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一、混乱的物流？从制造企业物流谈起

接触企业之前，都会有一个标准，觉得物流就应该是操作规范，物品流通顺畅，库存周转率高，库存压力小，接触到的都是怎么样的物流是好的，怎么样去做一个好的物流系统，但就像经常提到的一个词一样，“物流的落地”，如果单单从物流的角度去考虑物流，那么完全按照教科书上的步骤来就行了，学习的是标准物流，却没有很好地将物流的基础理解清楚，对于制造企业而言，应该是先有产品的制造，再来谈及产品制造的过程中物品的流动，物流的存在是为生产服务，但是生产却不仅仅只和物流有关，因此物流需要协调，应该是寻求一个具有多种约束的最优解，从最基本的物流操作到生产涉及的其他部门与流程，乃至宏观上的供应链的波动，都会对物料流动产生影响，因此才会有那么多的“混乱”的物流，怎样去探究这些约束，在当前最优解的情况下，怎么去扩大可行域，得到更好的“最优解”。

二、物料计划员的工作2.0版

1、物料计划员的逻辑

对于物料供应计划这一块的物料计划员，所有的工作都是围绕着物料能够正常上产线开展的，相比以往物料计划的制定，当前物料计划员的工作更多的是依靠SAP系统完成，SAP系统会集成物料计划员的工作经验，对物料进行管理，系统会根据生产计划对每个物料的需求量做出预测，有未来一个月的预测，一年的预测，而生产计划由于订单的波动，实际需求量与系统需求量会有出入，此时就要进行修正，并检查物料供应。物料计划员会在系统中对手中的物料设置一个safety time，不同物料的safety time是不同的，对于一个物料计划员而言，手中的物料较多，所以会根据ABC分类法对物料进行划分，A类物料的安全期较短，周转较快，因此在供应链上要对这种物料进行重点管控。一旦某种物料低于其safety time，则系统会自动下单，补充物料。作为对接生产计划的部门，原材料供应会根据生产计划制定供应计划，因此物料计划员需要确定何时补料，还要在系统中对供应商发过来的物料进行跟踪，确定物料何时能够到达。对于物料的补充，物料计划员会查看物料库存的变化，会显示当前物料在未来一段时间库存的变化以及ETD（在途的预计到货量）。当然，以上的这些都是在正常情况下的物料供应，如果将物料计划员看作是一个物流节点，那么这个节点物流的输入与输出会随着供应链的上下游的波动而变化。首先考虑的是降量，当客户订单下降，生产减少，那么物料计划员的原材料就会增多，产生库存压力；其次是订单增加，这时就会造成原材料短缺的情况。对于第一种情况，物料计划员首先要做的就是及时调整物料供应计划，减少原材料的采购，并在接下来的供应计划中慢慢消耗库存，也可以和生产计划协调，看能否降低慢慢减少生产量（此时的成品库存会增加）。对于第二种情况，要分成几种情况，首先物料计划员对于手中的物料都有safety time，如果订单量的增加能够被这个给cover掉，那么就不会有太大影响，但如果超过safety time，那么就要加紧对原材料的运输，缩短到货时间，但此时会产生额外费用，需要和客户谈判，也可以考虑是否有以往呆滞的物料可以用来补充。

2、消灭库存

对于生产企业的物料计划员而言，工作的第一要务就是要保证物料供应，不能停产，但是在这个过程中由于供应链的波动，会不可避免的产生很多原材料的库存，即呆滞料，对于物料计划员的工作，其中一个重要的KPI就是库存的多少，因此，物料计划员工作的另一个重点就是减少物料的存库。

2.1对于战略物资，即对应的产品的生命周期还没结束，但供应商却不会再生产，这时会一次性采购几年的用量，这种库存是不可避免的，只能想办法转移压力。

2.2对于因客户降量而被迫呆滞的物料，会尽可能将该物料排入供应计划，此时可以一方面减少该物料的供应，另一方面将该批物料加入生产计划，但该物料可能已经过期，此时需要对该物料进行延期

2.3对于同一个料号的物料，可能有几个呆滞的批次，此时，物料计划员会根据数量等因素来对其中的某一批进行延期，但不一定是过期日期最长的那一批。

2.4、如何将呆滞物料加入生产计划，这是当前正在面对的问题

2.5对于物料计划员，首先要做的就是保证物料供应满足生产，其次是降低库存，还有就是对一些非正常料进行处理以及推进一些物流项目（如推进VMI的实施）。

三、供应链的管理1.0版

如果一切都能够按预测来，那么也不会产生那么多的存库，但实际上，从整条供应链来说，波动远比想象中的要大，而且提前期会随着供应链的长度而逐级缩短。对于出现的一些订单波动的情况，会事先和客户达成协议，订单的波动在什么范围是正常的，超出该范围该怎样处理，对于因客户订单波动造成的损失，会在下一年度以其他方式和客户谈判。关于供应商的管理，有VMI和CMI两种模式，CMI是VMI的过渡阶段，虽然货物的所有权还是属于供应商，但货物是由自己管理，这样对供应商的要求较小，但这是一种不成熟的方式。值得注意的是，对于VMI，虽然是供应商管理库存，但当货物超过一定的库存期限，即使没有使用，货物的所有权也会转交给自己。因此从物料供应这一点来看，供应链上信息的传递以及同供应商和客户的关系会对其产生较大的影响。

四、一些问题

4.1之所以会发生货物的保质期比较长而系统保质期比较短的情况，是从质量角度来考虑的，质量部门会设定一个当前环境的存储保质期，超过这个期限就会认为原材料不能使用，如果还要使用，就需要人为延期，或者超过产品标签的保质期则需要进行测试。从另一个角度看，也可以认为是督促物料计划员的供应计划做的更加详细，尽可能不产生呆滞物料

4.2接4.1，如果单单从物流角度来考虑物流，那么就会觉得系统保质期的设置难以理解，但如果从整个生产系统来考虑，就能够理解了，物料流动的过程会涉及到多个部门。也许这也是为什么一些公司供应链管培生需要去包括质量管理等部门轮岗的原因。

4.3从实物流开始接触生产企业物流，从呆滞物料出发，一开始在基层的看到各级库存压力大，了解了基层的一些物流情况，再到从计划层面去探究原因，乃至从供应链的角度去理解，，结合生产的其他部门，往往这样的一个结果不单单是某一个原因造成的，从横向上看，除了物流本身之外，还有其他因素共同影响；从纵向上看，除了一些直接原因之外，还有更深层次的原因。所以，怎样在正常情况下规划好实物流、做好物料供应计划，怎样面对供应链的波动而造成的影响，甚至于，怎样去对供应链进行整合才能将不确定性的影响降到最低，从而能够达到理想的情况，接下来可以重点关注（量化）