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对于当前的企业来说，人才储备、创新突破、市场占有仍是面临的重要挑战。其中，人才梯队是否能如源头活水般延绵不绝是组织基业长青的基石。很多企业对人才的评价标准已开始由单一的智力、能力转变为潜力。如何甄选识别高潜力人才，已成为人才管理最大的痛点之一。

高潜人才/高潜后备（High Potential Talent），是指那些有潜力成为企业未来领导者的梯队人才。Gartner 研究发现，聪明、敏捷、才华横溢的高潜人才比非高潜人才多付出 21% 的努力，并且有 75% 的机会在对业务绩效和未来的管理岗位上取得成功。可以说，高潜人才对组织的战略落地、业务发展、梯队建设都至关重要。尽早发觉并培养高潜人才是具有前瞻思维的组织高层非常关注的人才管理议题。

然而一项调研显示，在亚太地区97%的公司称已实施正式的高潜人才策略，但其中只有54%的公司表示他们拥有充足的人才梯队作为企业未来的领导者。调研提到，意愿和结果之间的脱节，很大程度上与组织在高潜人才的识别与培养有关系。

一、对于高潜人才的3个误区

高潜人才通常具备哪些特征？大多数人都会提到专业能力、专精、高学历这些词，但如果反过来，那些拥有高学历、专精于某一领域的人一定是高潜人才？答案可能就不太一样。

对于近1/3的组织而言，这也是他们所面临的挑战：缺乏对高潜人才的明确定义，导致在一开始就举步维艰，无法客观地确定高潜力所需的具体素质；另外对于许多组织来说，也没有将“绩效”和“潜力”这两个概念明确分开。

误区1：高绩效=高潜力

许多企业错误地认为高绩效员工就是高潜力员工。根据美国企业领导力委员会的数据：高绩效员工中只有29%同时是高潜人才；而在高潜人才中，未来有高绩效表现的比例高达93%。高潜人才通常具有强烈的自我成就动机，未来能承担领导角色，能够在不断变化的环境中，持续敏锐学习，寻找解决问题的方法，也因此其发挥出高绩效的可能性可能高于其他人。

误区2：高潜力必然会带来高绩效

高潜力的员工以后在企业中一定大有可为吗？绩效和潜力的区别在于绩效看的是过去，而潜力看的是将来，这是两种不同的思维导向。

而且根据CEB的报告，55%的高潜人才在5年内陆续掉出高潜人才行列，46%的领导者未能在新的岗位上取得预期成功，仅有1/7的人选自项目初始就是合适的项目候选人。原因在于，高潜人才面临的挑战比一般员工更多，其在方方面面失败的可能性也很大。

· 绩效评估是对过往成果的评价；胜任力评估是对当前角色胜任力的评价；潜力则是对员工未来表现的预判。

· 同一个人即便在过往或目前成功担任某一角色，并不意味着他在新的角色/项目中也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象、团队成员都会发生变化。

误区3：高潜人才只存在于职业发展初期

保持人才管理策略与企业发展战略的一致性是实施有效的人才管理措施的基础。标杆企业确实更倾向于在个人职业发展的初期发掘高潜人才。但他们会不断地调整其高潜人才储备，80%的顶尖企业表明他们会从当前的高潜人才储备中移除个别员工（相比之下只有50%的其他企业这样做）。

因此，要明确本公司开展高潜人才识别与发展的目标，进而决定需要关注的重点人群。如：为了关键岗位识别未来领导者和继任计划，那么需要重点关注的是中层员工；为了储备优秀的后备干部，为业务扩张所需的大量一线经理做好准备的话，那需要关注的应是专业人员甚至应届毕业生。

高潜力不能与高绩效划等号。如高潜人才的能力和水平与所处的位置相矛盾，那么很大程度上，他们将迷失或者失败。那么该如何识别高潜人才呢？

二、4个识别高潜人才的模型

各个组织用以识别高潜人才的评价标准要反映其独特的行业属性和战略定位，而且需进行动态调整。我们整理了如下几个识别高潜人才的标准/模型：

 LPB领导潜能蓝图

· 基本维度：包含个人性格特征和认知能力两方面。这是领导力中最基本、最稳定的两个组成部分，也是心理学中个体差异的核心变量。主要评价维度为：社交和人际能力、自信、情绪成熟度；认知能力、战略与概念思维、处理复杂性的能力等。

· 成长维度：是影响个人学习的可变能力，会促进或阻碍个人的领导力成长和发展。它们主要由学习技能和激励技能两部分组成。主要评价维度为：适应性、学习兴趣与方向；职业抱负、风险承担能力等。

· 职业维度：分为领导技能和功能能力两部分。这些技能是所有潜力预测指标中最容易培养的。通常，只需要针对性地进行学习和发展就能提高这些方面的技能。主要评价维度为：激励影响他人的能力；业务知识、专业技能等。

 潜力四因素

· 洞察力：通过理解、分析与洞察，成功应对挑战并做出有效决策。

· 内驱力：持续学习,以及追求成长和卓越的不懈决心。

· 敏捷力：积极开放地适应变革和自我调整,敏锐应对未知环境且自信坚韧。

· 影响力(领导力)：领导和发展团队,管理利益相关者,推动组织目标实现。

    

 高潜人才5大能力

· 有效提高时间回报率：高潜人才要承担的责任更大，要做的工作更大，要带的团队规模更大，如何用好时间，提高自己的时间回报率，就变得非常重要了。

· 激发他人及培养他人：在工作当中，这类人特别注重培养他人，激发他人，帮助每一个人提高成长。因此，有潜力、有才华的年轻人会更愿意为这样的领导者工作。

· 成为创意及执行大师：创意不仅仅是关于想象力和创造力，还涉及到对问题的深入思考、灵活性、新颖性和独创性。高潜人才应该具备在工作中提出创新解决方案、探索新的方法和不断提高组织绩效的能力。

· 研究客户对手及环境：在这个充满变化的时代，更需要高潜人才拥有外部视角，观察市场，观察客户，洞察新的技术，新的趋势；然后思考在这样日新月异的时代，还可以做点什么。

· 提高思考及判断能力：有能力看到大格局，不仅是创业成功人士的共同特征，而且也是企业高管必备的能力。高潜人才的视角往往更多元，视野更开阔，他们会建立自己的多元人脉网络，从不同渠道，不同人身上学习，从而不断提升自我。

 高潜人才盘点与发展模型

· PPP：过往的绩效、现在的素质能力、未来的潜质。目前企业的人才评估标准大多是将关注点放在了员工的过去与现在。但数据证明，对于人才的未来表现，过去绩效与目前能力素质的预测力并不高，而潜质评估则远远高于前两者。如果能够从过去的单一维度、二维维度评估中跳脱，达到过去-现在-未来三位一体的综合评估，高潜力人才的预测力将得到巨大提升。

· CBA：“知”是行的先导，指知理论、知自我。在探索新事物的过程中丰富自我认知世界，总结并修正知识体系，是为“知”的最高境界。“行”是悟的载体。只有知行合一，才能将知识快速转化为能力。“悟”是知到行的关键环节。从知识转化到行为很重要的一环就是悟，其关键是有无认知觉醒。

三、如何跟踪评价潜质人才

高潜人才需要进行储备，需要进行长期的跟踪评价，使得企业在需要人才的时候能够“有人可用”。企业可以在内部建立企业人才库，对企业内部人才的素质相关信息进行记录。构建企业人才库需要注意以下几点：

首先，建立企业人才库需要以企业发展和人才发展需要为核心。充分挖掘个人潜质和可能的发展方向，并基于企业长远的战略发展需要，通过长期跟踪、评价和发展，为企业提供多元化的持续的人才供应。

其次，建立企业人才库就是要将所有员工纳入统一的人才管理平台。在平台上为员工提供多种职业发展通道和各类人才发展计划，通过人才评价和盘点发现员工的潜力和短板，并根据员工的特点提供因人而异的人才发展计划，一名员工可以参加多个计划以提升自己各方面的能力，对人才的盘点和发展是一个长期追踪、循环往复的过程，当企业在某个岗位上出现空缺时，可以在整个平台范围内寻找合适的人才。

最后，基于人才库可以开展人才梯队建设。也就是说，通过对人才的长期追踪、评价和发展，不仅将人才视为可培养、可发展的资源，更可以避免仅凭一次考试来进行人事决策的风险，真正做到“全面、历史、辩证”地看待人才，注重一贯表现和全部工作。