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项目管理过程控制及变更处理
分享主题：项目管理过程控制及变更处理
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大家好，今天分享的主题《项目管理过程控制及变更处理》。大家可能会问，如果我不做项目，和我有什么关系呢？那我们就先
破冰：说说为什么学习项目管理
被美国乃至整个西方世界称为"商界教皇"的汤姆·彼得斯曾说：项目将站到21世纪管理舞台的中央。”
而《财富》杂志说：“21世纪是项目管理的世纪。”卓越的项目管理能力已成为企业的竞争力，而且是一种核心竞争力。企业要取得成功，首先要选择正确的方向，然后再使用正确的方法。选择正确方向属于战略管理，使用正确方法属于项目管理；战略管理在前，项目管理在后。项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果。
对于个人，不知道各位有没有听过一句话：“不懂项目管理，还敢拼职场？”可见，项目管理能力，已经成为一项职场人士的必备技能。因为项目管理是一种系统做事的方法。
管理学大师德鲁克说：创新不是天才的灵光一闪，而是艰苦卓绝的工作。这种工作应成为企业的每个部门和各级管理人员的经常性工作，必须对这些工作内容进行有效的管理。
项目管理是一门实践科学，在本次课程中，我们就谈谈项目管理及其在研发中的应用，系统学习现代项目管理的知识体系和思维方法，树立项目管理理念。
分享分为三个部分：
理论篇：理解项目和项目管理，掌握项目管理知识地图。
实战篇：研发项目管理，在研发场景中实践项目管理。
案例篇：向华为学管理，向3M学创新。
一、理论篇：理解项目与项目管理
--项目管理的发展历程
--项目管理知识体系
项目管理的发展历程
项目管理作为一种对一次性工作进行有效管理的活动，其历史源远流长。自从人类开始进行有组织的活动，就一直在执行着各种规模的项目。项目是人类进步的助推器。项目管理科学的发展是人类生产实践活动发展的必然产物。
项目管理发展主要经历的三个阶段
第一阶段，产生阶段，即古代的经验项目管理阶段。
在古代，人们就进行了许多项目管理方面的实践活动，如我们中国的被誉八大奇迹之一的万里长城。有项目就有项目管理的思想。2000年前春秋战国时期，《考工记》的记载体现了现代项目管理“以计划为基础”的基本思想。在项目管理产生阶段，项目实施的目标是完成任务，还没有形成行知有效的方法和计划，没有科学的管理手段和明确的操作技术规范。
第二阶段，形成和发展阶段，即近代科学项目管理阶段。
20世纪40年代，由于第二次世界大战的推动，项目管理主要应用于国防和军工项目。典型的项目是美国研制原子弹的曼哈顿计划，项目管理在这一阶段的特征是强调计划的协调与管理，因此产生了用甘特图制定计划的方法。
20世纪50年代后期到60年代，美国出现了关键路线法和计划评审技术，项目管理的突破性成就出现在这个时期。1957年，美国的杜邦公司，他们把检修流程精细分解后，竟然发现，只要缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修时间。这就是现代项目管理的核心方法“关键路径法”。在同一时期，美国北极星导弹军用项目，在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间33%以上。这就是现代项目管理的核心方法“计划评审技术”。
20世纪60年代，美国实施的“阿波罗登月计划”，在应用关键路径法和计划评审技术的基础上，提出了“矩阵组织”的管理技术，使得阿波罗计划取得巨大成功。此时，项目管理有了科学的系统方法和系统工具。
曼哈顿计划、北极星导弹计划与阿波罗登月计划等，是推动现代项目管理学科产生、发展与形成的基本背景。
第三阶段，现代项目管理阶段，是项目管理发展的成熟阶段。
20世纪70年代项到80年代，越来越多的企业开始引入项目管理，将其灵活地运用于企业管理的各项活动中，项目管理技术极其方法也在此过程中逐步发展和完善，项目管理科学体系逐渐形成，被公认为一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。
20世纪90年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，项目的特点发生了巨大变化，信息经济时代的灵活性代替了制造业经济下的合理化和标准化。项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。现代项目管理在长期探索总结中，逐步发展成为独立的学科体系。
项目管理不但成为了独立的科学体系，还有相应的
国际项目管理组织
国际项目管理协会（IPMA，International Project ManagementAssociation）瑞士注册的非营利性组织，目标是成为项目管理国际化的主导促进者。
美国项目管理协会（PMI，Project Management Institute）,是全球领先的项目管理行业的倡导者，还为我们提供了项目管理领域的圣经——PMBOK《项目管理知识体系》。
我们将以这本圣经为蓝本，翻开项目管理的知识地图，理解项目管理体系通用常识。
由于项目管理的知识体系过于庞大，书目繁多，PMI把它分为项目管理五大过程组和十大知识领域，共49个子过程。在课程中将竭尽全力将圣经中晦涩拗口的知识叙述翻译成“人话”，将庞大的知识群提炼浓缩变成知识胶囊，以便于大家掌握。
我们通过一组问题来系统理解项目管理体系。
是什么-项目基本概念
靠什么-项目组织环境
谁去管-项目经理定位&PMO
怎么管-项目管理过程
是什么-项目基本概念
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
靠什么-项目组织环境
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素和组织过程资产。比如员工能力、财务数据库等。运行项目还需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。比如，不同的组织结构，传统的职能组织结构，优点是能实现控制和管理，但缺乏中央集权，没有人对整个项目负责。基于产品开发型的项目化组织结构，优点是项目经理把控整个项目，并且项目每个层级都有其职能人员，沟通顺畅，反馈及时。但也会出现维持这种组织形式的成本高，项目人员工作缺少稳定性的弊端。矩阵型组织结构，试图把上述两种组织结构的优点结合起来。项目经理对总经理负责，对项目的成功负有全部责任。职能部门与项目管理者共同承担责任，相互协作。项目管理是一条“整合”的职能链条，而矩阵式管理就是多条项目管理链条并行。但这种控制，必须设立更多管理职位，增加管理成本。因此，实际应用中，还需要根据项目规模等因素平衡应用。
谁去管-项目经理&项目管理办公室(PMO)
项目经理领导项目团队达成项目目标，在其影响力范围内担任多种角色，体现职业价值和作用。并且需要不断提高和平衡技术项目管理、领导力、战略和商务管理等技能。
项目管理办公室帮着管。通过各种方式向项目经理提供支持。
十大知识领域包括4个核心领域：进度管理、成本管理、质量管理、范围管理；5个辅助领域：风险管理、沟通管理、采购管理、资源管理、干系人管理；1个整体领域：整合管理）
虽然知识领域相互联系，但从项目管理的角度来看，它们是分别定义的。下面我们一一拆解这十大知识领域。
项目整合管理：
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
项目整合管理过程包括：
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目工作
管理项目知识
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
整合管理核心总结为一句话就是：整合管理的作用犹如珍珠项链中的那根线。
项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
项目范围管理过程包括：
规划范围管理
收集需求
定义范围
创建WBS
确认范围
控制范围
范围管理核心总结为一句话就是：做且只做该做的事。
项目进度管理
项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程包括：
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
进度管理核心总结为一句话就是：让一切按既定的进度进行。
项目成本管理：
项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理过程包括：
规划成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
成本管理核心总结为一句话就是：算准钱和花好钱。
项目质量管理：
项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。
项目质量管理过程包括：
规划质量管理
管理质量
控制质量
质量管理核心总结为一句话就是：目的是满足需求。
项目资源管理：
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
项目资源管理过程包括：
规划资源管理
估算活动资源
获取资源
建设团队
管理团队
控制资源
资源管理核心总结为一句话就是：让团队成员高效率地和你一起干。
项目沟通管理：
项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。项目沟通管理由两个部分组成：第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效；第二部分是执行必要活动，以落实沟通策略。
项目沟通管理的过程包括：
规划沟通管理
管理沟通
监督沟通
沟通管理核心总结为一句话就是：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人。
项目风险管理：
项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
项目风险管理的过程是：
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
实施风险应对
监督风险
风险管理核心总结为一句话就是：“无事找事”，从而让项目“无险事”。
项目采购管理：
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目采购管理过程包括：
规划采购管理
实施采购
控制采购
采购管理核心总结为一句话就是：当好甲方。
项目干系人管理：
干系人（相关方）是指可能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
项目干系人（相关方）管理的过程是：
识别相关方
规划与管理相关方参与
监督相关方参与
干系人管理核心总结为一句话就是：“和项目干系人搞好关系并令其满意。
五大过程组。
很多人应该都听说过PDCA循环，又称戴明环，它最早来自于质量管理领域，意思是做任何事情，都要经过规划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）四个步骤。这四个步骤提供了一个简易的思考和做事框架。需要注意的是，这个循环并不是运行一次就结束，而是周而复始、螺旋上升的。戴明环应用非常广泛，其中就包括项目管理领域。PMI遵循PDCA的法则，将所有的项目管理活动分成了启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组。
启动过程组作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；
规划过程组作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”
执行过程组作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”
监控过程组作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”。
收尾过程组作用是了结项目 “恩怨”，让一切圆满。
完成这五大过程组，我们就能做到。
（千里之行，始于足下）
（运筹帷幄，决胜千里）
（言出必行，行之必果）
（审时度势，沉着应变）
（慎终如始，则无败事）。
十大知识领域和五大过程组，代表了整个项目管理知识领域中的一横一纵两条主线。我们运用这个框架，在项目过程的动态维度实践研发项目管理，在实战场景中把我们凝练的项目管理知识胶囊消化一下。
模块二“实战篇”，研发项目管理。
这部分包含两大内容：
研发过程中的项目管理因素
研发项目管理过程及控制
研发过程中的项目管理因素
--研发在企业中的战略地位
--研发项目的分类
--研发项目的特点和挑战
--研发项目管理成功标准
--研发项目的常见问题与管理需求
说到，研发在企业中的战略地位
我们先引入一个“微笑曲线理论”
微笑曲线有两个要点，
一是可以找出附加价值在哪里，二是关于竞争的形态。
微笑曲线中间是制造；左边是研发；右边是服务。制造产生的利润低，但是研发与服务的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造智慧财产的能力，在右边加强客户导向的服务与营销。
研发项目管理中，战略管理服从企业经营战略，战略管理的资源分配反应经营战略方向。
研发项目的分类
基础研究（研究项目）——是人类知识重要来源，
产品开发（研究项目）——是企业竞争力的源泉，
工艺改造（研究项目）——是企业与社会价值的重要来源
研发项目的特点与挑战
面对多因素，具有风险性，并且管理难。
虽然面对多重困难和挑战，通常也没有人想把项目做失败，都希望项目成功。然而，项目成功的含义并不确切，对于这个词，我们需要一个可操作的定义。
研发项目管理成功的标准
我们一句话概括就是
项目的成功必须是可以复制的。对项目管理来讲，成功的项目应该是可以为组织或后续项目提供可复制的方法、技术或经验。
并且，项目成功的还分有三个层次
初始级成功的项目达到的效果是：
• 完成合同约定的任务；
• 项目的交付成果得到客户认可；
• 收到了项目全部款项。
可重复级成功的项目达到的效果是：
• 客户继续追加项目；
• 由于客户满意，向同行推荐；
• 项目成为标杆，公司在后续投标时可以自信地引用该项目案例；
• 客户相关人员与项目成员建立了个人友谊；
• 项目组成员得到了锻炼，能力得到了提升。
优化管理级成功的项目效果是：
• 公司获得了新知识和新技术；
• 项目实施后取得了预期结果；
• 提升了公司品牌价值；
• 加强了公司与客户的战略伙伴关系；
• 培养了后备项目人才。
成功很期盼，现实却骨干，在通往成功的路上，总有些阻碍，下面说说研发项目的常见问题与管理需求，进行一下扫雷行动。雷区分为：
未正确定义问题
项目经理的责权利不对等
项目计划制订过程不佳
项目组织和项目团队无效
没有按照计划对项目进行跟踪
过分关注于技术的项目经理
未正确定义问题
管理中最悲哀的事就是“以无比快的效率完成了一件不该干的事情”。如果没有很好地理解问题，那么就可能犯一个典型的错误——用正确的方法解决一个错误的问题。
这个错误中最受关注的就是如何有效理解客户表达出来的期望。
福特汽车公司创始人亨利·福特说：如果在汽车时代早期询问客户有何需求，很多人可能都会回答说“要一匹跑得更快的马”。
乔布斯同样说“用户压根不知道自己需要什么，直到你把它摆在他面前”。
需求是什么？一匹更快的马？还是一辆汽车？其实，现在很多人嘴里嚷嚷着的更像是“期望”，而不是“需求”。
需求可能不被察觉，需要经过大脑翻译然后输出，这里就是那匹更快的马。翻译后，用户的需求是“速度更快的代步工具”。
项目经理的责权利不对等
现实中，项目经理的责任范围是很有限的，有些时候，基于客户要求、竞争对手压力等因素，高层管理者提出与现实条件相悖的要求，项目经理却只能被迫接受。比如项目经理的角色很弱，他可能无权支配资金，导致给相关工作人员开“空头支票”。要想项目取得成功，不仅需要胜任的项目经理完成项目管理，还需要胜任的企业高管对项目进行有效治理。
项目计划制订过程不佳
导致项目失败的计划制订因素主要有三个方面。
1、制订项目计划的数据依据不充分
比如，有的项目计划基于最佳猜测，而未参考历史数据；有时甚至根本就没有历史数据。许多公司没有以往项目的良好记录，所以也就没有什么东西可供下一个项目的计划编制工作参考。准确、实事求是地记录项目数据是提高项目管理水平的基础。
2、闭门造车式编制缺乏细节的计划
比如，项目管理人员 “拍脑袋”式地在办公室内完成计划，往往得出过于理想的结论，导致资源限制、风险条件、环境制约都会在项目实施过程中成为一个个“没想到”，项目的失败不可避免。
再比如，项目计划的细节太少，因此很难预测项目的风险和问题。经常看到项目计划中出现“差不多”、“够了”等词汇。差不多先生，就会使项目计划缺乏细节和不够量化，很难充分管理资源、正确估计时间或成本，编制的计划可行性自然也很差。无例外的“差不多”计划还会导致许多冲突和频繁变更，导致对同期进行的其他项目的干扰。
3、类比估算成为正式目标
有时，项目经理被要求做出类比估算，用于项目的“做或不做”决策。而类比估算是基于相当粗略的信息的，在项目构思阶段，细节很少。
项目组织和项目团队无效
1、资源计划不合理
糟糕的资源计划可能是导致项目失败的最常见原因。例如，在项目需要时，某位具备特定技术的人员能否到位。或者，某个职能部门要为多个项目服务，该部门在各项目的工作负荷的总和已经超过了实际可用工时。
2、团队成员没有把自己看成是同一个团队的成员
比如，项目组成员是来自于各职能部门，他们清楚地知道，项目结束后，还要回到原来的部门，他们只是被暂时使用，部门才是真正的归属。很多情况下，项目经理对于项目组成员奖惩的影响力是很弱的，真正的权力常常在部门经理手中，因此项目组成员“身在曹营心在汉”的现象难以消除。要用好项目资源，有效的项目组织是前提。
3、资源冲突导致项目团队成员是不可控的
比如，项目所需要的人员是动态变化的。在不同的环节，需要技能不同以及数量不同的人员来完成项目任务，而当任务完成后，他们将离开项目组。而职能经理相对于项目而言，更关注部门工作。当项目工作和部门工作资源冲突时，项目时常被牺牲；而且，还会发生项目间的资源冲突，比如某个人员要负责多项并行任务，时间分配和进度的保证就是个矛盾。
没有按照计划对项目进行跟踪
发生这种情况有两种常见原因。
第一种原因，项目只有“差不多”计划，其中的细节太少，不值得遵循。
第二种原因，虽然有了详细的计划，但人们在执行过程中遇到问题，陷入恐慌，把制订好的计划抛之脑后。
还有就是人们对计划采取的态度：既然计划总是在变，干脆就不要了。这其实等于说，既然我们在穿越中国的途中走了些弯路，干脆把地图扔了，想怎样走就怎样走。
过分关注于技术的项目经理
由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和项目组中专业成员的沟通。然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。
查理芒格说过：“手里拿着锤子，看什么都是钉子。”那对于技术型项目经理而言，拿到项目，就会多多的想要用到所掌握的技术。
从而可能会导致下述常见的问题：如
• 角色定位错误，过于关注技术；
• 只见树木、不见森林，关注局部而非整体；
• 刻舟求剑，静态看待技术外的事；
• 缺少权衡、妥协、忍让，理想主义或完美主义；
•• 缺乏领导艺术。
我们需要牢记：项目是面向业务而不是面向技术的。
成功的项目是相似的，失败的项目却各有不同。我们扫雷行动结束，但愿失败的项目越来越少！提高实施项目的成功率。
下面我们进入研发项目管理过程及控制
包括启动，计划，执行&监控，收尾四大过程。
一个好的开始是成功的一半，我们先看研发项目的启动。
（一）启动
所谓万事开头难，项目开始第一步，往往各种混乱夹杂，想要在混乱中快速建立秩序，必须有章法可循。启动项目包括如下事项。
--项目启动要素
--设定研发项目目标
--定义研发项目流程
--建立项目团队
--召开项目启动会议
--工具模板
项目启动要素
启动项目，要找准时机，满足下述启动要素才能启动项目
出现明确的需求
具有战略支持和实施意愿
技术驱动项目
资源可获得性
设定项目目标
有效的项目目标能够回答下面3个问题：
发起项目的背景和初衷是什么？
项目组的整体目标和愿景是什么？
如何知道我们做到了？
典型人物就是四大名著水浒传里的及时雨宋江，宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅？因为他提出了“替天行道”的愿景，凝聚人心。
定义研发项目流程
定义研发项目流程，要适合研发项目战略和研发项目战略模式，包含决策、审核、变更等环节。
四种研发项目战略
成本优势
产品优势
集中一点
速度优势
研发项目的战略模式
内部研发
合作研发
项目外包
建立项目团队
召开项目启动会议
工具模板：
《项目立项书》
《项目申请书》
《项目需求分析表》
艾森豪威尔说过：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”，这句话蕴含着对计划的深刻理解。现实中，不精于计划就等于计划着去失败。计划的重要性不言而喻。研发项目同样需要计划。
（二）计划
研发项目计划原则
研发项目计划制定特性
项目进度计划
项目计划的完整性
项目计划如何分层
工具模板
按照自然规律和流程逻辑分解：做项目可行性分析的同时考虑项目的财务、影响力、心理满足等多项指标是否能够达到项目预期的要求，从而决定这个项目是否值得进行。
按工作模块分解：每一个项目都可以从顶层的目标逐步分解到具体的动作
按模型分解，比如5W2H模型分解（WhyWhat When Who Where How to How much）：人机料法环等。
项目进度管理
项目沟通管理
项目质量管理
项目风险管理
项目变更的有效控制与管理
研发项目的优先级
研发项目的复杂性
高层管理人员的重视程度
研发目标
资金分配
果断决策研发项目的选择与评估
积极参与研发项目的全过程
为研发项目团队成员树立明确的研发目标与愿景
指导分配各项资源
选拔业绩突出、经验丰富的研发项目负责人
梳理畅通无阻的沟通渠道
及时与高层管理者沟通
组建与管理者强有力的跨职能研发项目团队
及早发现团队中可能出现的不和谐因素
保证团队成员之间的有效沟通，营造相互信任
保证团队成员全职投入工作
研发项目所需时间的进度安排与资金的预算
前期技术&工艺评估
市场调查
资源&能力评估
商务预测
研发设计的可制造性、可装配性和可检测性
研发成果的可生产性
研发成果的实用性，可维修性
并行工程是面向全过程
系统集成与整体优化
信息传递通畅
决策权下放，避免官僚主义
提高组织效率
实体研发团队
虚拟研发团队
研发项目质量计划
研发项目质量控制
研发项目质量改善
全面研发项目质量管理法
研发项目质量功能部署（QFD）
研发项目质量统计技术法
研发项目质量控制（QC）小组法
SO9000认证法
研发是一个充满创造力和反复迭代的过程
研发是一个非线性过程
研发项目风险与收益的对称性
研发的技术不确定性
市场因素
技术因素
企业能力因素
研发项目管理因素
确定风险的来源
风险产生的条件
描述其风险特征，并确定哪些风险事件有可能影响本研发项目
概率法
方差法
平均值--均方差法
均方差--损失法
风险回避
风险转移
风险缓和
接受风险
风险监控
需求不明确
需求理解不一致
需求不落实在纸上
提不完的需求
无条件的迁就客户变更
Specific：目标是用具体语言清楚地表达的；
Measurable：目标是可以验证和测量的；
Attainable：目标是通过努力可以实现的；
Relevant：目标是与工作有相关性的；
Time-based：目标是有时间限制的。
创新文化：
公司直接将其纳入自己的发展规划中，将创新成为公司形象和规划的组成部分。而想成为最有创新精神的企业，需要让员工时常记得向此目标努力，这也是公司吸引他们的原因。
行业洞察能力：
对客户意见的判定具有预见性，能发现并占领一个尚不明朗的市场，从中获得巨大的回报，时刻关注如何引导客户需求，并正确预测产品的发展方向。
更高的目标：
不断挑战自己的能力，设定跨越性目标，而不仅仅是按部就班的成长，3M最具挑战的目标是重新定义一个行业，还有一个目标就是新品推出的时间要减少一半，并且在追求更高目标的同时进行风险管控。
管理和升级：
团队精神：
认证激励：
