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在学习本书的过程中，陈教授关于经营和管理务实的解读非常关键，一个组织永远是经营第一管理第二，有时候甚至可以放弃管理轻管理，先谈经营。这一点非常重要，我们总是热衷于谈论管理，成为管理者，但是当企业还没有经营生存下来之时又谈何管理？务实不是消极而是知所侧重，有选择的做合适的事情，用合适的方式做事。

这是个人阅读的陈春花教授的第二本书，第一本是《共生》。相比《共生》这一本书特别的接地气，容易理解，应用性更强。曾读过彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》，从《管理的常识》这本书中多处可以看出陈教授受其影响非常深远，不少内容也是直接引用了德鲁克的理念，例如组织内部谈奉献，管理者所强在于管理自己等。

最近也有同事跟我谈起他的职业规划，希望走向管理，有时候我们不容易谈清楚究竟管理和管理者的定义？从我过去接触到的错误理解看，有认为管理就是分工中的层级，在具体表现中就是作为管理者，在一个事项中不需具体动手操作，直接汇总结果的那位就是管理者（每次谈自己的工作，都说自己的工作是xxx管理）；还有一种理解是管理者是一种硬邦邦的权力，例如我就听说过“对不服从的员工就进行考核扣罚”这样的话……我能感受到这些同事收获了管理的权力的自豪，但却少了一份对责任的敬畏。

我相信要把管理解释得通透并做到实处，是一个非常不容易的事情，但陈春花教授的这本书能在管理、组织、决策、激励、计划等七个方面阐述了管理的意义，还有具体的案例和解读，如果不是带着深刻的理解，是不会提炼至如此精准。读书的好处可能就是在于，有些以为自己已经理解和知道了内容，细细体味过后才知道其真正深刻之处。

《管理的常识》分七个主题进行讲述，每一部分的主题都是我们经常谈到或者涉足的，但是很多概念虽然经常接触但仍然非常抽象，当我们的工作没有得到很好的推进时，很可能是因为我们还没有掌握这些概念的真正内核。按照个人习惯，抽取一些给我印象特别深刻的要点进行记录：

让管理发挥绩效的7个基本概念，我的笔记仅挑选其中三个精彩的部分：

什么是管理

管理是权责利的分配，管理只对绩效负责，管理为经营服务。有效的管理者着重于管理时间，习惯做系统思考同时重视培养人（用人所长）

以上的总结，应该非常直白的指出了管理的内核，管理没有绝对的对错，而需要非常务实的面对事实解决问题。我对《卓有成效的管理者》一书中的两个概念印象非常深刻，一是管理者先管理自己，二是管理者要重视贡献，如果我们对关于管理迷失了，或者过于频繁的提及管理而没有真正对绩效发生作用的时候，我们就可以简单的回归的这两个问题，我是如何管理自己的，我的个人目标和组织的目标是否方向一直，我的行动是否已经达到预期？我所做的事情对下一个流程的执行者有什么帮助，提供了什么样的价值，有多少的价值？回答完这些问题，我相信我们所关心的管理会回归到非常务实的轨道之上。当我们渴望成为管理者的时候，经常看到的是管理者的光芒，但是在责权利的匹配上，永远都是均衡的，而且责任永远在前，权力为责任服务，利益以责任的完成情况予以衡量并给付，只有深知责任的重大，任务的艰巨，才会敬畏管理，也敬畏我们所管理的团队。

管理中还有一个非常重要的部分，管理者必须对团队绩效负责，而发挥团队的能力最重要的还是在实施管理的过程中的一些要点是否到位，关于什么是管理，陈春花教授把管理解读成非常明确的要点，这个几点我认为非常重要而且对照性非常强：

• 1、要让下属明白什么是最重要的

  我经常听管理者说下属思考不系统，没从大局去想，我非常不认同这个评价，首先要检讨的应该是作为管理者订立工作目标的时候是否能明确最重要的要求是什么，同时要理解员工所处的每一个岗位都有其最关键的职责，每个岗位坚守职责本身并没有错误，但是如果管理者没有灌输关键目标在各项工作中穿透的要求，那一定是管理者的责任而不是员工没有考虑大局的问题。清楚的交办，清楚的描述，清楚的衡量都是在管理工作中非常重要的因素，也是习惯。

  不要问下属是否明白你的话，一定要问“我是否已经表达清楚了”，“我有没有让你明白我的话”？

• 2、只谈解决问题

  在工作中我们更多的应该谈解决问题，为解决问题而努力，所有的事情都为解决问题而服务

• 3、管事而非管人，让事情具体化

  不要在管理中过多的强调对人的服从的要求，对人具体行动方式的管控，而应该让所要求的事情具体化，达到什么样的预期。这一点我感觉自己就非常需要检讨，我经常会要求自己部门所有的人员按照统一的方式做一个事情，对家里的孩子都一样，突然有一天孩子就说了，“我不一定要按照你的方式，也能做到的”，我觉非常实在，只要我们的目标明确，事情明确，完成什么事项，过程中注意什么细节，达到什么目的，过程应该是多种多样的，而人的特性也是多种多样的。

• 4、管理水平主要看个人目标与组织目标是否匹配

  这一点相信我们都不容易想到，管理水平究竟用什么衡量？工作业绩很重要，团队是否团结很重要，但是管理水平原来在我们定下团队目标，每个岗位的个人目标以后就能分出高低，这些目标从长远的线上是否满足组织要求，与组织目标吻合，这才是衡量管理水平的关键，把组织目标融合到个人目标中，体现岗位价值，为组织目标添加动力。

• 5、让一线人员得到资源

  这是我们最容易忽略的一点，管理者给予职位，但配套资源权经常并不清晰，例如核心的人事权和财务权，仍然没有得到充分的授权，仍然牢牢的掌握在远离一线的权力框架之中，以至于事情拖沓延误，错失商机。这样的损失并不容易显现在我们的“财务报表”中，因为经常是隐形的，所有的流程都是正确的，执行也是到位的，然而机会总是瞬间即变，这样的表外损失才是最大的风险。任何的管理设计，都应该严格满足权责对等的关键原则。

什么是领导（所有人都谈战略，谁为绩效负责？）

领导就是指影响别人，以达到群体目标的过程，领导其实是一个管理职能而非领导者，领导者也要发挥领导职能。这个解读非常重要，能把我们从一般的领导权力倾向拉回到领导责任这一角度。

我们经常把领导和管理合为一谈，然而两者是有区别的，领导者把握方向，影响他人去做领导者要做的事情，而管理者主要的工作是帮助同事发挥长处并避免用到他们的短处。领导者承担的责任是让企业有明确的方向，不断适应变化，确保组织的成长；而管理者只对绩效负责。

陈教授在书中指出了中国企业中面临的一个普遍现象：公司中层的管理者过多的谈论战略、变革、管理层建设，但很少听到关于制度规范的执行，具体问题的解决和行动方案；领导者则更多的关注业绩和执行力。这里的问题就是错位，沟通需要换位思考而管理则不需要，各司其职才是更重要的事情。（很常见吧？处于基层管理的常常谈策略，而高层盯经营业绩）。实际场景中或许领导者和管理者并不能简单的区分，而且管理者在一个小范围内也发挥着领导的作用，所以在谈领导者如何发挥作用时，管理者同样有参考意义：

领导者发挥作用的关键是影响力，影响力分别通过权力和魅力产生，两者缺一不可，权力的来源可能是法定的（如出资人、股东），或者通过任命而来的，但魅力包括了很多更深刻的作用，这也解释了并不是有职位有法定基础就能发挥影响力达到领导效果，个人魅力更是这影响力的关键，其中包括：（带*的是我认为特别值得强调的）

外貌：我觉得作为一本管理类书籍提及这一点还是非常务实，一旦我们面临公众（工作场景），让自己穿着整洁严谨本身就是一种影响力；

*类似性：类似性是指要让管理者融入组织本身，这里的融入是指自己要成为组织的一员，一起面对问题解决问题，成为其中。很多管理者习惯于点亮自己的个人成就或者出众的思维，例如总是表达对一个事情的预判，并不断强调，习惯了强调自己个人的业绩贡献，很少回归组织的集体贡献。这些都是对个人影响力的负面消化，这一点是我们在所谓管理岗位时非常容易忽略的。

好感回报：对待组织内部的成员，管理者应该乐于先付出，包括赞美、帮助、具体的善意的指引等

*知识：所有的管理岗位，都应该具备一定的专业能力，依托一定的专业能力在组织中成长起来，同时更重要的是把越能把专业知识转化成生活化的场景所能运用技巧和方法时，这种专业性是最强的。也就是说，尤其在中层管理岗位，专业知识非常重要，但与持有专业知识对比，管理者应该更善于把所把握的专业只是应用或转化至实际场景，以最浅白最直接的方式让别人应用专业知识。这个问题可能解释了一些组织中的疑惑，例如员工质疑为什么我的专业水平（资格证照）比上级要好，但是他能当上部门领导？

能力：求精不求多，很多管理者希望把自己塑造成面面俱到的十项全能，组织管理者是对业绩负责，这里面就涉及如何最有效的分工达到最优业绩的问题，希望全能是不现实的，即使带团队，我们仍然要回归务实，学会合作，学会当配角，学会不要勉强的奢望拿掉所有的成绩。

领导的技能还有哪些？书中归纳了三力：人际力、概念力和技术力，其中重要的一点是概念力，领导者要有把8句话说成1句话的能力，精准的为了目标而提炼，形成能指引行动的方向，不要让一个组织在各种猜想中前行。领导不一定是正确的，但是决策本身就是为了执行，当试错和担当的勇气都没有了，领导者本身就和一个员工没有什么区别了，所以，所谓的概念力，就是快速精准的提炼战略、方向、要求等一些列影响组织运作的核心。

什么是激励

激励是让人们自己作出选择并愿意为其付出。

关于激励，书中以工资为例讲述了一个重要的理念，激励可以分为保健因素和激励因素的：

所谓的保健因素是为开展工作而提供的调减，例如工资水平、工作环境、福利、工作制等，这些因素的特点是面向大部分员工，且由于其特性一般只升不降，其本身并没有激励作用，它的正向变化也只会降低不满；

激励因素则是为了做好工作而设定的，他能带来满足感，仅面向有限的部分人员，能引起员工思考工作和付出努力。

组织在设计激励方案时，要尽可能的引导需求而不是满足需求，这些需求包括成就需求、权力需求和亲和需求，针对不同的对象，配以不同的激励兑现才是最优方案。

当然我们也会疑惑，为什么有时候激励本身并没有发挥作用呢？问题就在于三个方面：一是工作超量，有能力的员工经常不断的承接更多的工作，当个人处理能力超限以后各种激励就不发挥作用了，这个问题日常非常常见，我们能看到部分优秀员工最终也会被沉重的工作量压垮，而同时身边的部分人员依然过得非常轻松，管理者更乐于把重要工作让优秀者承担而全然不顾其承受能力，对于能力一般的人员视而不见，最终就会导致各种激励不再发挥作用；其次是角色不清，责任不明，当个人所负责所承担的职责不明确的时候有目的的激励必然难以产生作用；三是不公平待遇，这里作者强调了“不公平是绝对的"这一理念基础，这是因为我们大部分人都会在收获收益的角度作比较，所以在确定激励的时候，组织一定要展示取得激励的人员付出了什么，过程是怎么样的，这样能在一定程度上降低不公平的感受。

激励本身的设计可以遵循两个原则：

1、游戏化，让人员能在工作中直接快速体验激励；

2、站在对方角度考虑，激励的关键作用是引导员工自行选择并愿意付出，所以没有站在对方角度而直接画饼的方式就一定要引起注意了，要让员工理解激励本身，也能在自己可控可选的范围内发挥作用，实现成效才是关键所在。

本书的其他章节每一个话题都非常有现实意义，包括决策、计划等日常工作中每天都要解决的事项。

我非常认同陈春花对管理的理解，她能在管理经典理论的基础上，结合具体的场景对管理上一些关键问题和细节问题予以解读和提出解决方案。在学习管理的过程中我最大的收获是学会管理自己，这并不是一种自虐式的自律，而是让自己尽可能的取得成效并让自己所在集体取得业绩的方式。同时，除了从组织管理的角度阅读本书，我觉得对自我管理，育儿教育在不少层面上都能直接应用。

管理者要想进步和真正的发挥作用，必须保持谦卑，学会并主动带团队，少谈个人成就，让员工有能力创造业绩。