LOFTER-网易轻博

每到年末，大多公司都会制定明年的计划预算，但是效果却参差不齐。 很多公司的预算是这样的：3-4月定稿，5-6月推翻；前三季度疯狂追求销售目标，第四季度拼命弥补利润…… 预算无法实行，我们还有必要做预算吗？可是没有了预算，你能控制得住一年下来能花多少钱吗？还能掌控公司的发展吗？ 

那么，计划预算和执行预算到底如何衔接？ 在接触并深入辅导多家主流企业以后，我们总结了普遍存在的两个计划预算误区，以及一些改进措施，与大家分享。

误区一：做预算和执行预算两层皮？纯属自嗨

乔诺商学院在辅导某企业时，企业高管现场总结了预算现状的“三言佳句“：

编制预算时：不管干不干，全都往里算；

过程执行时：算归算，干归干；

年底总结时：预算说了不算，完成任务才说了算。

预算编制前是各部门博弈的过程。该企业各部门报高预算，任何成本费用都“多装”包括不确定的计划，违反预算编制的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，产生“超预算”。

同时在执行过程中却并没有基于预算去执行，“有预算无执行”预算与实际脱节，如2019年年度预算，3-4月定稿，5-6月业务变化了，预算又被推翻。

在年底时，认为已经让企业销量达标，可以不用对成本费用进行管控，使得预算“编一套，做一套”。对资源配置缺乏约束与改进指引，导致企业陷入前三季要量、第四季追利的困境。

这个企业的预算现状引发大家思考，做预算和执行预算难道真的纯属自嗨，难以进行衔接？

在《华为基本法》中这样写道：全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。

在全面预算过程中，我们强调“刚柔相济”。

1、“刚”——制度管理

其中的“刚”就是指制度管理，在预算执行中就是要硬化预算约束，严格预算执行。通过预算硬约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。

为此我们建议该企业要做好以下三方面的工作：

1）细化预算编制

清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。如果编制的预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。

编制清晰明确的预算关键的就是细化预算，在此过程中强调“统一的预算思想、统一的预算语言、统一的预算模版”。

将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。

制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循；

责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；

费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；

指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。

2）明确责任中心

预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此要严格执行预算，通过通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。

例如，可以由预算财务部协同各二级单位相关预算执行部门制定费用控制卡、计划领料卡来控制预算执行。然后根据成本费用项目的性质、金额以及相对责任中心的重要性，对控制卡分别采用季度控制。

财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目支付。特殊情况下的超支，必须先补办审批手续，先审批后支付。

3）预算监督

预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由集团财务部门协同集团内审部门共同完成。

内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查。

2、“柔”——人性管理

同时，不可忽视计划预算刚柔相济中“柔”的层面，其的是指人性管理。我们建议该企业做好以下两个方面：

1）适当的授权

通过适当的授权，员工会感到自己受到重视，并因为拥有了一片可以由自己控制的领域而产生高度的事业心和责任感。

通过事权和财权的下放，监督权和处置权的集中，实现分权与集权的统一，达到“分散权责，集中控制”的目的。

因此编制预算时，将有关事权和财权通过制度和责任的细化层层下放到各执行单位，由执行单位掌握；而监督权和处置权则集中于集团财务部门。

2）预算的执行结果与考核挂钩

对全面预算管理的各个关键环节，设定相应的考核指标。

如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。

计划预算全景图▲

误区二：计划预算只是财务部门的事与业务部门无关，坐等黄瓜凉

一直以来我们都有一种错误理解，把全面预算只当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。

同样在辅导该企业过程也遇到了同样问题。通过前期咨询调研我们发现该企业很多业务人员，特别是从销售战区来的典型非财人员，根本没把预算当回事！只管打仗，不管成本费用。

其实，计划预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。

在编制过程中，财务部门主要是提供服务支持的，真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。

从某种角度说，计划预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。

在我们对该企业的辅导接近尾声时，同样是从销售战区来的领导激动的说：

“以前认为预算只是财务事情与我们业务人员没有太大关系，而现在我们具备了经营和预算意识。

此外还有两个最大感触：

1.预算逻辑。以前认为预算只是罗列各项费用，现在明白是从机会和预算逻辑框架中来。预算是遵循业务，业务人员做这个也十分有成就感。

2.统一思想，统一语言，统一模版。通过对产品树、费用树，成本树的梳理，让我们通过预算知道怎么打仗，费用怎么花，脑中更有思想，对客户——花最精准的子 弹打 倒最多的敌人。”

财经的发展，是变与不变相结合的过程，变在于我们需要用发展和生长的视角去看待财经，不变在于财经始终需要以业务为主导，让业务从心所欲不越矩。

没有业务计划的预算是“一串数字”，没有预算的业务计划是“吹牛皮讲故事”。

回首2019年制定的计划预算，是否为公司带来了更好的收益？是否起到支撑经营的作用，参与了公司的战略循环，保障了资金供给？

同时，是否聚焦内外部需求，为公司提供及时、准确、合规的会计核算和报告，构建并实施风险管控体系？

如果你的公司没有做到这些，就需要重新审视自己的预算体系了。