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互联网本质上是个流量生意，跟线下做生意花钱买店铺获客，然后卖货盈利没有本质的差别。

随着移动互联网技术在金融行业的广泛应用，金融服务不再局限于柜台和网点，而是渗透到了人们日常生活的各个场景。

以移动支付、手机转账、线上理财、线上贷款为代表，具有“随时随地、知我所需、量身定制、高效便捷”特性的线上金融服务正在改变银行业态。

但新形势下，银行营销面临着2个方面的痛点：

品牌层：对客户识别分析具有局限性

营销层：销售低效，客户流失

种种问题之下，银行的获客难问题愈发尖锐。

获客是商业机构经营的重点目标，获得的客户越多就代表占据的市场基础份额越高。

因获客引发的问题有很多，比如，传统渠道获客能力是否缺失？网络渠道到底是不是银行获客利器？

今天就来探讨一下这个问题。（以下内容摘自图书《银行数字化营销与运营》）

01.银行获客VS零售业获客

在零售市场的发展中，人们总想找到一种核心方法论，从而稳定支撑业务发展。但依靠传统分析总是越来越难以预测未来零售市场需求的走向。例如，谁会想到新上市的喜茶会瞬间在无数年轻人中引爆？

零售端的市场就是这么多变，爆点、燃点、痛点、痒点在零售市场轮番显现。但不论市场怎么变化，产品、服务、品牌总要围绕着要获得的客户来开展设计，被变化蒙住双眼不如好好看看自己的客户是谁，以求随时抓住客户变化的需求。

对于商业银行来说，要获得什么样的客，为什么要获得这样的客，是需要首先回答的问题。如果银行还是粗放地认定“有钱即是客”，恐怕未来的路会越走越窄。

很多人都说，大众最接受不了的就是“平凡”。这种判断或许没有错，大家都在追求不平凡，所以这种“极力争取不平凡”的时代态度造就了国内异常活跃的零售消费观。

也许对注重体验感、专属感的消费心理学的探究将成为零售业务发展的基础动力。银行的获客也离不开对零售消费者的理解洞察。

回到银行获客的问题上，大型银行发展至此，使用传统方法能获得的客户基本上都已经获取到了，而那些还没获取的客户再怎么拼搏估计也获取不到了。所以银行才想到不断通过新产品、新服务去迎合市场。但是这些新产品、新服务采用的却是旧方法、旧面貌，获客效率可想而知。

以手机银行为例，无论如何迭代，它的初始逻辑都决定了它必然是一个以存量客户为主的服务型工具，因此手机银行虽然是一个可以远程下载的App，但通过互联网获得新客户的能力非常有限，基础的定位决定了基础的获客效率。所以对传统商业银行来说，获客这个问题的核心在于“如何通过改变让那些对你毫无感觉的人心动”。

如果商业银行真的希望依靠互联网实现金融业务上的突破，最先要明确的是网络金融的业务边界：到底是以工具软件的逻辑去发展存量客户，还是以互联网内容运营的逻辑实现用户增长？

就获客来说，银行在网络金融方面绝大多数资源投入、产品服务设计，都应该围绕“用户流量”去开展。

这样一方面可增加运营的基础流量，降低平均流量的获取成本；另一方面可提高流量的转化率，降低流量流失率。

在守住零售流量底牌的前提下，才能更好地构建B端生态，否则互联网战略总是拆东墙补西墙，留不住用户。

银行获取新流量难的另一个原因是银行本身没有高频的服务场景基础。而金融账户的服务，更多是被动等待客户发起需求，而不是主动去营造服务频度。

同时，银行过于关注互联网的非金融场景能力，比如消费与社交的能力。但银行天生缺乏对非金融场景的理解，这种场景理念是内化在企业基因里面的，是伴随企业的生死而成长起来的，所以银行即便下大力气做电商、做社交，最后的结果也不会太乐观。

02.APP获客的机遇与挑战

场景获客是商业银行应对成熟流量市场的一种获客模式，场景流量既可以是银行外部的流量资源，也可以是银行内部的流量资源，场景获客模式并不唯一。与场景获客相比，传统自建App场景的获客模式同样具备不可替代性。

从市场数据可以看到，互联网巨头的单个App日活用户数量远超银行全部App日活用户数量总和。看到如此大的流量差距后，很多人会说，互联网的流量已经饱和了，做App没有什么实际意义了。但是为什么在“流量瓶颈说”如此盛行的情况下，依然会有一系列新平台、新应用崛起？

很多银行在场景战略中，与大平台或者知名平台合作很浅，于是选择和一批名声甚微的互联网公司合作，不惜花重金砸补贴去谈功能嵌入。宁可冒着被随时替换的风险，也不太愿意搭建属于自己的流量围城。这样真的合理吗？

之前我们分析过，银行的App发展思维不是以线上获客为出发点，绝大多数都是以服务存量客户为出发点，所以功能设计几乎全部围绕存量客户的诉求开展，当“线上获客”这个命题摆出来的时候，银行几乎没有成熟的解决方案。

同时由于银行对互联网时代的目标客户过于陌生，不仅从未接触过，也没有成熟触达渠道，因此也很难搞清楚这些陌生用户的需求是什么。

我们发现，有些银行面向存量客群开发了大量的App，平台定位无一例外选择把客户服务做好，客户需要什么就做什么，最终的结果也都殊途同归：自有客户这块大蛋糕被来回切割，服务却未做大，内部抱怨声四起，无论是员工还是客户都在质疑为何劳民伤财搞一堆App而不合并成一个。

然而在一个核心App上开发再多的附加功能，除了让应用体量愈发庞大以外，对提升获客的效果着实意义不大。毕竟目标客群已经决定了整个线上产品的走向，所以在存量的成熟App上做再多的功能，它的定位、品牌策略、运营策略都很难形成刺激增量的效果，也就注定了线上获客乏力。

03.网络金融获客之道

当一些银行开始重视自营流量与场景的时候，互联网运营策略已经进入新的模式阶段。

前几年，互联网集团的核心是做大单App流量，然后想办法提高客户转化率，提高GMV（总交易额）。

而最近几年，互联网流量基本进入增量瓶颈阶段，互联网流量运营策略已经不是单纯做大流量，而是通过核心流量资源构建自己产品群的生态。

这种生态甚至打破了线上线下的边界束缚，让实体体验与虚拟体验高度融合。而与热闹的互联网流量方法论相对比，银行一侧似乎还很迷茫，其在流量方面还处于早期的挖掘与积累阶段。

流量积累对于银行来说确实是一门没学好的基础功课，积累流量在这个时代需要讲究方法。那么都有什么方法呢？笔者认为下面两个是关键。

第一种方法产品的场景化再现

例如银行的缴费功能，在绝大多数产品中表现形式为缴费功能的堆叠。而当缴费项目与具体环境结合在一起时，例如在电视端嵌入有线电视缴费、在水电缴费通知中嵌入缴费功能、在开学前的返校通知中嵌入学费缴纳功能，都是缴费产品的场景化运营。再例如，银行柜面开立资信证明就是一项常规的业务服务，而在旅游产品选购、留学申请及出境申请环节嵌入资信证明开立功能则是业务产品的场景化体现。

业务产品的场景化，需要从根本上改变业务产品的营销策略，对业务进行拆解及精细化管理。但很多银行因为运营人手不足，更愿意进行统一管理。

第二种方法流量的快速获取

很多银行开始正视自身在流量获取方面的不足，将更多的精力聚焦于外部大流量场景，弱化自建流量体系。

人们更容易因为浸入的场景而心动，产生新的业务兴趣，而不是因为银行的业务流程改造而心动。注意这里说的是“浸入场景”，而不是粗略地想象自己在某个场景空间中。

这种输出场景型的流量策略没有错，但在实施上却很容易本末倒置。服务输出的早期原则是不改变现有基础用户的应用习惯，仅通过运营达成业务转化。但很多银行为了各种各样的KPI考核，不得不采用一些激进的做法，从而忽视了流量运营的策略，忽视了用户体验，最终导致“输而不出，满盘皆输”的局面。

所以目前零售获客看似是零售业务，其实本质却变成与企业合作，与场景合作，与流量合作，在成熟的流量市场，通过合作获得符合自己经营需要的客户流量，这是当下商业银行数字化获客的主要模式。

就互联网企业场景合作来说，银行的诉求无外乎以下几种。

公关诉求    优化自身的互联网业务形象。

流量合作    花钱获取对方平台流量。

技术合作    改善银行业务服务的流程。

数据共享    得到场景数据，丰富客户画像，将数据应用到金融产品中。

金融服务    开展企业金融服务。

在众多诉求之中，银行很难在合作上都占据优势，但在进行场景合作时至少应能确保获得某一项价值，否则是否要合作就有待商榷了。

获客的模式有很多，对于商业银行来说，获客更大的难度在于突破自己、优化流程和重新包装已有服务。

有时候商业银行与自有优质零售资源的关系就像一个人抱着金砖游泳，扔掉会失去很多，抱着却又过于沉重。这个比喻中的水就是场景，场景可以托举产品服务，同样也可以淹没产品服务。

对于新时期银行所要开拓的获客场景，无论是自建App平台还是输出金融服务，银行自己长什么样子其实都不重要，场景中的金融服务长什么样才重要。

这个市场上有太多获不完的客，也有那些你无论怎么努力也获不到的客，或许不是因为客藏得太深太远，而是因为我们从未真正走出自己认定的圈子。

对于新时期银行所要开拓的获客场景，无论是自建App平台还是输出金融服务，银行自己长什么样子其实都不重要，场景中的金融服务长什么样才重要。

这个市场上有太多获不完的客，也有那些你无论怎么努力也获不到的客，或许不是因为客藏得太深太远，而是因为我们从未真正走出自己认定的圈子。