根据下沉市场的消费特点,制定了每家酒店“40~60间客房、灵活多变、小而美”的投资方案。

在这个基础上,尚客优又为用户提供了舒适度、便捷性、多功能和智能化的服务,在同价位的酒店中,形成了自己的特色。

如今,尚客优将酒店开到上海这样的一线城市,但坚持只涉足一线城市中的“下沉市场”,譬如上海嘉定、奉贤、崇明等郊县区域。

2019年,尚美集团旗下已拥有包括尚客优在内的12个细分酒店品牌,尚客优在全国1000多家城市拥有2500多家门店。

在《HOTELS》杂志发布的2018年度“全球酒店集团325强”榜单上,尚美集团位列第16名。

零售君说:国内的酒店业,尤其是经济型酒店已经进入存量竞争的时代。未来,经济型酒店的发展,必须要告别单一的价格竞争,而要向打造更好的住宿方式和住宿体验转变。

雅迪:危中藏机

2019年,《电动自行车安全技术规范》于4月15日开始施行,新国标规定电动自行车必须具备脚踏板,时速不得高于25公里,整车质量不得超过55KG、电机功率不得超过400W等。

新规的实施,对整个电动车行业起到了洗牌的作用。上半年,行业龙头企业雅迪也没能逃过政策带来的业绩震荡,根据半年报显示,雅迪控股总营收为人民币40.75亿元,较去年同期的45.84亿元同比减少11.1%,净利润为人民币1.81亿元,较去年同期的1.95亿元同比减少7.5%。

不过,从长远来看,规范化更有利于行业向头部企业进一步集中。据了解,新国标实施以后,早期1000多家电动车企业如今只剩150家左右,排名前5的企业,市场占有率高达4成以上。

作为国内规模最大的两家电动车之一,雅迪已经基本实现了对国内销售市场的覆盖,拥有1889家分销商,覆盖了31个省市自治区,终端销售门店超过1万家,全国销售服务网点突破2万家。

除了国内市场全覆盖以外,雅迪还将“下沉”目光扩大到了东南亚地区。近日,媒体公开报道,雅迪在越南的北江生产基地已正式投产。

零售君说:和汽车行业相似,电动车行业的发展除了受制技术,还会受到政策的影响。未来,雅迪将发展的目光放到东南亚市场,但不同国家对于电动车的相关规定及政策也不尽相同,雅迪出海,必须要考虑这方面的风险。

宝骏:一举两得

买新款汽车到4S店的惯例,终于在2019年被打破。

2019年6月,宝骏E100刚刚面世,聚划算7月就开始试水销售这款汽车。最终,这款优惠后仅为2万元的宝骏E100,从提交订单到完成预约提车,仅用了40秒,就在线上被一抢而空。

据了解,宝骏E100整车长度不到2.5米,轴距仅有1600mm,转弯半径3.7米,非常适合在城市或乡村狭小的道路中自由穿行。此外,在充电模式上,宝骏也做了优化,除支持充电桩外,还支持家用220V的便捷充电。

今年,新能源车呈双位数下降趋势。前不久,中国汽车工业协会发布数据显示,11月份纯电动汽车产销分别为9.6万辆和8.1万辆,同比分别下降29.6%和41.2%。

在这个背景下,宝骏E100以月销近万的业绩,成了A00级车(轴距为2~2.2米,发动机排量≤1升)的销售冠军。目前,宝骏E100累计销量为5.2万辆。

零售君说:宝骏希望E100能成为小镇青年首辆车、城市家庭第二台车,这个的目标能否实现,单就目前业绩来断言为时尚早。毕竟,2019年国内汽车消费整体萎缩,全球车企都在大规模裁员,能熬过这一轮调整的企业才有生机。

过去的2019,可以看作是品牌在下沉市场的一次集体试水,它们试图以新的语言、新的营销、新的产品、新的技术等,与一个新的群体进行连接。

即将到来的2020年,将是品牌在下沉市场近身搏击的关键一年。谁能在这一年真正走进这些新的消费群体进行对话,洞察他们的需求,谁才有可能获得新的发展机遇。


注:文/田巧云,公众号:新零售商业评论

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从五个维度谈实体店如何转型新零售

随着“新零售”时代的到来,各种新型的零售产物也应运而生:盒马鲜生开创实体店先河,决心要顾客拉回线下,重新定义实体门店;永辉迅速跟进,开出“超级物种”引领潮流;苏宁也不甘落后,打造出新物种“极物”,倡导“智慧零售”。而各种“到家”业务也早已发展地如火如荼。

很多人都在做着这样或那样的改变,也取得了或大或小的成绩。超市行业增长佼佼者永辉超市在接入京东到家服务后,给企业插上了翅膀,今年上半年同比增长已超前两年。天虹近期晒出上半年新零售的成绩单:通过推进数字化,顾客体验式服务后,超市板块的顾客连带率达50%,“到家”销售同比增长46%之多。

对于传统实体店,要改造成新型门店,也许比新建一家新零售店...

随着“新零售”时代的到来,各种新型的零售产物也应运而生:盒马鲜生开创实体店先河,决心要顾客拉回线下,重新定义实体门店;永辉迅速跟进,开出“超级物种”引领潮流;苏宁也不甘落后,打造出新物种“极物”,倡导“智慧零售”。而各种“到家”业务也早已发展地如火如荼。

很多人都在做着这样或那样的改变,也取得了或大或小的成绩。超市行业增长佼佼者永辉超市在接入京东到家服务后,给企业插上了翅膀,今年上半年同比增长已超前两年。天虹近期晒出上半年新零售的成绩单:通过推进数字化,顾客体验式服务后,超市板块的顾客连带率达50%,“到家”销售同比增长46%之多。

对于传统实体店,要改造成新型门店,也许比新建一家新零售店的难度更高。那么要开一家新零售实体店,需要把握哪些维度呢?

第一个维度:定位

定位,应有别于传统实体店,即不再从大众消费和高端精品的档次上进行定位,而是要先问自己一个问题:市面上的店那么多,并不缺少你这一家,你的店凭什么存在?消费者为什么要到你的店消费?你的店有什么样的特色和优势?

也就是先明确:“我的消费者是谁”、“从什么角度切入”,践行什么样的“消费价值观”,演绎一种怎样的生活方式。搞清楚了这些问题,再去决定要不要开这家店。

第二个维度:双线融合

这一点是实体店的一大难题,但也是迈向新零售必须跨过的一道坎。实体店必须尽快弥补线上短板,这既是业绩增长的需要,更是适应“两栖消费”的必须。

阿里近两年开盒马,收大润发,入主银泰等,大动作不断,之所以不惜重金加码线下实体店,就是看到了双线融合,两条腿走路的重要性。

不仅苏宁云商、国美电器的销售增长更多地来自线上,沃尔玛、大润发、家乐福的业绩增长同样依靠线上。双线融合成为很多企业驱动增长的引擎,去年天虹商场的整体销售几陷停滞,但线上增幅高达60%。沃尔玛的目标是线上实现20%的占比,看似不高,但对应的却是1000亿美元的销量。

大商总裁刘思军给天狗的任务是带来10%的销售增量,鉴于大商近3000亿的销售规模,10%差不多也是300亿。高鑫零售2016年度财报显示,飞牛网交易额达21亿,实现倍增,O2O交易额约占3成,O2O项目贡献的销售额占参与门店总销售额的6.4%。

虽然线上电商于2016年的增长已经触底,但仍为实体零售增速的近10倍。而单一的线下渠道增长还是十分困难,空间非常有限,对很多企业来说,止滑“维稳”就难上加难。

更重要的是,人们的消费行为早已“两栖化”,没有线上业务、到家服务,就无法满足碎片式、便捷化消费需求。

第三个维度:突出体验

新零售实体店应该不同于传统的购物中心、百货店、超市店,也可以有别于盒马鲜生、超级物种,它可以是购物中心、百货店、超市的混合体,呈现出一种“四不像”的超然态势。

但它一定要年轻、时尚、好玩、有趣,科技感十足。

它的面积也许不必太大——盒马以4500平的体量做到了上万平米的大卖场业绩,这说明线上、移动端尽可以延展实体店物理边界,实体店可能不再凭规模取胜,有时候可能是累赘和负资产,但一定要精致、独特。

它的业态应该丰富,能体现出时下的消费新潮流、新热点,能够顺应品质化、个性化的消费趋势,美食、娱乐、文创、运动、休闲、健康、化妆等都不应“缺席”。它的商品应该新颖、时尚、亲民接地气,潮牌潮品、时尚杂品、跨境商品、绿色食品等不应或缺。

它的布局应当别出心裁,以主题化、景观化呈现,其陈列应当混搭而具有创意,商品编辑响应主题且灵活多变。其卖场应当科技范十足,WIFI必须高速流畅,营销线上线下一体,门店布局、主要活动、特色服务应在手机APP中清晰呈现,其支付应当便捷多元,支持自助付款;无人机、机器人、AR、VR、AI等元素应当成为经营道具;门店应当劈出适当供顾客活动场所、休息区域,座椅不必太多,但要精致、美观……

总之,实体店当前的困境很大程度上缘于门店老化、经营老化,与消费需求严重错位,顾客的消费需求其实并未减少,而是发生了转移、转变,从业态、商品、品类、品牌、服务、体验等方面迎合新消费需求,是零售业的“供给侧改革”核心意涵。

第四个维度:推进自营

自营同样是“现在进行时”,是增长的主要途径,是走出同质化、实现差异化的有效路径,新零售实体店一定要有更高比例的自营。

在大卖场日渐式微的时下,沃尔玛、大润发的业绩能实现增长,自营业务功不可没,沃尔玛的山姆会员店成为其主要增长点,大量的自采商品、自有品牌居功至伟;永辉超市的生鲜业务一骑绝尘,损耗率远低于同行,同意得益于成熟的自营。

据报道,大润发母公司高鑫零售一直致力于发展自营业务,其百货、家纺、餐桌自有品牌Actuel销售额去年增长88%,箱包、旅行品牌Airport及运动品牌Cup’s业绩翻倍增长,家电品牌Qilive及家居服饰品牌“优纺”同样保持2位数增速。天虹商场去年的业绩企稳向好,同样与其发展超市业态、扩大自营品牌有关。而大商集团则凭借实力源头收购推进自营。

“新零售第一店”盒马鲜生在自营上下足了功夫,其创始人侯毅透露,盒马自有品牌“盒马大米”“哞客牛奶”卖得相当不错。其基地直采、海外直采也在全面推进,此外,盒马还组建了食品研发团队,开展“盒马味道”特色美食研发。可以预见,随着盒马快速开店,其自采商品、自有品牌、自研美食将为其打上更深的“盒马烙印”,带来更高的毛利和更多的回报。

自营一旦占比达到30%左右的比例,不仅更有利于线上业务的开展,其经营特色、盈利水平亦将达到一个新高度。而自营如果突破50%且运营良好,则企业差不多可立于不败之地。

第五个维度:数据驱动

有人说,实体零售最大的“吃亏处”在于缺乏数据,不能准确地知道自己的顾客是谁、来自哪里、消费了什么、偏好什么,很多工作只能是凭经验、凭直觉办事。但在变化的消费市场和消费者面前,过去的经验、早年的习惯早已不足为凭。

阿里首席战略官曾鸣说“精准是未来商业的核心”。阿里CEO张勇讲“每个企业都将走向数据公司,完成消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务”。数据之于零售企业,就好比雷达之于战机、声纳之于潜艇,它就是实体店的眼睛、耳朵,只有拥有大量可靠数据,才能真正洞察消费者需求,实现精准定位、精准布局、精准营销、精准服务,精细管理、成本控制也才能有所凭借。

所以,实体零售企业一定要具有强烈的数据意识,要坚持以数据作为决策依据。新零售实体店更要从一开始就要整体规划、顶层设计,布局好数据采集、分析、提炼,建设自己的数据平台。

数据平台应打通线上线下,与供应链、ERP、CRM、APP、微信等融会贯通,既可以采集消费数据,又可以获取顾客行为数据,还应对接包括支付宝、百度、微信、美团等平台开放的第三方数据。

如能像淘宝、微信一样定期发布各品类消费数据报告,公布各类目TOP10,那就比较接近于成功。这并非一种纯理想的“意淫”状态,事实上有企业已经实现,这就是大悦城,依托行业领先的大数据技术,大悦城的调整又快又好,体验营销叫好又叫座,的确是实体零售中的一个异数。

实体店的数据化路径或有两途:其一,与平台企业合作,如银泰商业、三江购物等阿系实体商业或循此途径;二是自己开发建设,或委托第三方技术公司定制,如盒马鲜生、大悦城、天虹商场、王府井集团等,都算自建。途径选择并不重要,关键是要殊途同归,走向数据化公司。

未来的成功门店会是什么样呢?必然是数字化的,智慧型的、双线融合,体验感强,每个店都有自己代表商品的非典型的典型门店。


注:文/魏小亮  来源:今日头条

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上线市场的砒霜 是下沉市场的蜜糖

2019年是个分级的市场,规模与个性在上线城市并存,一线城市的五环外与下沉小镇大爆发,各种消费分级涌现。中间又存在着一个个利基市场,小众频出。商业过剩与井喷在不同维度共存,商业爆发是砒霜也是蜜糖,在不同层面呈现在大众面前。

一线城市在年底杀出了个盒马里,进军百货购物中心行业。原本已经思维枯竭的一线城市项目,只能在规模、场景等方面深挖红利,现在面临小体量盒马里的挑衅。

出现了像超市行业面临小便利店挑衅的场景。盒马里的切割方式与原有的购物中心玩法有所不同,更加强调互联网外部性来做增量。这块蛋糕是原有购物中心一直没能渗透,变成在一段时间内盒马里可能独享。

盒马从原来要颠覆超市,到现在准备颠覆购...

2019年是个分级的市场,规模与个性在上线城市并存,一线城市的五环外与下沉小镇大爆发,各种消费分级涌现。中间又存在着一个个利基市场,小众频出。商业过剩与井喷在不同维度共存,商业爆发是砒霜也是蜜糖,在不同层面呈现在大众面前。

一线城市在年底杀出了个盒马里,进军百货购物中心行业。原本已经思维枯竭的一线城市项目,只能在规模、场景等方面深挖红利,现在面临小体量盒马里的挑衅。

出现了像超市行业面临小便利店挑衅的场景。盒马里的切割方式与原有的购物中心玩法有所不同,更加强调互联网外部性来做增量。这块蛋糕是原有购物中心一直没能渗透,变成在一段时间内盒马里可能独享。

盒马从原来要颠覆超市,到现在准备颠覆购物中心。

购物中心背后一般都是房开,在资金量级上会比超市盘更猛,但房开在专业度上会比超市老板弱。房开能否有战斗力一般又取决于聘请的操盘手,以及最关键的是房开是否信任操盘手。

盒马里杀入购物中心板块,战斗有可能比超市盘厮杀更好打。超市在各大区域已经形成一定连锁态势,购物中心大部分都是单店运行,能形成连锁门店的少之又少。

一二线城市在技术上开辟新战场决斗雏形已经开始出现。原有的场景服务战场还会保持较高的基本盘,但增量盘基本消失,就算你做得再好,整个蛋糕在变小,意味着同样占比的市场份额,量会变小。

盒马里这次动作明显比上次盒马鲜生杀入超市盘口来得低调,对购物中心的杀伤力却没有引发同行足够重视。如果盒马里开始放量开店,逐步蚕食市场,等真的发现威胁就尴尬了。

盒马里、岁宝只是第一个试水样本,随后的突破改良方式是值得关注。尽管购物中心从场景向技术转型难度系数很大,但是房开早晚会意识到这场战役不可避免。

一二线城市始终是新物种的检验场所,当传统玩家开始迷茫时,也是新对手盘杀入的时候。如果不选择下沉,就只能在上线城市选择创新,撕开新的开口。

下沉市场好做在于可以简单复制上线模式,很容易达到匹配或者超越下沉市场需求。简单来说就是降维打击。不好做在营商环境以及房开诚信度、专业度都有很大问题。

下沉市场很少有专业的对手盘,上线城市选手下沉去操盘,三板斧可以搞定。一个购物中心主力超市、影院、家电卖场、炸鸡店到场,就差不多宣布招商结束了。提前结束有时候也意味着房开可以叫你提前走人,在很多房开的意识里,只是需要商业团队的资源。如果资源都注入到它的购物中心里了,那也是商业团队可以直接出局的时候。

下沉市场最被诟病的就是商业团队更换频繁,稳定性极差。一般主力店到位时,会有不少商业团队出局,房开换个售楼小妹或者自己人接盘。如果售楼小妹实在招不动时,撒撒娇,房开再引进一个商业团队进入第二波。

第二波商业团队基本在开业后会离场,房开觉得都招得差不多了,以后就是躺赚的时代,请两个专业的大妈收收租金就可以了。两轮大的动荡,不同的操盘手法,勉强开业难免出现体内强排,无法消化的情况。

专业收租大妈又没办法拿捏,经常出现开业就是购物中心的巅峰,从此一路走低。后面这类购物中心就会经常在围挡或者展架上出现蝴蝶的图片,俗称蝴蝶标,美其名曰:锐变!只是苦了蝴蝶,莫名其妙为烂场子背锅。

下沉市场另一条分支就是走轻资产,万达、世纪金源等都在抢这块市场。主导权放在专业运营公司手上,比放在房开手上,成功概率更高,可以避免走很多弯路。

商业团队进入下沉市场,话语权都比较弱,而且很容易被清洗出局。不像万达这类企业强势到可以制衡。在不少市县都出现了轻资产运营模式,收编得很快。

下沉市场对手盘少,哪怕不重视运营,有的现在也活得很滋润。今年开始下沉加速,所谓的下沉避风港并不宁静,面临新玩家冲击。

上线城市传统赛道变窄,越来越多对手盘在同质化竞争,增量商业对同行如砒霜,压得喘不过气。同时,新玩家开始切换到技术战场,准备寻找消费方式改变带来的新增量。

传统零售业务在估值上偏于保守,因为业务基本不具备爆发的潜力。新技术战场让原有资源有机会进行裂变,甚至拓展出新的业务边界。

下沉市场可以让传统手艺继续发扬光大,那些在上线城市过气的玩法,到下沉市场可能是最被追捧的时尚。传统手艺在下沉市场也是一种颠覆,为下沉客群提供新的消费解决方案,满足当地受众需求。它与上线城市的结构创新不同,基础层面的相对当地创新,匹配度会更高。

明年的商业供量依旧保持高位,上线城市的商业过剩与下沉市场持续爆发仍将延续。如果不能在上线城市进行结构性创新,就到下沉市场抢夺最后的红利。现在还是王侯将相宁有种乎,三五年后,购物中心的集中度会快速上升,能不能跑出来,就这么几年的时间窗口了。


作者: 联商网来源: 联商网

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无印良品的崛起 溃败与重生

在之前的深读栏目文章《 双十一的促销套路,这家公司50年前就在用了 》中,我们复盘了零售传奇沃尔玛的成功之道——以低价优质的商品赢得消费者青睐是沃尔玛几十年来的成功法则。

大洋彼岸的日本,无印良品的宗旨也是为消费者提供价廉物美的商品,但营造的消费场景却与沃尔玛截然不同。

与沃尔玛热闹粗放的大卖场式截然相反,无印良品店铺装修精致而温馨,充满着日式美学气质。除了优质又充满设计感的商品,无印良品打造了以崇尚自然、简单朴素的生活方式为核心的品牌印记。

但今天国内追捧无印良品模式的学徒们鲜有人知,21世纪伊始无印良品也曾面临着一场生死危机。

成立二十年来发展一直顺风顺水的无印...

在之前的深读栏目文章《 双十一的促销套路,这家公司50年前就在用了 》中,我们复盘了零售传奇沃尔玛的成功之道——以低价优质的商品赢得消费者青睐是沃尔玛几十年来的成功法则。

大洋彼岸的日本,无印良品的宗旨也是为消费者提供价廉物美的商品,但营造的消费场景却与沃尔玛截然不同。

与沃尔玛热闹粗放的大卖场式截然相反,无印良品店铺装修精致而温馨,充满着日式美学气质。除了优质又充满设计感的商品,无印良品打造了以崇尚自然、简单朴素的生活方式为核心的品牌印记。

但今天国内追捧无印良品模式的学徒们鲜有人知,21世纪伊始无印良品也曾面临着一场生死危机。

成立二十年来发展一直顺风顺水的无印良品2001年的经常净利润却锐减了一半,严重的亏损加速了店铺关门的速度,业绩一度陷入低迷。一些同业人士甚至私下议论,无印良品的时代可能就此终结了。

新社长松井忠三临危受命,进行了一系列大刀阔斧的结构化改革,危机边缘的无印良品展开了刮骨疗伤的自救大计。

无印良品缘何突然衰落?面对危局又是怎样向死而生?

这部日本作家渡边米英所著的《无印良品的改革》对无印良品的崛起、衰败、重生的全过程进行了总结, 揭开了导致业绩下滑的根本原因,并详细介绍了无印良品采取的以可视化、计算、行动为关键的结构化改革。

透过这本书,你能看到无印良品是如何将文化和感性与科学合理的管理理念有机结合,促进企业成功发展,缔造一代零售传奇。

无印神话的缔造

无印良品的诞生是日本时代发展的必然结果。

伴随着1978年第二次石油危机的爆发,日本经济增速严重放缓,市场出现了物价高涨、生产相对过剩的现象,消费者开始更加关注商品价值和价格的平衡。

与此同时,战后婴儿潮时(1946-1949)出生的新一代人类开始登上舞台。他们追求个性的表达,对品牌的推崇前所未有。

各大超市察觉了消费动向的变化,为了在竞争中先人一步,开始开发自有品牌。但整体来说,这些自有品牌除了价格低廉,并没有太多的特色可言。

1980年,伴随着 “因为合理,所以便宜” 这一冲击性的广告标语,西友超市的自有品牌无印良品闪亮登场。

有趣的是,无印良品的品牌思想恰恰是 “反品牌” 。

面对逐渐蔓延的“品牌热”,无印良品选择站在它的对立面。

无印良品提出了商品开发生产的基本理念,即选择优质原材料、改良生产工序、简化商品包装。 通过以上三点,无印良品能够以低于同类品牌三成的价格为消费者提供优质的商品。

除了价廉物美的商品,无印良品贩卖的更是崇尚自然,简约质朴的生活方式。无印良品开发一件商品要经过几层严格的筛选,确定它完全符合“无印良品的理念”后,才可以放在店铺里出售。

1989年,无印良品从西友公司中分离,成立了独立的良品计划株式会社。仅仅半年后,日本地产泡沫破灭,经济陷入严重低迷,消费回归理性。

时代终于追上了无印良品的理念,在消费降级的大环境下,无印良品的业绩却势如破竹。1993年到1999年的七年时间里,无印良品每年的利润和销售额都维持两位数的增长,店铺数量和面积持续攀升,无印神话拉开帷幕。

而且不仅日本本土的市占率不断提高,无印良品还开始进军海外市场。1991年7月,无印良品的第一家海外店铺MUJI West Soho在伦敦正式开业。简单优质的特性加上人西方对“日本式”的新鲜感,无印良品也获得了海外消费者的高度评价。

无印神话的急刹车

但好景不长,刚刚进入21世纪,无印良品就遭遇了严重的危机。

从2000年开始,无印良品的店铺销售额持续下滑,到2001年2月,甚至出现了历史上的首次亏损。

2001年,松井中三接手风雨飘摇的良品株式会社。对于公司的窘境,他认定是公司急性发展的反作用导致了衰落,并列举了八条原因。

这八条原因又可以归结为以下三点:

首先, 是在与对手的竞争中,无印良品“懈于打造品牌,专于制造”的初衷发生摇摆。

2000年前后,无印良品的竞争对手强势崛起。服饰领域,优衣库刮起的旋风对无印良品造成了极大的冲击。生活用品方面,大创等百元店的兴起也对无印良品的营业额造成了极大的影响。

为了在竞争中占据优势,无印良品打起了价格战,它下调了部分商品的价格,但商品的总销售额无法弥补降价带来的损失,而且价格战略又与品牌形象极不相称。无印良品寻求开发符合自身定位的畅销品,效果也不尽如人意,还偏离了原本专于制造的轨道。

其次,采用了不合理的店铺开发战略,追求店铺规模和数量的同时,忽视了公司商品开发能力的远远跟不上店铺扩张的步伐。

运营一家门店需要有完备的供给体制。但当时相较于完善供给体制,无印良品选择优先扩大店铺规模。拥有了大规模的店铺后,才建立与之匹配的商品供给体制。

事实上,当无印良品的店铺规模达到500坪(1坪≈3.3平方米)时,这种开发模式的弊端就已经显现,业绩开始下滑。但无印良品并未停下扩大店铺规模的脚步。

2001年3月,无印良品规模最大的一个店铺在京都的近铁百货开张,占地3365平米。无印良品首要解决的问题是如何用商品填满这偌大的店铺,其上一年的商品只有4232种,显然是不够的。

于是无印良品相当于是被动加快了商品开发的步伐,商品种类数量一年内增加了1094种,总计5326种。

原本无印良品的商品开发能力就算不上非常强大,开发速度的提升势必会造成商品的品质感和设计感的下降。

几年后,有顾客在接受采访时回忆道, 不知从何时起,无印良品的店铺和商品失去了特色,变得没有那么吸引人了。

上世纪90年代,无印良品的发展飞速,各大购物中心的开店邀请纷至沓来。无印良品的回应态度也十分积极,只要条件合适,就会开设超过1000平米,甚至2000平米的大型商铺。店铺数量激增的情况下,问题也随之显现,在客流量较高的地域,大型店铺的业绩还差强人意,但在人流并不密集之处,无印良品的经营便陷入了苦战。

与此同时,无印良品的海外扩张也并未停歇,甚至打出了“2003年,30家店铺,200亿日元”的口号。但海外经营高成本结构的问题尚未解决,无印良品的店铺实际上一直处于亏损状态。

第三,公司内部组织僵化,过分强调纵向组织结构导致效率降低。

无印良品飞速发展的同时,一些大企业的通病也在悄然腐蚀着公司。不仅董事会议流于形式,极为重要的店铺开发审议也成了例行公事,社长作为最高决策人并未发挥领导作用。另一方面,公司过分强调纵向组织结构。当时,呈交给高层管理人员的文书需要相关负责人盖章确认,而这样的印章竟有7枚之多。

如此僵化的组织对商品开发产生了极大的负面影响,导致公司无法对畅销商品进行准确回应。

先止血,再治疗

在分析了无印良品业绩下滑的原因之后,松井社长下定决心进行大刀阔斧的结构化改革。他在公司内部设立了“2001年经营改革项目”,该项目包括以下7个部分:

改革经营流程

激活现存店铺经营能力

谋求合理的店铺租金

人事与教育

一元化顾客管理

重建欧洲业务

品牌经营

无印良品首先要做的是 “不管怎样,先止血” ,控制眼前不断亏损的状态是当务之急。

第一个需要“止血”的地方,就是堆积如山的不良库存,这些库存大多是累积下来的过时衣物。 为了达成计划的销售额,服饰杂货部常常过量生产。

放置在货架上的积压货物失去了对消费者的吸引力,不仅店铺的销售额开始出现下滑趋势,也给公司财务造成了负担。松井上任后,果断的进行了清库存处理,一口气清空了价值约为38亿日元的不良库存。

第二个需要“止血”的地方就是持续亏损的海外店铺。无印良品一年内关闭了欧洲的5家店铺,包括法国4家和比利时1家。闭店“止血”的同时,无印良品还将法国和英国的物流体制集中起来,并从日本派去专业人士提高当地的销售效率。

成功“止血”后,无印良品已朝着重生迈了一大步。但想要完全复苏,还需要在公司内部进行结构化改革的“大手术”。

无印良品结构化改革的关键词是 “可视化、计算、行动” 。

当时的改革最先从问题最为严重的服饰杂货部开始。前文提到的清库存只是治标不治本,从根本上改变造成服饰杂货部过量生产的机制才是关键。

今天我们难以想象的是,之前无印良品商品的生产和销售情况只储存在销售总监的脑中,旁人根本接触不到。松井改革的第一步就是实现从商品开发到库存管理的所有业务“可视化”,将生产商品的信息以数据的形式进行记录。

基于可视化的生产数据,无印良品设计一套计算系统,能够对商品的生产销售进行准确、迅速的控制。这套系统可以预测每件商品最合适的首次生产量,并根据销售情况判断是否需要追加生产。

去掉了生产数据的“黑盒”,以更科学的方式进行销量的预测以此倒推产能,降低了货品积压所导致的库存问题,无印良品才得以迈出业绩V字复苏的第一步。

实施新的开店战略

生产销售数字化以外,紧迫需要得到改革的另一个问题则是开店战略。

以前无印良品的开店战略是被外部力量所牵引的,哪里发出开店邀请就在哪里开店,店铺规模越大越好,并没有建立以公司开发战略为基础的开店战略。

吸取了先前失败的开店教训,无印良品着手重构自己的店铺开发战略。

在公司内部的商讨会上,无印良品首先明晰了自己的品牌定位。 无印良品有着独特的品牌理念,只有理解其理念并产生共鸣的人才能够到店铺购买商品,所以追求年销售额达到大型综合超市的水平是不现实的。

基于此, 无印良品试着算出了国内剩余的市场空间 ,结果显示在150个商圈尚有开店余力。公司讨论后认为每年新开20家店铺是一个合理的扩张速度,店铺规模应在200坪左右,并规定了店铺租金的上限。

新的开店战略确立后, 无印良品花了一年的时间完成了原创的开店标准手册 ,其中的项目包括商圈内的零售业销售额、人们收入差距、与车站距离等等。

开店之前,调研人员需要根据手册中的项目对开店目的地进行逐一评分。最终无印良品结合总分和多次现场调查得到的信息,判断此处开店是否合理。

新的开店战略带来的成效立竿见影,2002年到2006年期间,无印良品共新开设86家店铺,成功率高达85%。

根据松井的推算,日本国内店铺数量达到500家几乎就是无印良品的极限,按照平均每年20家的开店速度,无印良品迟早会触到增长天花板。于是,在构筑国内开店战略的同时,无印良品也在紧锣密鼓地重建海外市场。

无印良品将欧洲的扩张战略由快速开店转为稳健发展,先着力于扩大品牌影响力,再寻求品牌渗透速度。另一方面,无印良品推行本土化的商品供应。例如,启用当地的设计师,打造符合欧洲人身形尺寸的服装样式。

通过以上的努力,无印良品英国的店铺马上扭亏为盈,法国店铺也紧随其后。到2006年末,欧洲店铺数量平稳增长到43家,是原来的两倍。

无印良品米兰店

节约费用的“30%委员会”

随着各部门结构化改革进程的深入,无印良品的毛利率也逐渐攀升,2005年更是达到了42.8%之高,成功建立起了高收益的市场企划体制。

而当无印良品的毛利率在业界已屈指可数,今后想要通过进一步提高毛利率来扩大利润规模很难实现后, 无印良品决定从销售管理费用下手。

2005年2月,松井在公司内设立了“30%委员会”,力求将销售管理费用的比例降到30%以下。为此,委员会设立了店铺内作业、物流、总部业务、直接贸易、店铺租金、保安和财产管理、人工费8个改善项目。而缩减经费的核心就在于改善工作内容和提升工作效率。

以店铺内作业为例,从前只要货架上有空位,员工就会不断地补充货品。公司经过调查发现,除了个别的畅销品,大多数商品只需要早晨上架一次就可以维持一天的销售。于是无印良品根据数据分析,制定好补充商品的办法,大大提升了员工的工作效率。

另外,店铺一天中销售额一般从下午三四点开始升高,上午和中午销售量都比较小。如果全时段无差别的安排员工数量,势必会造成人力资源的浪费。因此,无印良品修改了员工的上岗制度,采取了在销售额曲线开始上升之前才增加人手的策略,节约了不必要的人工费。

此外,无印良品还在物流配送方面加大改革力度,通过将物流中心由“存储型”转为“通过型”、采用海外存储、加强店铺与物流中心的联系等方式,顺利缩减了物流经费。

2005年春季,松井社长在接受媒体采访时发表了复活宣言“本公司的业绩可以说已经完全恢复了!”从连续4年销售额增长为负,到成功转亏为盈,经营状况稳步前进,无印良品打赢了这场战役。

今天无印良品的店铺数量已超过900家,覆盖全球32个国家和地区,年收入规模近260亿元,红底白字的招牌遍布全球各大城市,在国内也引来了一众跟随与簇拥。

而比起简单地学习无印良品红底白字的招牌、自然原生态的产品形象,无印良品在V字反弹中从组织管理方式、企业扩张战略以及成本控制这几个方面所做出的改革努力才更值得我们深思。


注:文/书宁,公众号:深响

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盒马里·岁宝告白:不做商家的“房东”

筹备了两年之久,位于深圳市罗湖区莲塘片区的盒马里·岁宝于日前正式开业。亿邦动力了解到,作为盒马首个购物中心,其整体面积4万平方米,可以实现附近半径约3公里的“盒区房”范围内的居民享受整个购物中心内约60个商家、4万中商品和服务免费配送,餐饮类商品最快30分钟送达,零售类商品1小时内送达等服务。


此外,盒马里·岁宝除通过商品数字化,延续了用户可通过盒马App下单选购商品,满足围绕3公里内人群需求之外,还可为周边用户提供包括超市、服饰百货、家政维修、儿童娱乐、早教娱乐、餐饮、健身等服务。

“新零售这事,一定是线上和线下结合,而生意里消费者决定了商业价值,90、95...

筹备了两年之久,位于深圳市罗湖区莲塘片区的盒马里·岁宝于日前正式开业。亿邦动力了解到,作为盒马首个购物中心,其整体面积4万平方米,可以实现附近半径约3公里的“盒区房”范围内的居民享受整个购物中心内约60个商家、4万中商品和服务免费配送,餐饮类商品最快30分钟送达,零售类商品1小时内送达等服务。

此外,盒马里·岁宝除通过商品数字化,延续了用户可通过盒马App下单选购商品,满足围绕3公里内人群需求之外,还可为周边用户提供包括超市、服饰百货、家政维修、儿童娱乐、早教娱乐、餐饮、健身等服务。

“新零售这事,一定是线上和线下结合,而生意里消费者决定了商业价值,90、95或85后是未来消费的主力军,这批消费者的消费行为,从个人角度观察并不会太在意线上还是线下。”据盒马里规划师、项目负责人沈巍介绍, 盒马里·岁宝是长在盒马鲜生上面的。

“盒马鲜生是整件事情(盒马里·岁宝)的磐石,没有盒马鲜生就不会有盒马里,之前盒马鲜生在这里经营1年,有会员,有数据,所以说盒马里是长在盒马鲜生上的。”

据沈巍介绍,盒马里的数字化基于之前盒马鲜生在信息流、物流、支付上的打通,以及线上线下场景和刚需、高频所带来的大量优质会员上。

对于盒马里·岁宝与传统线下购物中心的区别,沈巍指出,是人、货、场的重构,重构所有的商家的经营流程和消费者的购物流程。

“传统线下购物中心经营属于商家的事,我们现在非但要管线上的货线下的货,还要帮助商家去管货的效率,整个流程到底哪个点要改善,改善了以后给到C端用户的满意度的变化是什么等等,我们要把所有的零售,所有的服务,所有的餐饮,集中到mall里去做人、货、场。”


从盒马到盒马里的变与不变

对于选址在莲塘路,沈巍指出,做社区mall不一定像做CBD一样挑选位置,但要离居民比较近。

“其次是物业,我们不需要太高大上的小区,要符合中国整个基础消费水平,如果能满足这个地区的消费人群,未来才可以复制和发展,剩下的11个岁宝也可以很快复制。” 沈巍说具体到莲塘路,家庭是消费主力,同时消费力水平适当且混合度比较高。

据其介绍,和国内相比,国际上的购物中心类型有10余种,但其中占到60%以上市场份额的是家庭型、社区型、邻里型。

“类似万达这样的大mall,通常对于地段的交通可达性辐射要求很高,很多地方没有这么多的资源去做这样的规模,而国内的小型mall虽然比比皆是,但生存空间也被挤压了,因此大家都觉得社区mall是个好机会。” 沈巍说,之所以没做起来,原因之一就是没有数据化,“所以社区mall加上数据化是我们做盒马里的初心,最终的目标是让用户满意度更高,所有的社区好邻里常来盒马里·岁宝。”

对于盒马里·岁宝,沈巍说,之所以说它是一个新业态、新零售,因为它不是简单的按照线下购物中心的品类规划再加上一个APP来凑成的。

“盒马APP不单单是消费者到店的营销工具,消费者回家后使用频率如何也很重要,而通过盒马鲜生的业态和会员,使盒马APP的用户整体保持高频复购的状态,之后我们把“吃”上的规划延展到了衣食住行。”

亿邦动力注意到,区别于常见的购买中心一层多为美妆与珠宝展台,盒马里·岁宝的一层则集中了餐饮与商家集市。餐饮中包括萬利记、85度C、KFC、奈雪的茶等,而其他品牌则包括优衣库、华为等。

沈巍说,盒马里把很多餐饮放到一层,并选择了深圳当地市场比较好的品牌像利宝阁、万利记,是为了解决商品力的第一件事,而之所以餐饮区有些像室外街区,是基于年轻消费者喜欢分享的个性。

“我们在规划时想,至少要让消费者坐下来拍6张照片分享出去,因此不能是简单的超市场景。”

沈巍表示,由于线下场景和规模是有限的,因此经营内容、经营丰富度也会受限,但通过线上,如到家业务等,可以让内容更丰富。“像家政、洗衣,甚至河狸家的美甲服务等,都可以到家,这些商家的业务规模不再受限于商场的店面,而是随着3公里商圈去做业务。”

为此,盒马里实现了消费者没有时间,服务业务可以到家,消费者周末有时间,人可以到场的两种完全不同设计。


玩转消费者主权时代的“最后3公里”

据亿邦动力了解,目前盒马里购物中心的整体商品数量约10万个,其中近半实现线上线下打通购买,通过技术和数据实现对购物中心“人、货、场”重构。

在盒马里·岁宝的二层,亿邦动力除见到了盒马鲜生会员店外,还留意到了名为“盒马管家”的服务台,消费者可通过到店现场操作或线上APP端操作预约家政服务、数码维修、衣鞋洗护、旅游出行等服务,这些服务均由盒马统一标准、设计运营。

据沈巍介绍,二楼的盒马大服务台,即到家服务,在盒马试了2年,虽大部分服务不高频但是刚需,另外盒马把零散的服务汇集在一起,可以更好的满足周边消费者需要。

“这里的大服务台,未来也会有很多东西,这次加上了河狸家的美发美甲业务,解决女士们的美丽问题,将来还要解决老人以及家庭理财等问题。” 沈巍说,通过线上与消费者的联系,可以将更多内容增加进去,从而满足C端用户。

同时,盒马里·岁宝是基于线下场景做数字化,做盒马会员的精准经营。

“现在是消费者主权时代,所以消费者的价值一定是第一位的。” 沈巍举例道,比如mall里的商家优衣库可能有1万件商品,但并不一定1万件都要上app展示,因为对于消费者而言,时间成本也很大。“所以我们会给到商家解决方案,通过线上推爆款或者推消费者刚需,从而提升商家与消费者双方的效率。”

而对于盒马里·岁宝选择合作商家的标准,沈巍指出,首先根据周边3公里用户需求,其次是去看这家店的销售数据,以及是否有一些好的优质用户流量。“另外,如果有超市内重叠的品类,最终还是通过消费者的满意度来决定去留,和我们合作的商家不分自营和联营,都是盒马里的商家。”

同时,沈巍指出,盒马里另外一个优势就是可以帮商家拉新。“商家到传统商场里很难短期获得如此多的会员,而盒马鲜生的会员基数就摆在那里。”

亿邦动力注意到,作为盒马里·岁宝商家之一的利宝阁,其食品除在盒马APP上线外,也做其他渠道的外卖。

据利宝阁集团董事会主席陈振杰介绍,作为老字号的利宝阁,以前大部分是做线下,现在通过盒马新的数据做线上营销,同时也准备在盒马里做一些首创的尝试,如销售此前在全国没有的新产品等。


盒马里的共生之道

在盒马里·岁宝社区mall的组成中,亿邦动力注意到,另两位主角则是深圳岁宝百货有限公司以及众多商家。

(1利宝阁 集团董事会主席 陈振杰 ;2林文钿 岁宝百货高级副总裁 ;3沈巍 盒马里规划师&项目负责人 ;4张嘉恒虫虫绘本首席执行官)

值得注意的是,岁宝百货虽是在深圳经营连锁百货超市20多年的老店,但在零售行业也曾尝试过创新。

据岁宝百货高级副总裁林文钿介绍,3年前岁宝尝试过O2O,也是当时少数能做到线上一公里到家,半小时送达的传统零售企业。

“O2O业务的尝试我们做了两次,但本身没有这种互联网基因,另外做线上的事情又要投入大量资源跟时间,很多时候不是钱的问题,而是耗不起。” 林文钿说,面对外部整体线下零售大幅下滑的形势,岁宝必须要找到新的出路,而基于以前的触网尝试以及岁宝在深圳大本营辐射整个广东省,20多家门店,三分之一物业都是自己的,且大部分店经营都超过了10年,更了解当地社区居民等优势,与盒马开始尝试。

“传统的我们是做超市百货,我们把自己在经营的超市全部转成盒马鲜生,这决定我们长远战略合作的基础,随后当盒马鲜生达到一定的基础,我们共同打造探索盒马里这种生意模板,这是第二个我们深度战略合作的体现。”

林文钿指出,盒马里·岁宝不单是岁宝或者是盒马的平台,是一个共赢的平台,所有的商家都愿意参加才会有共赢的局面。

此外,据林文钿介绍,在分工上,所有线下的改造、工程投入都按照双方既定的改造方案由岁宝来投,而线上资源全部是盒马方投,现在的团队则是阿里盒马团队跟岁宝团队融合在一起的团队。

而据盒马里·岁宝商家之一的虫虫绘本首席执行官张嘉恒介绍,试营业2天虫虫绘本已经获得了124个会员,超过一家稳定期门店一个半月的会员数量。

“在儿童早教行业里,我们的消费者是双层的,要服务线上的家长,也要服务好到线下体验的小朋友,所以必须要做到一种融合的场景。” 张嘉恒表示,此前曾尝试做过自己的APP和小程序,但纯做线上的流量很辛苦,需要长时间积累,而在盒马里.岁宝的场景下,试营业刚6天,有了超过200多个会员。

相比在其他传统购物中心办绘本馆的类似经验,张嘉恒谈到,传统商场不管商家经营情况,只是简单的把空间租赁给商家,而盒马里的三层还设有一块可供商家共同使用的“共享教室”,给了商家留出了更多发展机会。

“共享教室我们不是按照传统的按年去租赁,我们希望解决更多消费者的需求,通过盒马的新零售去把整个用户的价值提升。” 沈巍说,通过将信息优先发布给盒马会员,让C端用户能够对于参加何种课程和活动拥有更多话语权。

亿邦动力了解到,目前共享教室的排期已经排到了3个月以后。

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