第1章一切从“打破常识”开始

目标：解决众多小型店面临的严峻问题，实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。

背景：20世纪60年代后期，大型超市迎来繁荣期，多数商店街上的小店铺都变得门可罗雀，营业额大幅跳水。

在经历了经济的高速成长后，消费者的消费需求迅速高涨，卖方市场的时代正式来临。

分析：第一个原因是小型商店的生产效率较为低下。当时的政府行政机关指导店铺“缩短营业时间”以及“周日停业”。另一个原因则是市场的变化。现在的消费者不再仅仅关注价格的高低，“价廉=畅销”的时代已经远去。

今后中小型零售店不能从正面与大型卖场硬碰硬地竞争，而应找到不同的定位，并以此作为获取收益的利器。

行动：1974.5.15 日本首家真正意义上的便利店——“7-Eleven丰洲店”正式开业。该店为独立经营加盟店，由酒坊改造。

经营策略：减少采购量的“小额配送”

1、采购时减少进货量

2、采取年中无休的经营方式

3、贯彻密集型选址战略

密集型选址的开店优势有如下三点： 1.在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。 2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。 

4、“共同配送”的物流结构

简而言之，共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。

在7-Eleven的共同配送体系下，对产品进行了细分。在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型（零下20摄氏度）、微冷型（5摄氏度）、恒温型、暖温型（20摄氏度）四个温度段进行集约化管理。而这一方式也沿用至今。 

“根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。现在，每家店铺的送货车辆从原先的日均70辆减少至9辆。

第2章 不要受历史经验的牵制

7-Eleven独占鳌头的原因，可以用以下三点概括：

1. 始终贯彻密集型选址战略； 

2. 具备产品研发与供应的基础体系；

3. 注重与员工的直接沟通

真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。从创业之初就非常重视与员工的直接沟通。管理层的经营思路不仅应及时与总部员工分享，也要保证每个加盟店的店长和店员都能快速而正确地理解，这样企业整体才能稳步向目标迈进。

3.1 会议

每次会议主题大同小异，大致分为：1.必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；2.门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。

3.2 加盟店走访沟通

如果只是横向业务的信息共享，那么运用最新的IT技术也未尝不可。但是，在由上至下地传递企业方针时，直接沟通远胜于其他任务方法。

3.2 在众人面前演讲

第3章 大多数人反对的事业往往能够获得成功

判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。

• 开创代收公共事业费的服务

背景：忙于工作或家庭的消费者，每个月都要特意赶到遥远的金融机构支付水电煤等公共事业费，非常浪费时间。再者，金融机构每逢周末和节假日都会公休，平时还有营业时间的限制。

优势：7-Eleven全年无休全天营业，顾客任何时间都可以进店支付，省时又省力。

• 2001年设立SEVEN银行

背景：1. 日本的银行每个工作日只营业到下午三点；2. 周一至周五的工作时间可免费使用ATM，而深夜、周末及节假日则需收取一定的手续费，因而经常会遭到客户“为什么不能一直免费”的质疑声;3. 作为金融机构，其给人的印象是衣冠不整的人不可随意进出的地方。

优势：银行要是在附近的24小时便利店——7-Eleven中，无论顾客穿戴得如何休闲或居家，都能毫无顾虑地踏入。

第4章 消费者所追求的是品质

• 自有品牌的诞生——7-Premium

背景： 2005年至2006年左右，当时经历了泡沫经济期，各行各业的市场皆处于低谷。产品的供给远大于需求，买方正占据强势地位。消费者们一直在等待“高品质的产品”。

优势：7&I集团除了7-Eleven便利店以外，还拥有包括伊藤洋华堂、约克红丸等大型超市以及崇光西武百货等不同的流通业态。

行动：组建集团产品研发项目组，以系列产品的形式推广自有品牌。7&I 集团在7-Eleven、伊藤洋华堂以及崇光西武百货三个业态不同的卖场中以同一价格推出了同一产品，就这样，流通业界具有里程碑意义的PB正式面世。

结果：7-Premium一经推出，第一年就实现了800亿日元的销售额，到了2012年业绩更是增长至4900亿日元。

• 以团队形式研发产品，保证研发标准

行动：以7-Eleven产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或供应商的负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。因为食品分为米饭、面食、色拉、面包、甜品、饮料等多个品种，所以产品的研发也根据食品类别分门别类地组建了项目团队，每天努力研发新产品。

• 1979年成立NDF

这种模式的一大优点是组织成员能发挥各自成长，共同提炼产品研发的构想，同时7-Eleven也能垄断生产制造的技术。

与加入NDF的工厂合作研发，则能在原材料购买和品质管理上执行统一的标准，实现生产卫生上的安全与安心。1、用于自有产品的原材料及所有的生产记录都由数据库保存。2、在合作工厂生产米饭和配菜类目自有食品时，也采用了严格的卫生和温度管控制度。3、附近的加盟店进行集约型共同配送。做到食品无需使用任何防腐剂和人工色素。

• 重点研究从如何贴近“家常菜口味”到“无法轻易在家中厨房烹饪的菜肴”或“需要花费大量精力才能做出的味道”

第5章 消费即是心理战

• 引进POS系统

目的：提高订货的精确度

背景：1、创建7-Eleven后，顾客寄予的期望值变得越来越高；2、随着门店工作的日益繁忙，发现想要更有效率低开展业务，必须建立信息系统。在门店数量突破几百几千家之后，仅仅依靠电话和手工订货已经远远不能满足需求了。

结果：1982年，7-Eleven便利店成为了日本第一家引进POS系统的公司。实现把控每个产品在不同时间段分别卖出的数量。

• 单品管理

反复实行“假设——>执行——>验证”过程，才有办法提高备货的精确度。

“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设——>执行——>验证”步骤——“单品管理”即是日复一日地执行上述步骤。

“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的过程。是用来应对“消费者未来需求“的方法。在进行单品管理时，也必须关注其他关联产品，这一应用能力非常重要。

• “站在顾客立场“考虑问题的方法

想要挖掘消费者潜在的需求，必须深入思考“7-Eleven对顾客而言到底具有怎样的存在价值”。7-Eleven成立之初的定位是“为顾客带来便利的店”。以此为基础，在2009年重新定义了7-Eleven应有的经营姿态——即作为贴近顾客生活的商店，必须努力实现“近距离的便利”。

第6章 经营理应“朝夕令改”

• “贴近顾客“的指导方针

不论是从心理上还是空间上，应该主动积极地贴近顾客，从“等待型经营“转变为”进攻型经营“。

1、从心理上“贴近顾客”意为不能静止地在店内等候客人光顾，而应该不断推陈出新，以具有新鲜感、美味度及有益于生活的产品或服务设计促进买方的消费欲望。

2、空间意义上的“贴近”是指加强“送货上门服务”和“网络零售”，让顾客足不出户就能购买到我们的产品。

• 现代版“推销术”

以网络形式接触客户，取得订单再送货上门

• 各种各样的“送货”结构

“Seven Meal”的送餐业务、移动零售方式的“Seven安心送货服务”和使用传统快递方式的“Seven轻松送货服务”（通过电话订购店内的产品，也可以在到店购物后向店员提出运送的要求）。

• 掌控网络=掌控现实

在主动贴近顾客并挖掘新商机的同时，还大力提倡“网络和实体门店的融合工作“。不要把网络零售视为竞争对手，而应该通过网络和实体店铺的互相融合，进一步拓宽经营的可能性。

• 作为“生活基础设施“的新角色

个人经营的商店数目正在锐减。同时，政府机关的分所、邮局以及派出所等与居民生活密不可分的设施，也出于节俭经费等原因正在逐年递减。那么论及能代替一直以来的“生活据点“，在未来发挥”生活基础设施“功能的店铺，首先进入视野的正是最贴近居民生活的便利店。

第7章 “应对变化“是基本原则

三点7-Eleven能够保持稳步成长的理由：坚持应对社会和时代的变化；全体员工时刻保持发现问题的意识；建立假设，挑战各项业务。

第8章 打破“常识“

重点谈7-Eleven的未来——下一个舞台将是世界。

面对少子老龄化的社会问题，日本企业逐渐把经营放眼于海外的巨大市场，接连走出了国门，由此可见企业实行海外战略是一个明显的趋势。

捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务——7-Eleven这一“应对变化“的经营策略可谓放之四海而皆准。

与此同时，我们也不曾放松对日本国内的战略。制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会对产品品质产生较大的影响。

此外，比起竞争对手的动态，更需密切注意的应该是“顾客的需求变化”。