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一、评价体系系统：

价值评价体系目前在国内来说还是一种相对比较新的评价系统。结合目前国内关于绩效评价体系的研究，我们将评价体系分为以下四个层次：

第一、岗位评价系统，主要针对不同岗位之间的评估。例如，企业中一般业务部门的薪酬要高于职能部门，采取的便是这种评价系统；

第二、任职评价系统，主要针对岗位胜任的评估。例如，当业务部人员比较年轻，相对经验不足，而职能部员工经验丰富时，此时采用岗位评估系统进行评价就会存在一些问题，任职评价系统就可以解决这些问题；

第三、业绩评价系统，主要针对同岗位人员的评估。同一岗位上由于个人能力的差异，员工业绩水平也不相同，该系统更侧重对同岗位多劳多得的评价；

第四、价值评价系统，主要针对员工自身的价值进行评估，更加体现员工自身的能力价值。华为任正非也曾提出相似观点：一个企业如果没有合格的人才则无法发展，而价值评价系统错了，企业就无法发展壮大。

二、搭建绩效考核评价体系三大要点：

很多企业在进行考核体系搭建时，都希望能够将考核与企业的具体发展需求有机结合起来，华恒智信经过多年实践及研究指出，为了实现以上目标，企业可以从以下三个方面考虑：

第一、绩效考核内涵丰富化。企业应根据自身具体情况，更深入的理解绩效考核的内涵，对其进行丰富化设计。绩效考核的重点在于评价，而绩效管理的核心在于管理的提高，应该从更全面的角度进行的评价。这种评价主要包括岗位评价、任职评价、业绩评价、价值评价，不同岗位应采用不同的评价方法，进而形成因人而异、因岗而异的有针对性的评价体系。除此之外，一个完整的评价体系应该包括评价的程序、评价的指标、评价的组织责任以及评价的结果。企业应结合自身发展情况思考自身的不足之处，针对这些不足之处进行改善；

第二、实施过程中，将指标与人才特点进行有机结合。很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题，多数情况下企业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或优秀人才评价增量指标的原则。存量是指企业历史发展中对该岗位的评价情况，而增量则是加分项。例如，通常情况下，完成一个任务需要4个小时，普通员工在4个小时内完成可以评价为合格，而优秀人才在3个小时之内保质保量的完成，其节省的1小时即为增量，满足条件则视为合格。不同的人才特点应该选择相应的评价指标；

第三、评价指标与评价结果有机对接。企业应该梳理清楚绩效考核的内在逻辑，将其与对应的评价结果进行有机结合。很多企业将绩效评价结果很笼统的应用在人员晋升、薪酬管理、考核与淘汰中，这种对绩效考核的理解方式有所不妥，因为不同的评价对应着不同的目的，而不同的目的则会有不同的评价要素。一般情况下，如果评价的是业绩，则更多与薪酬相联系，而如果评价的是能力，则与晋升相对接，此外，价值评价则更多和领导岗位是否胜任相关联。企业应将自身的评价指标与评价结果进行科学的对接。

3、总结：

企业要想搭建良好的绩效考核体系，应该对考核内涵进行评估与分析，清晰地认识到自身的不足或短板所在，而在真正实施过程中则应注意将评价指标与人才特点及评价结果进行有机的对接。此外，为了更好结合自身发展阶段，企业应做好前期准备工作，通过调动领导层、核心骨干等参与的积极性、邀请专业第三方参与等方式对不同岗位的价值点进行正确的确认与评估，并且在建立的过程中注意与企业相关激励机制相联系，将价值评价体系落实到实处，从而建立真正的价值评价体系。

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