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六，阳光印度管理心得

1，尊重当地的宗教文化和风俗习惯，以欣赏的态度去了解它学习它，唯有如此，才能尽可能融入当地。否则，终会会被客户及团队视为外人甚至不受欢迎的人。我在印度被Azure的前项目老总称赞，说我是他见过的最与众不同的中国人。而在与他打交道的几年里，双方有着高度互信。每次拜访，都是从中印文化和历史聊起，很多次他都惊讶于我对印度了解的如此之深，而我也并非是为了讨他欢心，而是确实对此有兴趣。

2，印度团队大多数成员，尤其是早期的成员，对我的信赖，不仅仅是工作上我尽量做到公平公正，还因为我也参与到他们的生活之中，包括参加他们的婚礼，孩子的满月酒，以及邀请他们的家庭成员一起聚会。印度是一个等级森严的社会，在宗教上体现为种姓制度，在公司里体现为官大一级压死人。若你想真正赢得他们的心，那就一定要跟他们建立起工作以外的情感联系。可惜后期新加入的成员越来越多，自己实在精力有限，参与的越来越少。与此相对的，后期加入的成员，大多数视我为老板，很少交心，凝聚力相对就不如前期的成员。

3，团队建设中我比较注重搞五湖四海。印度人比较喜欢扎堆，比如同样的种姓，同样的宗教，来自同一个地区，同一个公司，同一所学校的，都会相对多照顾些，甚至可能以此形成小团体，小派系。在招聘时就要对此有所关注。

4，印度人口才大都不错，喜欢表现自己，往往也善于表现自己。作为领导，要有区分能力。有些人善于伪装，说话头头是道，做事一塌糊涂。如果团队里这样的人得势，那团队氛围和文化很快就会被破坏。

5，我的一个重大教训就是把销冠提拔为销售团队负责人。一来，个人销冠和团队带头人所需要的个人素质和能力大有不同。二来，这个销冠在野心过度膨胀时，我没有及时的介入管理，反而采取了忍让的态度，导致他越来越不知收敛，最终走到以客户关系和手中订单威胁公司的地步，无奈之下只好请他走人。

6，定期与每个成员谈心，了解他的担忧和关切。这样有助于避免团队内部的官僚主义和个别人有意无意打压手下的严重后果。

其实说到底，作为销售群体，有很大的共性。此处只涉及印度的一些特殊之处，需要特别注意。

作为销售管理的共性方面，则包括:

1，从人治到法治。人数少时，团队负责人可以做直接管理和细节管理，而人数多了，就必须逐步推进授权管理，制度管理，流程管理，如之前提到的跨团队合作管理办法和及时激励制度等。否则不但自己会陷入到琐碎细节而忙碌不堪，没有时间精力去做更重要的市场洞察和战略管理，同时团队成员也会抱怨自己没有发挥空间和上升空间而逐渐丧失凝聚力。大多数人都是要求进步的，你不给人家进步的空间，是不得人心的，而凝聚人心不能只靠金钱手段。每一个真正的人才都有自我实现的内在需求。

2，建设学习型团队。以身作则，坚持学习，并带动团队成员一起学习。这个学习，可以是通过读书，也可以通过外部培训和内部经验交流等多种手段。将不断学习作为一种常态，逐步成为团队习惯。一个不知学习的团队是无法进步的，也是难以形成并不断提升战斗力的。

3，塑造健康向上的团队文化。好的文化塑造人，坏的文化耽误人甚至毁掉人。领导干部必须首先严格律己，成为团队楷模，成为正能量，在团队内部才能有威信，才能使自己所信奉的理念为团队真正接受。自己是君子，团队里才会有更多的君子。自己是小人，团队里就只会出现越来越多的小人。团队领导者要信任自己的团队，以光明磊落的方式带领团队，这支队伍内部才会有阳光有正气，才能形成健康的内部氛围和团队文化。

4，精神激励和仪式感。取得了重大突破或显著进步，该表扬的要及时表扬，该给的荣誉要给到位，而且要以正式公开的方式。获得荣誉的团队成员会因此被显著激发，激励的正面效果会长期持续。难道我们忘记了自己小时候在全班同学面前接到三好学生奖状或者优秀先进表彰时的心情了么？道理是一样的，仪式感的正面作用不容忽视。真正的人才光靠物质手段是请不来也留不久的，必须物质精神双管齐下。

5，关于画饼。画饼作为激励人心的一种方式，近年来多成贬义词，近乎于忽悠。其实不然，关键看谁来画，怎么画。在阳光印度业务初期，我就是不断以成为创造阳光印度历史的功勋人物来激励团队早期成员。在阳光印度业务起飞之后，这些早期成员也都成为团队各级干部和骨干，待遇也得到明显提升。以未来的美好蓝图激励人，达到阶段性目标后让团队有真真切切的获得感，这样的画饼才是正确的，也是有效的。人心不可欺，失信一次，就将永远丧失画饼的资格。

心得很多，主要的就是这些。做管理，既是技术，也是艺术。没有绝对正确的管理，也没有绝对错误的管理，一切都要以业绩结果来判断。管理不是目的，只是手段。