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（若木）领导者不是要“杀死”问题，而要学会与问题“共生”
领导力就是一个人有意愿并且舍弃一些东西之后带领其他人努力向前迈出一步，跨过一个门槛。在这个过程中，领导者要学会与遇到的问题共生。
人生就是不断学习的过程
人们面对的压力愈来愈强大，各种“确定感”愈来愈少，无法解决的各种挑战和难题则与日俱增，而人们却似乎只会等在那里不动，等着某人来给我们解答。
据我所知，所有的社会都面临相当大的压力。有趣的是，尽管各地区社会、文化彼此有迥异，但人们都等着别人去告诉他们该做什么。
但是对每个人来说，不管你身在世界何方都无一例外——人生中的第一年就是持续不断的学习过程。想想看，你自己过去是如何学走路的？在你人生初期阶段的一切事物，你是如何学习得来的？
小孩在拿汤匙吃东西时，也不是第一次就能送进嘴里，对吧？他可能把汤匙送到肩上、甚至送到额头上，不是吗？
因此，为什么我们非得坐等别人来给我们答案呢？为什么每次遇到困难时，都要去问别人“告诉我该怎么做吧？”谁又是拥有答案的专家呢？
内隐知识比外显知识更有价值
野中郁次郎先生曾经和日本许多大企业合作，如佳能、丰田汽车、本田汽车等。他从这些与企业合作的经验中，建立了他的知识创造理论，这个理论跟组织性学习的概念略有不同，但差异不大。这两套理论其实是相辅相成的。不过，他仍是用内隐知识和外显知识这套核心理念来看待学习型组织。
外显知识是指我们从书中学习得来的东西。我们可以将这类知识吸收、思考、转换成各种具体的概念，然后用来做为经营企业的策略或者做为开发产品的理论基础。
启发野中先生的博兰尼，他实际上是位数学家兼哲学家。在许多年以前，他说了一句很棒的话，“我们所知道的事物，远比我们所能说出口的还要多上许多。”
一个刚从大学毕业、满脑子装着科学教给他的工具、方法的社会新鲜人，和一个经验老道的工程师相比，两人之间显然有着极大差异。最大的差异就在于内隐知识，这种知识只能透过实际的操作过程才能学会，各行各业无一例外。所以人们的困惑往往就发生在这里，从而让人总想要问别人：“请告诉我该怎么做？”
领导力意指跨过一个门槛
回到今天的主题，是讲领导力。我们首先来检视英文里领导这个动词的字源。领导这个词来源于leith这个词语，意指“跨过一个门槛”。这是一个很生动的意涵。对我来说，这指的就是一个人有意愿去带领其他人努力向前迈出一步。有趣的是，leith这个词在欧洲几千年来与死亡这个词形影不离。
人必须舍弃一些东西之后，才能向前跨出一步。死的可能是他的恐惧、他认为“自己做不到”的这一想法，或者是当我们面临陌生事物所产生的各种焦虑或负面情绪等，例如害怕可能失去工作、可能做得不好，诸如此类。当我们了解这个历史意涵的关联后，就可以明白，人必须“死去”、放弃某些东西后，才能做好准备，跨步向前走。
也许在美国，很多企业的总裁重视的个人权谋与政治手腕，确实已经成为一项相当重要的手段。比方说你要有能力发表振奋人心的演说。不过就我认识的一些极少数的优秀领导人里面，有些人确实很会演讲，有些人讲话的能力就普普通通，但他们依然是优秀的领导。
毕竟领导力与日复一日的生活密切相关，你要在生活中不断与人建立各种关系，涵养自己的才能，取得众人的认同，建立互信、承诺和热情等。领导力还包含着允许人去学习的能力、容许人犯错的能力。
在美国，当总统大选辩论时，只要谁说“我从没犯过错”，那他可就麻烦了。因为人就是会犯错，而一个优秀的领导人，他就必须有开阔的心胸，去接受别人的犯错，察看哪些地方出了问题。
我发现不少企业一个主要的问题是，位居权力位置的人是被隔离的，他身旁没有真正能给他铮言的人，没有人告诉他：“你这个看起来很棒的计划，其实效果不怎么样。”这种权威人物被隔离或绝缘的情形，是企业里最糟糕的问题。
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